电力企业的集约化财务管理工作

随着我国煤炭资源的日趋枯竭，国家在电力基础设施建设的投入越来越大，尤其是用于开发建设新型水利电站上的资金投入更是日益增多。海量的项目资金投向电力行业，给电力企业的财务管理带来了重大的挑战和考验。在这种形势背景下，强化电力企业财务管理措施，不断提升电力企业财务管理科学化、集约化水平，就显得尤为紧迫和重要。

当前，电力企业在财务管理的强度、难度，都呈现出前所未有的状况。这主要是因为近年来，我国煤炭的日益消耗、设备部件价格的不断上涨、新型设备采购力度的不断加大以及劳动力成本的不断增加，这些因素的互相传导和彼此叠加，就形成了电力企业综合成本的节节攀升。在这种情况下，电力企业如何管好本企业的财务，实现对企业成本的优质控制，确保每一笔资金使用效益最大化，这就成了电力企业亟待解决的一个重要理论课题和实践课题。这需要电力企业领导层及财务工作者具备高度的责任感和使命感，通过综合措施，以创新的思路和举措，坚持不懈地推进电力企业财务管理各项工作，推动电力企业经济效益不断迈上新台阶。

一、从制度层面强化财务管理

财务管理制度建设是根本性的、基础性工作，没有健全完善的财务管理制度，电力企业的财务管理就不可能实现科学化、集约化。加强财务管理制度建设，主要是从以下几个方面入手。一是建立职责分明、人与岗相适的财务管理职权体系。要按照“职务不交叉、权责相统一”的原则，对财务会计工作岗位进行分类设置，将不同的财务会计岗位职责以及相应的权限进行制衡，以此实现职责分工科学合理、集约高效。二是建立阳光透明的授权批准制度。对在涉及财务会计、资金流通等的管理权限、授权级别、相应责任进行明细，并具体设置好授权批准流程，以推动内部控制集约高效。三是要切实加强财务管理制度的执行力度。要加强财务管理制度执行情况的督促检查，强化激励奖惩机制，对制度执行良好的科室和个人进行奖励，在职务晋升、福利待遇方面予以倾斜；对制度执行不利，因履职不到位、责任不落实造成重大资金、经济损失的科室和个人，将对相关责任领导、责任职工追究相应的责任。

二、从成本层面强化财务管理

成本控制是财务管理的核心和关键所在。一家企业的财务管理的成效如何，最基本的成效就体现在企业对成本的控制是否能够实现综合效益最大化。当前，我国电力企业对待成本控制和管理仍然存在一些误区和偏差，一些企业管理人员、财务工作者认为，成本的控制和管理难以实现裂变效应，简单地迷信电算化会计技术，对通过理念创新、制度创新、流程创新实现的成本控制和管理效益扩张升级，缺乏积极性和创造力。因此，电力企业务必要从传统的成本管理模式中转变过来，加快推进现代成本管理模式的创新和建立。要积极构建大成本管理和控制工作格局，善于从企业管理、计量、信息、制度、教育培训等各个方面抓好抓实，成本管理与控制的基础性工作。电力企业的成本会计数据，如企业成本原始记录、会计凭证等，要与企业的生产经营活动动态联动，能够将这些成本会计数据准确、及时、全面地反映企业的各项生产经营活动。要从健全完善企业的采购制度和薪酬福利制度入手，对企业物资消耗情况、工资福利等方面的制度要及时实时调整，将企业的资源充分合理地利用起来，切实调动企业各方面的积极性。要高度重视员工的教育培训工作，切实提升员工加强成本管理的素质和能力。

三、从效率层面强化财务管理

现代互联网、信息及通信技术的迅猛发展，推动了企业经营管理信息化进程，对企业的财务管理也具有十分重要的促进作用。电力企业要适应企业信息化发展趋势，在财务管理方面，尤其是适应会计电算化的新特点、新要求，围绕提升财务管理效率这一基本要求，全面改进和创新企业财务管理信息化模式。一是要大力推进会计电算化工程建设。要综合运用好手工账和电子账务会计工具，要逐步将财务管理的主要模式转变为通过网络平台进行，并实行统一的共享的企业内部财务会计数据库。二是要企业内部要建立一个大家能通用的并且统一的财务软件协议，规定相同的数据接口，使计算机上不同数据可以互相转换，不同软件系统下的数据也可以互相使用，使计算机的不同系统实现数据共享，为将来实现计算机多种管理软件系统的互相衔接，也就是为以后企业在计算机集成应用上打下良好的基础。三是在进行财务会计软件的定制和采购方面，企业要加强与软件开发公司的对接沟通联系，将企业财务会计人员的基本情况，企业主要需要的财务会计功能，以及未来可能需要使用的软件功能准确及时地反馈给软件开发公司，督促要求软件开发公司尽量简化操作和减少一些不必要的财会软件功能。此外，还应与软件开发公司沟通协调，在签订合同的时候，要将建立起完善的会计软件售后服务体系纳入合同条款，以便企业在使用中存在的问题能够及时解决，使会计软件更好适应需要。

