建立持续竞争优势

零售战略中的最后一个因素是零售商建立持续竞争优势的途径。持续竞争优势（sustainable competitive advantage）是一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势。

建立一项竞争性优势意味着零售商要在零售市场围绕自己的地盘筑起一堵墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引该零售商市场中的顾客。如果这个零售商围绕这个极富吸引力的市场筑墙，它的竞争者就会尝试着推倒这堵墙，而任何优势都会被竞争性力量所侵蚀；但零售商可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势。如此看来，建立一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。

零售商建立持续竞争优势的五大机会是：顾客忠诚度；店址；与供应商的关系；忠于职守且高效的员工；低成本运营。下面将对每一个要素进行分析。

（一）顾客忠诚度

顾客忠诚度（customer loylty）的意思是顾客总是到一个商店购物。忠诚不仅仅是更喜欢哪个商店，它更意味着顾客是忠实的。例如，忠实的顾客会一直在电器城购物，即使Best Buy（百思买）开了一家距离更近、提供商品品质更高或价格更低的商店也是如此。零售商建立顾客忠诚度的途径如下：定位；顾客服务；以数据为基础开展的零售；特色商品；商店环境。

1.定位

零售商通过将自己发展成一个清晰而有特色的零售商形象来培养顾客忠诚度，并且通过提供的商品和服务来加强这个形象。

定位（positioning）是在顾客心目中通过对零售组合的设计和实施树立相对竞争对手的零售商形象。

定位强调在顾客（而非是在经营者）心目中的形象，这是至关重要的。于是，零售商需要探究应树立怎样的形象，并且要明确它的形象是否与其目标市场顾客的需求一致。

经营定位：即是向消费者传递“我们是什么，我们有什么”这样一个信号，如果消费者认同，意味着百货店的经营成功。

近年来，两种对立的定位理念流行起来：大规模销售和利基（Niche）零售。

大规模销售：指商店提供折扣或价值导向的形象、宽和深的商品组合，如沃尔玛。

利基零售：商店识别特定的顾客细分市场，并动用独特的战略去满足这些细分市场（而不是大众市场）的需求和欲望。利基零售可以创造高水平的顾客忠诚，保护商店免受一般竞争者的压力。

利基（Niche）：是指针对企业的优势细分出来的市场，这个市场不大，而且没有得到令人满意的服务。产品推进这个市场有盈利的基础，在这里特指针对性、专业性很强的产品。按照菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。例如：玩具反斗城专门定位于孩子年纪尚幼的父母；凯瑟琳商店（catherines store）则主要为肥胖女性提供大号的流行服饰。

大规模销售和利基零售都非常流行，因此有零售学家将这个时代称为分叉零售时代。这意味着走中间道路的零售企业将没落，既没有价格竞争力又没有独特个性的企业在竞争中的处境必将更加艰难。

2.顾客服务

构成顾客服务的要素有：营业时间、停车场、店堂陈列的购物友好性、信用卡的使用、销售人员、礼品包装之类的便利服务、卫生间、员工的礼貌程度、送货政策、顾客结账花费的时间和顾客跟踪。

上述要素并不一定同时具备，因不同企业的零售战略不同而不同。

顾客服务的满意度受期望值和过去经历的影响，消费者对顾客服务的评价取决于他们的感知（未必是真实情况）。不同的人对同一服务的评价差异巨大。因服务具有无形性，即使是同一消费者，也可能在不同时间对同一企业的顾客服务给予不同的评价，尽管该服务也许始终如一。

案例：

宝姿对VIP客户的管理经验

对VIP客户的重视最初来源于宝姿的经营业绩分析，以25～40岁成熟女性为市场定位的宝姿，其VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%。

春天百货研究发现，最顶端5%的VIP客户能够产生30%销售额，30%的VIP客户能够占据80%以上的销售额。因此，春天百货不惜重金打造VIP客户服务。

2006年，春天百货的VIP顾客对集团整体销售额的贡献率为42.8%，到了2008年，这一比例已经上升至51.9%。

管理重心是VIP服务，春天百货各家分店通常每月甚至每周都有VIP活动，内容方方面面，涉及子女教育、着装建议、时尚话题等，春天百货甚至专门组建了特殊的VIP服务部门，这些在内部被称为白金秘书的员工为高端顾客提供一对一服务，从预约购物时间、停车泊车到陪购等一整套全线服务。

