迈克尔·波特的战略定位思想的卓绝之处就在于，战略定位可以使企业在行业中面临“扩展竞争”时预先就能获得可持续竞争优势，从而具备了经营成功的前提。战略定位是在企业经营环境分析的基础上，其中最关键的是在行业结构分析的基础上，明确企业所面临的威胁和压力，以及这些威胁和压力产生的深层次原因，这样才能使企业的优势和劣势显露出来，从而使企业在行业中占据最有利的竞争地位，进而使企业持久地获得超常回报。
迈克尔·波特的战略定位思想是对传统战略思想的一次革命。只有当企业预先获得竞争优势，或者说，只有当企业预先在行业中占据最有利的竞争地位，企业才能应对行业中的五种竞争力量，包括现有竞争对手的竞争、潜在竞争对手的进入、供方议价能力、买方议价能力和替代品威胁。这意味着，企业所要应对的不仅是现有竞争对手的竞争，而且是包括五种竞争力量在内的“扩展竞争”。换言之，企业仅仅考虑与竞争对手的竞争是远远不够的。例如，企业通过抢夺竞争对手的市场份额而获得的利润，可能轻易地被具有强大议价能力的供方和买方转移出去；如果企业历经艰难险阻打败或消灭了竞争对手，可能会引来更具威胁的潜在竞争对手的进入；即使企业通过侵消竞争对手的市场份额而获得了强大的市场力量，也可能因为替代品威胁而无法通过索取高价格补偿企业所付出的成本；或者，企业通过价格大战而使竞争对手大败亏输，但因为牺牲了产品或服务的品质而迫使顾客选择了替代品，企业因此而得不偿失；如此等等。
预先获得的竞争优势是具有可持续性的。这是因为，第一，从行业结构的角度来看，尽管行业中的五种竞争力量本身是不断变化的，但是，行业结构在相当长一段时间内是具有稳定性的。这一点虽然颇有些出人意料之外，但其实是在情理之中。例如，人们认为技术进步会影响企业的竞争地位，但是，技术进步同样会影响竞争对手、供方、买方、潜在进入者、替代品生产者等。因此，尽管行业中的五种竞争力量发生了变化，但是，行业结构却是相对稳定的。正是由于行业中五种竞争力量的相应变化，通常呈现出“红皇后效应”，从而形成了行业结构的“钳制作用”。一贯以“叛逆的管理思想者”著称的亨利·明茨伯格也指出，虽然人们动辄认为企业经营环境是剧烈动荡的，但是，在相当长一段时间内，企业经营环境其实是相对稳定的。[86]第二，从竞争优势的内涵来看，尽管竞争优势是相对于竞争对手而言的，但是，竞争优势并不是通过打败或消灭竞争对手而获得的，其归根结蒂取决于企业为顾客所创造的价值，要么是为价格敏感型顾客提供高性价比的产品或服务，要么是为非价格敏感型顾客提供高附加值的产品或服务。如果一个企业真正地满足了顾客需求，那么，该企业就可以获得顾客心理上的满意和行为上的忠诚。在这种情况下，具有竞争优势的企业完全可以通过获得顾客满意和顾客忠诚而使优势持续下去。第三，从行业环境的角度来看，竞争优势固然是相对于竞争对手而言，但它体现在通过战略定位创造差异性来获得比竞争对手更高的经营业绩，而不是体现在比竞争对手在经营活动上做得更好。因此，成功的战略定位不会导致企业间的模仿，即不会导致行业的趋同竞争。而且，企业往往是通过选择和保留“好”的竞争对手，并保持“好”的竞争对手的生存力，同时还要将“坏”的竞争对手转化为“好”的竞争对手，来保持或降低行业的竞争强度，维护或提高行业的盈利潜力。在这种情况下，行业结构是相对稳定的，并且通过企业战略定位而不断优化，这就使得企业竞争优势具备了坚实的行业结构基础。
帮助企业预先获得竞争优势也是管理者的职业素养的真正体现。正如肯尼斯·安德鲁斯所说，战略决策是一个创造性的活动。因此，管理者在进行战略制定的过程中，必须呈现出一个创造性的成果，可持续竞争优势正是这种创造性成果之一。迈克尔·波特把亨利·法约尔的计划思想称为企业战略的第一种思想。亨利·法约尔将“计划”作为管理的首要职能，即管理者首先要“指出所要得到的结果，采取的行动，经过的阶段，使用的手段”。这意味着计划首先必须为一个组织制定目标，从而为其它管理职能发挥作用提供前提。[87]伊迪丝·彭罗斯也认为，企业资源本身并没有价值，只有管理服务的供给才能使企业资源真正转变成企业成长的资源——企业本质上是一个管理型组织。[88]企业预先获得竞争优势，一方面意味着，企业的资源配置决策有了明确方向，即企业的资源配置应当有利于加强企业在行业中的竞争地位，而不是相反；另一方面也意味着，企业必须确定并表达一种能代表自身特色的价值主张，如为顾客提供高性价比的产品，或为顾客提供高附加值的产品，即便这意味着企业会因此而放弃某些机会。这是因为，预先获得竞争优势要求企业的价值主张必须具备连续性。如果失去价值主张的连续性，企业就很难发挥竞争优势的作用，也很难在市场上建立卓越的信誉。因此，频繁的“流程重组”、“战略转型”、“组织变革”、“企业再造”，实际上往往是管理者缺乏战略思考和企业逐渐走向平庸的表现。