四、从人才层面强化财务管理

第一，公司要建立优良的培训机制，强化人员的培训效果，使会计电算化知识结构体系逐步完善，能够熟练掌握财会软件应用以及还懂得计算机系统维护的专业性人才，还培养一批懂得二次开发的后备技术人才，只有这样强化并落实好培训，才能在单位平常会计电算化工作中，解决财会人员业务工作中的技术问题，降低单位用于咨询维护电算化的费用，还能充分发挥会计电算化优势和所用财会软件的优越功能，真正为社会和用人单位提供既精通计算机信息技术且能熟练操作，又熟悉财务管理知识的优秀会计人员，正是由于有了这样一批财会人才，才使得我国的会计电算化管理事业，能紧跟时代发展步伐，表现出勃勃生机，为我国飞速发展的经济发挥出强大力量。第二，公司要牢固树立“人才是第一资源”的思想，时时把人才培养放在首位，不仅要吸收社会上优秀财会人员，还要及时不断加强培训，不断提高公司财会人员的各方面素质，重视本单位会计电算化人才队伍的建设，并且给自己不断补充优秀的会计电算化的高端专业人才，逐步优化公司的会计电算化人才格式，形成人人都是本岗位的专家型人才。第三，组织岗位培训，取得技术支持，让公司相关人员掌握更多专业和计算机操作的知识和技能，增强他们的工作信心和运用账务软件的积极主动性，大大提高自己工作效率，也可为企业带来更多收益。

在新形势下，加强电力企业的财务管理工作，将是一项复杂的系统工程，在实际推进过程中，不可能一蹴而就。这就需要电力企业紧密结合自身财务管理工作实际，制定切实可行的财务管理工作改进和创新综合措施，并按照“先易后难、统筹推进”的原则，在加强制度建设、强化成本管理、提高管理效率、注重人才培训等方面，制定并推行好“一揽子”举措，全面加快电力企业财务管理改革创新进程，从而不断提升电力企业财务管理集约化水平。

五、企业集团财务集约化管理的内涵

企业集团财务集约化管理的理论基础是财务管控理论。财务管控是指以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的管理方式使集团资本运动沿着企业集团整体财务价值最大化的目标发展。根据该理论，企业集团的财务管控模式可以分为三种：集中型、分散性和相融型，而财务集约化管理则是集中型财务管控模式的具体体现。

所谓财务集约化管理，是指以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网络化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征，以提高经营效率和经济效益为目标的集中、精益、高效的财务管理方法。财务集约化管理相对于传统的分散而粗放的财务管理而言，可以充分发挥企业集团的规模与效益，最大限度地提高资金使用效率、降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息的标准化水平，提高风险防控能力，它使财务管理的核算、管理、控制和决策功能得到了更加充分的发挥。

六、电力企业推进财务集约化管理的必要性

第一，电力企业推进财务集约化管理是解决财务管理存在的问题，提升财务管理水平的必然选择。我国电力企业规模大，分子公司多，管理链条长，管控难度大。虽然近年来采取了许多管理举措，但财务管理中依然有许多问题亟待解决。如核算标准不统一、资金集中度不高、融资权限分散、成本管理缺乏标准、风险控制薄弱等。这些问题的解决，必然要求电力企业在管理手段上、思路上、方法上进行全面革新，建立和推行财务集约化管理体系，全面提升企业的财务管理水平，充分发挥企业的规模效益。

第二，电力企业推进财务集约化管理是企业发展到一定阶段的必然选择。在20世纪80年代中期以前，国外大型企业集团基本采用的也是较为分权的财务管控模式。但是随着信息技术的飞速发展，在80年代后期，国外企业集团开始对财务管理模式进行彻底的重新设计，特别是1993年后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命后，全球绝大多数知名企业集团几乎都进行了业务流程重组，并建立了集约化的财务管理体系。因此，从财务管理的发展趋势来看，我国电力企业由传统财务管理方式向集约化的管理方式转变是企业发展到一定阶段的必然选择。

第三，电力企业推进财务集约化管理是适应国资委考核要求的必然选择。2010年国资委将对中央企业正式采用EVA指标进行考核。国资委之所以将EVA纳入对央企的考核，就是要引导中央企业实现科学发展，走集约化发展的道路，提高资本的投入产出水平。因此，对于电力企业而言，为了适应国资委的考核，必须进一步加强企业管理，苦练内功，将规模优势转化为效益优势，以财务集约化管理为重点和核心，全面提升企业的集约化管理水平。