以春天百货南宁店为例，共有12名白金秘书，负责200多名VIP的关系维护。一个长远的计划是其每人能服务50～100人。

在南宁这类中国二、三线城市，收入两极分化更为严重，能否抓住和留住大客户，对春天百货来说至关重要。

3.数据库零售（database retailing）

数据库零售（database retailing）是指利用有关顾客资料和消费模式的计算机文件［数据库（data warehouse）］，制定并实施零售方案以建立顾客忠诚度。

4.特色商品

零售商很难通过商品来建立顾客忠诚，因为竞争对手们会很快采购并销售相同的商品。但零售商可以过开发商店自有品牌——这些品牌的商品只有在他们的商店才可以买到——来获得持续竞争优势。

5.建立和维持商店形象

创造和维持零售形象是一个复杂的、多步骤的持续过程。一般情况下，购物者在3秒钟内就能确定有关商店的以下信息：店名、营业范围、与众不同之处、商品价位和特色。若没有独特的商店形象，人们就不会在众多的零售店中发现你的商店。零售商需要通过店堂装潢、商品布局等方式打造商店的氛围。

商店氛围是顾客逛商店时的心理感受，对零售商形象具有重大影响。它是商店的个性化特征。零售商通常从外观、内貌、店内布局和店内陈列4个方面来创造氛围。

商店的外观会强烈地影响商店形象，因此需要进行相应的规划。将建筑风格、环境特点、企业标准色、店内商品陈列等有机结合起来，既风格独特又和谐统一，使店面装饰为促进商品销售业务的开展发挥更大的效能。商店外观包括店牌、商店入口、LOGO、橱窗陈列、停车设施等具体细节。

店牌：是展示一家商店名称的符号。一般是霓虹灯式的，并与商店的标识组合在一起。店牌的位置突出且能吸引注意力。店牌可以是华丽而俗气的或是典雅而精致的，这些都会影响商店形象。世界上最广为人知的店牌是麦当劳的金色招牌。

LOGO：挂在商场门前店名的标记或高层建筑物上端显示方位和宣传的标识。LOGO设计应“新颖、醒目、简明”，突出商场的经营特点。

商店入口：商店入口的设计涉及三大决策：首先，确定商店入口的数量。很多小商店只有1个入口，而大型百货店可能有4～8个或更多个入口。商店如果想吸引驾车者或步行者，至少应开设2个入口（一个在店前吸引步行者，一个店后紧邻停车场）。店前入口和店后入口有不同的作用，所以要分别设计。

橱窗陈列：橱窗陈列有两个目的，辨识商店及其商品，吸引人们进入商店。通过展示具有代表性的商品，商店可以产生一种整体性购物氛围；通过展示流行的和当季的商品，商店可以展现其紧跟潮流的形象；通过展示促销商品，商店可以吸引价格敏感型顾客；通过展示与商品无多大关系的抢眼的陈列，商店可以吸引步行者的注意；通过展示公共服务信息（奥运会的符号），可以表明该店关注社会服务。图6-1-1至图6-1-5展示了不同风格的橱窗陈列，它们有一个共同点，那就是非常吸引人。

图6-1-1 巴黎春天百货的橱窗

图6-1-2 BLOOMINGDALES的橱窗

图6-1-3 SELFRIDGES（塞尔福里奇）橱窗（一）

图6-1-4 SELFRIDGES（塞尔福里奇）橱窗（二）

图6-1-5 BARNEYS（巴尼斯）的橱窗

图6-1-6 BARNEYS（巴尼斯）百货

停车设施：充足、免费的停车位能创造有利的购物氛围。一些顾客会为了节省停车费而匆忙跑进商店，只购买少量商品就迅速离开。如果商店的停车场、人行道和出入口堵塞，也会削弱其良好的购物氛围。与那些在舒适环境中购物的人相比，挤在人群中的顾客通常会缩短购物时间，心情也会更差。