也许是由于企业失败率居高不下的缘故，许多学者和管理者都把“活着”作为企业的使命。尽管企业“活着”不易，但是，如果把“活着”作为企业的使命，就违背了企业的本质。这是因为，作为一种组织，企业不以自身为目的。从管理者的角度来看，管理者不但要让企业“活着”，而且要让企业“活得好”、“活得久”，这必然要求体现在企业能够持久地获得超常回报上。因此，迈克尔·波特认为，要持久地获得超常回报，企业就必须具有可持续竞争优势，这意味着企业所处的竞争地位必须是有吸引力的竞争地位，这需要企业正确地进行战略定位。[89]
通过优势进行竞争的思想与许多管理学大师的思想也是吻合的。彼得·德鲁克认为，“管理不仅仅是一种被动的、适应性的行为，它还意味着采取行动使所要求的结果得以实现”[90]。换言之，管理者的管理活动必须使企业超越对环境的被动反应，而能够自主地影响和塑造环境。当然，我们不排除管理者在不具有竞争优势意识的情况下也能实现企业的宏大目标，这要么是暗合了竞争优势的原理，要么是若干偶然因素阴错阳差导致的成功；我们也不排除“在战争中学习战争”或“在竞争中学习竞争”的重要性，但是，绝不能因此而降低或否认预先获得竞争优势的重要性，竞争优势应当而且必须成为竞争性市场中企业经营业绩的核心。正如迈克尔·波特所指出的，从经济角度讲，“试水”往往是没有可持续性的。[91]管理者不能把企业抛至市场竞争的大海中再来寻找海岸。正因为如此，迈克尔·波特要求管理者帮助企业在竞争性市场中预先获得竞争优势，正如中国兵圣孙子所说的“先胜而后战”。
不妨再来回顾一下几种不同的观点。亨利·明茨伯格提出了“浮现战略”的观点，认为战略并不都是预先由高层管理者设计出来的，而是在企业经营活动过程中，慢慢浮现出来的。这就像一个制陶师在制陶过程中，陶制品的制作过程是一个边做边想边改的过程。现实中，不排除出现这样的情况。例如，亨利·明茨伯格在不同场合反复指出，本田摩托车在美国市场的成功就不是预先设计出来的。[92]但是，如果透过现象看本质就会发现，在此之前，本田公司推向美国市场的摩托车一直没有打开销路，直到后来，本田公司实行了差异化经营战略，为美国消费者提供独特的摩托车，才使企业在行业中占据了一个有利的定位。当然，亨利·明茨伯格并不否认自上而下式制定战略的作用，但他认为，通常由高层管理者制定的战略规划本质上并不是计划，而是战略设计，它需要高层管理者的创造性活动。在这个意义上，最关键的战略要素是高层管理者的洞察力。正如阿里·德赫斯所指出的，有效的战略规划的真正意义并不是做出计划，而是要改变——改变战略决策者头脑中的思维模式。[93]在这个问题上，加里·哈梅尔似乎也认同亨利·明茨伯格的观点。他认为，战略是一种革命，而高层管理者往往是传统的坚定捍卫者，他们是革命的障碍，正如瓶颈是在瓶子的上部一样。[94]总之，任何一个企业的战略决策者都不能墨守成规，按部就班，而应该积极创造，帮助企业预先获得竞争优势。
帮助企业预先获得竞争优势也是企业管理者提高其工作质量和生活质量的一个重要方面。许多人把战略管理视为一个神秘的工作，甚至视为一个令人恐惧的工作。例如，罗杰·马丁说过：“真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞……为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。”[95]如果真的是这样的话，那么，战略决策者怎么可能从容、优雅地工作，这样的工作质量会高吗？进一步地，管理者也是有血有肉的人，如果整天战战兢兢，他的生活质量会高吗？在现代社会，管理者是一个庞大的群体，试想，如果这个群体都是愁眉苦脸、心惊胆战的人，他们的家庭还可能会是幸福安康的家庭吗？这个社会还可能会是一个充满生机和活力的社会吗？
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