七、国内外大型企业集团财务集约化管理经验

（一）国内大型企业集团财务集约化管理经验

我国企业集团的财务集约化管理起步虽然相对较晚，但近年发展很快，尤其是一些大型企业集团，如中石油、中移动，已经在财务集约化管理方面取得长足的进步，形成了适合我国国情和自身特点的财务集约化管理体系，对于电力企业推进财务集约化具有很强的借鉴意义。以下主要以中石油的财务集约化管理为重点，介绍我国企业集团在财务集约化方面的经验。

中石油围绕“建设具有国际竞争力的大型石油公司”的发展目标，已经逐步建立起以“一个全面、三个集中”为核心的集中统一的财务管理体制，即实行全面预算管理，实现资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理：中石油建立了全面预算管理的组织机构、完善了相关管理制度，将损益预算、资本支出预算、现金流量预算等全部纳入预算体系，确保了公司既定目标的实现。

资金集中管理：中石油主要依托银行的网银系统，对分（子）公司的资金实行收支两条线管理，每个分（子）公司均设置资金收入账户和资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只能于每日终了全额上划总部，实现收入全额集中。支出账户是分（子）公司唯一可用于对外付款的账户。该账户实行“日间按计划额度透支使用，日终由总部补平头寸”的管理方式，最大限度地减少了资金沉淀。同时，中石油对分（子）公司实行严格的资金计划管理，各下属单位按年、月、周、日编制资金收支计划，并在规定时间内上报总部。总部每日严格按分（子）公司当日的计划下拨资金或下达额度，分（子）公司则严格按计划对外付款，未列入计划的项目不予支付。

债务集中管理：中石油对债务实行高度集中的管理，统借统还。中石油在集团总部设立了长期负息资金和短期负息资金，用于反映总部与各分（子）公司之间的内部债权债务关系。对于分（子）公司的长期性、资本性债务，用长期负息资金进行置换；对于分（子）公司的临时性、周转性债务，则用短期负息资金进行置换，以此实现债务从分（子）公司向总部的转移，总部按一定利率对各分（子）公司的长、短期负息资金计收利息，实现债务成本的合理分配。

会计集中核算：中石油推行的是地区公司级的会计集中核算，主要采用“一个会计实体”模式，即对各地区公司所属分公司管理的主营业务单位采用一个会计实体模式，取消各分公司账套，实现“一个会计实体、一个账套、一个系统”，合并原有的多个会计实体为一个会计实体，使用一个账套。各分公司发生的交易和事项在一账套中进行统一的会计核算，简化内部交易、收付款等业务的核算流程。

除中石油外，中国移动在财务集约化管理方面也进行了大量的探索，取得了显著的成绩。中国移动在债务管理方面实施了高度集权的对外融资和对外担保管理；在核算方面执行统一的财务制度和会计核算办法；在预算方面实施全面预算管理，建立预算考核闭环体系；在资金管理方面实行收支两条线管理，建立资金内部调度体系；在信息系统方面建立全公司统一的ERP系统和会计集中核算系统；在风险管理方面建立了统一的内部控制体系等。

（二）国外大型企业集团财务集约化管理经验

在多年的管理实践基础上，国外大型企业集团，尤其是跨国公司，已经建立了较为成熟的财务集约化管理体系，其在资金集中管理和会计集中核算方面的经验对电力企业具有较强的参考和借鉴意义：

在资金管理方面，国外企业集团普遍采用资金的集中管理。以西门子公司为例，其全球资金管理主要由西门子金融服务公司来实施，该公司是西门子集团的金融服务中心和金融营运中心，集团下属各分（子）公司必须按规定将资金归集到SFS设立的资金池。SFS对资金的管理采用资金池的模式，目前在全球共有约60个资金池，负责各地区资金的集中。一般情况下是一个国家一个资金池，或者是一种货币一个资金池，在每一个资金池内部，资金实现自动归集，实现了集团资金的高效和全额集中；与西门子公司的强制资金集中管理不同，诺基亚公司实行的是资金自愿集中管理。为此，诺基亚成立了负责全球的资金管理的财务公司。TC通过向集团下属公司提供专业化的管理支持、优惠的存贷款利率、灵活的贷款政策等来吸引它们加入到集团公司的资金管理体系。虽然是非强制的，但是由于TC提供的各种金融服务对企业十分具有吸引力，所以所有下属公司都已纳入该资金集中管理体系。TC的资金集中管理主要依托诺基亚的全球战略合作伙伴美洲银行来进行。美洲银行为诺基亚公司量身定做的优质服务，包括内部企业清算、外部企业结算、外汇市场风险规避、短期投资、短期融资等。整个诺基亚公司的资金在瑞士的日内瓦和新加坡的两个结算中心进行汇总。美洲银行高效的计算系统使诺基亚全球的公司每天结账，整个集团的结账余额用于归还美洲银行的贷款，以天计算；如果出现透支，则直接记入贷款科目，按照事先协商的利率以天计算利息。诺基亚内部公司之间的资金短余，先在集团内部企业之间解决相互融资，整个集团的资金短余款用银行之间的信贷额度解决，这样保证了最小的成本和最高的灵活性。