商店的内貌包括：店内通道、店堂颜色、灯光、背景音乐、店内温度、电梯、柱子、天花板、试衣间、休息座椅、收银台、服务台、店员的服务水平，等等。

比如购物通道既要畅通又要方便，且宽敞明亮，有视觉导向作用，指示标志明显，引导消费者自然而然地进入卖场。店堂色彩要结合店内的空间特点配置店堂色彩。

店堂照明以自然光照为最佳，保证商品原有的色彩不失真，并且节约能源。在店堂内适当播放轻音乐，也可以减低噪声对人们的刺激。控制好室内外温差，保持店内空气清新，使人有舒适之感。彬彬有礼、衣冠整齐且知识丰富的员工会有助于产生积极的氛围，而举止不雅、衣冠不整且知识匮乏的员工会造成消积的影响。如果商店采用自助服务，就不可能树立高档商店的形象。

店内布局和店内陈列在零售营销中非常重要。国际零售营销协会的调查结果发现，在所有的购物决策中，74%都发生在店内。赋有艺术性的商品陈列能激发人们的购买欲，如图6-1-7所示。

图6-1-7 HARVEY NICHOLES（哈维·尼克斯）的商品陈列

采用先进技术的商店可凭借其速度和效率给顾客留下深刻印象，而使用低级和过时技术的商店会使顾客产生厌烦情绪。现代化的建筑（新店面和新店牌）和新设备（灯、地板和墙面）比旧设施更能营造出受人们喜爱的氛围。

不管商店的外观和内貌给人留下多么深刻的印象，不整洁的商店仍会使顾客产生不好的感觉。装修可改善商店外观，升级商店设施，重新布置空间。通常，改建完成后可使销量和利润大增。

（二）店址

“零售的三大要素是什么？”这一问题的最佳答案是：“选址、选址、还是选址”。店址不仅是顾客们选择商店的重要依据之一，还是零售商们不易被模仿的一项持续竞争优势。

（三）与供应商的关系

零售商可以通过与供应商建立良好关系获得一些特权，包括：（1）地区经销权；（2）以比与供应商关系较差的竞争者更好的条件或更低的价格购买商品的权利；（3）商品短缺时的优先购买权。像与顾客建立关系一样，建立与供应商的关系也可以持续很长时间并且不易被竞争者替代。

（四）忠于职守且高效的员工

零售业是一个劳动密集型行业，员工在提供顾客服务和建立顾客忠诚度方面起主要作用。知识面宽、经验丰富并能致力于实现商店目标的员工，是一些零售商获得成功的一个重要因素。

（五）低成本运营

所有零售商都关心提供零售商品花费的成本。成本非常重要，即使是对蒂凡尼公司这样出售昂贵珠宝给不太在意价格的顾客的零售商来说，也是如此。如果该公司能以更低的成本提供与竞争对手相同品质的商品和服务，那么就可以得到比竞争对手更高的边际利润或以潜在利润吸引更多顾客并提高销售量。蒂凡尼公司可以利用这些额外利润提供更好的服务，以更多的商品分类和更多的商品展示来从竞争对手那里吸引更多的顾客，而不是以更低的价格。

家庭美元百货公司（Family Dollar）是一家折扣零售店，它通过自己的高效和低成本运营获得了一项竞争优势。公司拥有3000多家商店，年销售额为25亿美元，目标顾客是年收入在15000～25000美元之间的家庭。家庭美元百货的商店格局是不加修饰的折扣零售店，这样坚持了它低价面向低收入家庭的销售策略。这种零售业态是折扣店和便利店的一种混合业态。商店很小（6000～8000平方英尺），只提供有限服务，员工也很少，只收现金，位于低成本的社区中心。

有效的供应链管理在低成本运营中占据一个重要地位。例如，沃尔玛在美国的扩展战略就是通过在各个仓库的周围建立商店以降低配送成本。

为了建立一个持续性优势，零售商往往不会只依靠像低成本或优质服务这样单一的途径，他们需要多种途径在其“阵地”周围筑起尽可能高的围墙。例如，麦当劳公司的成功就建立在发展忠诚顾客，保持与供应商的良好关系，建立出色的信息和配送系统以及有效控制成本这些基础之上。

麦当劳的目标市场细分并未着眼于顾客服务，因为顾客们知道他们不可能吃到专为他们特殊口味而做的食品，但顾客希望吃到热的无需等候且价格合理的食物。麦当劳正是通过在顾客每次光临后都满意而归，发展了一个忠诚的顾客群。

为了满足顾客的所有期望，麦当劳大力开发在众多领域的经营能力。公司与供应商的良好关系使其能够一直保持食品的高品质成分。它的配送和存货控制系统使其能确保每一个商店的正常运转。通过发展食品制作体系和对商店管理人员的再培训，麦当劳公司减少了顾客的等候时间。这种培训还意味着顾客会得到更快捷和更礼貌的服务。通过在一部分地区发展其独特的经营能力，麦当劳公司已成功地在其“阵地”周围筑起了高墙，以快餐模式直接面向有孩子的家庭。

总之，任何一家成功的零售公司都首先是零售战略实施的成功，无一例外。我们任选中外4个零售企业案例详细分析发现，企业在明确目标市场、零售业态和建立持续竞争优势的过程中，抓住市场需求并能够满足市场需求，逐渐在竞争中胜出，成为行业领导者。

案例1：

北京菜百的经营战略：从百货到专营店的华丽转型

图6-1-8 北京菜百

北京菜百从1958年建店开始，销售额突破亿元用了34年时间，从1亿到5亿用了9年时间，从5亿到突破10亿用了4年时间，从10亿到40亿仅用了4年时间，从40亿到70亿用了1年的时间，从70亿到116亿用了1 年的时间。一个名不见经传的区域百货店，紧紧抓住黄金珠宝这一品类，从原材料采购、品牌设计、加工、质检、销售一系列环节打造出全国著名的“菜百首饰”品牌。这个过程是一个渐进的发展过程，如图6-1-9至图6-1-13所示，菜百自2002年至2010年各个商品部的经营情况。

图6-1-9 2002～2010年菜百金银珠宝类商品销售

图6-1-10 2002～2010年菜百日用品类商品销售

图6-1-11 2002～2010年菜百服装类商品销售走势

图6-1-12 2002～2010年菜百鞋帽类商品销售走势

图6-1-13 2002～2010年菜百化妆品类商品销售走势

图6-1-14 2007年菜百销售额结构图

图6-1-15 2010年菜百销售额结构图

从图6-1-9至图6-1-15中，我们可以清楚地看到菜百从一个区域百货店业态到黄金珠宝专营店的华丽转型。2007年起，菜百逐渐停止经营针纺织品、体育娱乐、家电和音像器材、文化用品、通讯器材等商品类别的经营，逐渐扩大黄金珠宝类商品的经营面积，最终成为一个家喻户晓的黄金珠宝专营店。

案例2：

王府井百货：由传统走向现代

麦肯锡曾经为王府井百货大楼做过定位：“品类齐全、质高价优的百货公司”。按照这个定位，2000年，王府井百货大楼启动整体改造计划。但服务的顾客群体没有离开主流消费群体，百货大楼要从传统走向现代首先要转变经营理念，顾客需要什么就卖什么，顾客的需求始终放在第一位。对目标顾客重新调整，按照顾客消费趋向，大楼将顾客群划分为五类：价格敏感型；传统实际型；现代女性型；追求购物乐趣型；时尚品牌型。把现代女性型、追求购物乐趣型和时尚品牌型三类消费者确定为主力顾客，重点经营国内一线品牌外，增加国际一线品牌、二线品牌的比例，将由原来的5%提高到20%～25%。

案例3：

杭州大厦：定位高档百货店的成功

杭州大厦购物中心成立于1985年，坐落于杭州最繁华的商圈武林广场，营业面积2.6万平方米。1993年制定一个目标：在5年内，把商场定位在中高档，；在5年之后，发展成高档百货店，和其他商场错位经营。