在会计核算方面，国外大型企业集团普遍采用了基于ERP的会计集中核算模式。以美国杨森集团为例，其在各国或各地的下属制药公司，在所在地将财务与业务数据输入后直接远程传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。这样使得集团随时都可生成合并报表，进行财务分析，及时掌握整个集团的财务状况；诺基亚公司在全球使用相同的基于ERP的财务软件，通过全球联网，使诺基亚可以实时监控集团各项财务与业务数据。为提高会计信息质量和财务标准化水平，诺基亚公司还在各下属单位设置了相同的会计科目，采用相同的会计政策和会计核算手册，显著提升了会计信息的质量。

八、对电力企业财务集约化管理的借鉴意义

通过对国内外大型企业集团的案例分析不难看出，虽然不同企业集团在财务集约化管理的具体实现路径上不尽相同，但方向是一致的，即以公司发展战略为指导，以集中化管理为主线，以标准化为基础、以信息化为平台，实现对集团财务的集约化管理，提升企业价值。

（一）集中化

集中化是财务集约化管理的主线。总结国内外大型企业集团的财务集约化经验可以看出，集中管理是推进财务集约化的重要手段。通过集中管理，一方面可以发挥集团资源的规模优势，另一方面可以充分发挥集团总部的管理优势，提升管理效率和效果。在集中上要重点做好对两种资源的集中，即资金资源和信息资源。从国内外经验来看，这些大企业集团都不约而同地将资金集中和会计集中作为重中之重。通过资金集中不但可以充分运用集团内部的资金，提高资金使用效率，也可以充分发挥集团的信用优势，降低融资成本。应该说，资金的集中管理是财务集约化管理中效益最明显的一点；通过会计集中核算，集团可以实现信息资源的实时和全面共享，使集团的信息资源得到充分的应用，为企业决策提供及时、准确的财务信息。因此，电力企业集团要将资金集中管理和会计集中核算作为财务集约化管理的核心和重点，确保财务集约化管理取得实效。

（二）标准化

标准化是财务集约化管理的基础。虽然在上述案例中对有关标准化的内容涉及的不是很多，但是在这些案例的背后支撑其运转的是一系列的标准，没有这些标准的支撑，财务集约化管理体系无法运转。这些标准包括业务流程标准、组织体系标准、信息标准、政策标准等。因此，电力企业集团在推进财务集约化管理的过程中，要将标准化作为重要的工作基础，系统梳理财务集约化需要建立的主要标准，为财务集约化的顺利推进奠定坚实的基础。标准化建设虽然是基础工作，但其难度很大。在推进财务集约化时，首先要对企业的流程进行梳理，实施流程再造，从而在集团内部建立起统一、标准的业务流程。从国外企业集团的集约化经验来看，在实施财务集约化之前均要对业务流程进行再造。这一过程不但需要耗费大量的人力物力，同时还需高层领导的大力支持，否则很难成功；流程再造之后需要对组织体系进行完善和调整，建立集团标准化的组织体系，这一过程由于涉及人员和组织的变革，难度也很大，同样需要集团主要领导的支持；除此之外，信息标准、政策标准的制定同样需要付出艰苦的努力。标准化作为财务集约化的基础工作，一定要做实、做细、做好，否则将严重制约后续工作的开展。

（三）信息化

信息化是财务集约化管理的平台，是实现集约化管理的载体。国内外企业集团的财务集约化管理都以良好的信息系统作为支撑平台。在信息平台的选择上，国内外企业集团普遍采用ERP系统，该系统不仅可以实现会计信息的有效集中，还能实现财务与业务的有效集成，实现横向贯通。在信息系统的功能上，不仅要满足常规财务管理需要，还应具有自动对账功能，能够满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况。为了实现财务数据的高效集中，电力企业在信息系统的设计中建立起两级数据中心：集团总部数据中心（一级数据中心）和省级电力企业数据中心（二级数据中心）。财务数据首先在一级数据中心进行集中，然后及时同步到总部数据中心，实现集团财务数据的实施集中。

财务集约化管理体系是对原有财务管理的一次全面革新，其构建是一个复杂的系统工程。做好财务集约化工作，不仅需要财务部门的努力，同时也需要企业领导的全力支持、各业务部门与财务部门的通力协作以及全体职工的大局意识，只有企业上下共同努力才能最终取得成功。