图6-1-16 杭州大厦

目前A、B、C、D4座楼的面积扩展至18万平方米。

2011年，香奈儿每月销售额在1500万元左右，LV每月销售额高达2000万元。

2010年，年销售额达到53.29亿元，同比增长22.62%，并成为全国首家年销售额突破50亿元的百货店。

自2007年到2010年，一直蝉联全国百货单店销售、利润第一的杭州大厦，2011年的业绩为60亿元，未能坐稳第一，被北京新光天地以65亿元的销售额超越。

确定目标顾客：

将目标顾客来源锁定杭州及周边地区，目标顾客的特征为中高收入人士，民营企业家和城市新白领占较大比重，年龄结构在30～45岁。以往他们购买高级时尚品和奢侈品的时候，常常会去上海或是香港，将这部分人留在杭州购物是杭州大厦的目标。

产品品牌：

1993年，引进Dior进入一层。

1995年，纪梵希、雅格斯丹入驻。

1998年，杭州大厦兼并“新天龙”，引入兰蔻、雅诗兰黛、倩碧、华伦天奴、巴利等名牌。

2004年，路易威登落户杭州大厦。

2007年，世界顶级品牌Armani入驻，在杭州大厦B楼开一个两层复合式专柜。

此后，Coach，Loewe，HERMES相继入驻杭州大厦。

目前，在已进入中国的全球服饰类奢侈品品牌中，80%以上进入杭州大厦，高中低档品牌形成了5∶4∶1的结构。其结果是原来到上海和香港购买奢侈品的顾客在杭州本地完成了购买。

杭州大厦建立了“品牌末位淘汰制”，每年调整的商品品种占25%。淘汰的标准根据市场销售排队。这样可以不断引进新品牌，淘汰业绩较差的品牌。

服务：

（1）知识化服务；

（2）贵宾式服务。

价格：

不追求廉价，价格相对稳定，不频繁促销。

环境：

图6-1-17 杭州大厦店内组图

杭州大厦定位的关键流程：

1.沟通

招商从沟通开始。首先需要找到国际品牌负责中国市场开发的负责人，然后让他们了解杭州市场和杭州大厦购物中心的声誉。例如，BOSS当时只在上海、北京等一线城市开专卖店，其负责人每隔半年要到这两个城市去一次，一次听说他要到上海，大厦就提前与他约好时间，准时去找他。他在仓库正忙着，大厦负责人就站在仓库与他交流了10分钟，但这是相互了解的开始。又如杭州大厦想引进BURBERRY，该公司在北京和上海都有销售，但是不想进杭州。杭州大厦邀请BURBERRY公司负责人来考察，并表示不进来也不要紧。负责人从英国飞到杭州，一看杭州的经济发展和杭州大厦购物中心的环境，最终同意进驻杭州大厦。

2.谈判

国际品牌在全球都有自己的发展计划，不会轻易改变。因此，仅仅承诺给予许多例如装修等方面的优惠措施，并不会招商成功。关键是在谈判中尽量多了解国际品牌的想法，多介绍自身的百货经营经验，甚至在谈判场所、吃饭场所等细节问题上也必须非常认真、谨慎对待。

3.服务

招商成功与否，不仅与沟通、谈判关系重大，还与提供的一系列服务息息相关。比如在引进登喜路时，杭州大厦领导陪同代理商一起去跟品牌商谈判；在专卖店装修时，购物中心工程部全力配合；在新品牌推广时，购物中心的领导亲自到场支持。为了引进路易威登，大厦不惜拆除了一层门口的自动扶梯，以与路易威登的风格和理念相符合。这样，形成了一个良性循环，越来越多的国际品牌入驻了杭州大厦购物中心，包括GUCCI、DIOR、阿玛尼、万宝龙等。

4.频繁的全员培训

一是制定各级员工的培训制度和计划，开展各种类型、各个层次的定期或不定期培训。从1996年开始，浙江工商大学在杭州大厦开设管理人员大专班，杭州大厦要求部门负责人以上必须具备大专以上学历，并作为达标内容之一。另外，每年都进行分类服务员的专业定级、普通话、基础英语等专项培训，把职工的升级提拔与学历、培训、技术等级结合在一起。二是制定和完善各类规范及员工的服务、纪律等制度、条例，并装订成《员工手册》。三是完善各类考核办法，如工资定级考核、业务考核、服务质量考核等。

香奈儿精品店每月销售在1500万元左右，LV每月销售额高达2000万元。自2007年开始，一直蝉联全国百货单店销售、利润排名第一的杭州大厦，2011年的业绩为60亿元，未能坐稳第一，被北京新光天地以65亿元的销售额超越。

案例4：

塔吉特公司：高端折扣百货商店是制胜之道

塔吉特2010年销售额673.90亿美元，利润29.20亿美元，利润率4%，排名世界零售500强第10名。

塔吉特公司将自己定义为：在干净、宽敞和友好的商店中，以诱人的价格销售高品质商品的高端折扣百货店。1962年，第一家塔吉特商店开在明尼苏达州的罗斯维乐尔。企业的发展遵循着由小到大的路径。现在，塔吉特公司在48个州设有近1700家店铺，员工超过36万人。该公司名列美国零售企业前六强。

塔吉特经营的商店类型包括塔吉特折扣连锁店、塔吉特网上商店、超级塔吉特工厂店。塔吉特以增长为导向的目标，通过提供卓越价值、持续创新和极佳的顾客体验，通过始终如一地履行“期待更多，花费更少”的品牌承诺，让塔吉特成为顾客喜欢的购物目的地。

商店的顾客主要是中产阶级和受过良好教育的人群。顾客的平均年龄是42岁，家庭年平均收入约6万美元，三分之一的家庭有子女，且半数已完成了大学教育。塔吉特公司的定位异常出色，它将自己定位为一家每日低价的百货连锁折扣店。店内铺着油毡地毯，配有购物车及简明的商店布局图。但塔吉特公司又被看作是高端百货折扣商店：期待更多，更多卓越设计，更多你在别处无法买到的独创商品，而花费更少，就是如此简单。

塔吉特连锁商店从未忘记其折扣百货商店的定位：“在竞争日渐激烈的零售业，我们通过取悦顾客并让他们感到惊奇来维持与他们的关系。为此，我们不断提供顾客支付能力之内的新产品，满足其购物需要的新型商店设计，以及包括食品、药品和星巴克产品与服务的便利组合。”公司为其身为折扣商店却提供卓越的顾客服务而自豪：“我们承诺永远让顾客愉悦，我们通过不断增加新的尝试，提供新款式和新商品的完美搭配，超越顾客期望，使他们满意。”塔吉特公司通过大量的广告、分布在8个州的分店和免费电话服务中心（每周7天，每天17小时）与顾客保持联系。

塔吉特公司称其员工为“团队成员”，并称：“我们的团队成员关系很好。我们为他们提供了广泛的免费福利，包括退休金计划、401（k）计划、内科和牙科计划、退休医疗计划、短期和长期的伤残保险、带薪假、学费报销、各种团队成员支持计划、人寿保险及商品折扣。这些福利的享有资格或等级取决于团队成员是全职还是兼职，以及服务的时间。”

塔吉特公司经常率先采用智能、独创的新东西。2008年它发布了装有内置数码摄像头的礼品卡，该卡配有120万像素显示芯片，虽然照相功能不佳，但可以用它买尿不湿、洗衣粉和衣服等。这种卡价值50元至1000元不等，拥有8兆存储容量，可存约50张图片。塔吉特公司在新技术方面投入相当大，在科技和基础设施方面不断投入，包括安装增强型顾客服务系统、创建保鲜食品与日用商品的新型配送中心以及第二个target.com订单处理中心。

塔吉特公司重视回报社会，自1946年以来，塔吉特捐献了5%的营业收入。近几年，公司每周的捐赠额都超过300万美元。