创新班组建设使企业获得竞争优势

(二)创新班组建设使企业获得竞争优势

面对日趋激烈的市场竞争，东风汽车有限公司(以下简称东风汽车)着力在创新班组建设上下工夫，依靠“五大五小”班组建设模式激活了职工创新活动，成为企业强劲的发展动力。所谓“五大五小”班组建设模式，就是围绕“五大内容”(学习、改善、安全、生产、管理)在班组开展“五小活动”(小课堂、小课题、小环境、小指标、小团队) 。

东风汽车2003年与日产自动车株式会社合资后，一方面，精心培育“王涛班”、“国华班”等一批学习型标杆班组，并及时总结提炼它们的做法经验，逐步在全公司推广，使“创建学习型组织，争当知识型员工”深入人心;另一方面，也积极借鉴、植入日产公司的国际化管理理念和方法，与班组建设统一整合，形成一套工作标准、流程、台账、图表和作业指导书。2006年8月，东风汽车下发了《关于进一步加强班组建设的通知》，明确推进以现场为中心、以改善为重点、以员工为主体、以绩效为目标的班组建设，构建围绕“五大内容”开展“五小活动”的班组建设模式。同时，成立公司班组建设领导小组，组长是公司董事长和日方总裁，并明确制造规划部、经营规划部、人力资源总部等九大职能部门作为成员单位，办公室设在工会工作总部，既为班组建设提供有力的领导、组织、业务保障，又形成党政领导、部门协作、工会牵头、全员参与的工作格局和整体合力。同年11月10日，东风汽车召开班组建设推进会，当场向9个职能部门下达了“班组建设责任书”，全面启动“五大五小”班组建设工作。

自2003年以来，全公司共选树了200多个“五小”标杆班组，创建了101个“安全健康小家”，先后有8个班组获得全国五一劳动奖状、5个班组获得全国工人先锋号、12个班组获得湖北省五一劳动奖状。随着“五大五小”活动的广泛开展，“五大五小”活动已在全公司3464个班组深深扎根，不断释放出有效提升班组建设水平的巨大能量。以公司下属的东风汽车股份有限公司为例，仅2011年由班组担当完成的162项改善成果，就为企业创效3000余万元。统计显示，2003～2011年，公司汽车销量从29.9万辆增长到147.7万辆，并实现安全环保重大事故六杜绝。其中，仅由班组担当完成的改善成果就达16761项，为企业创效4.43亿元。

在东风汽车，“五大五小”活动强调把班组建设的“制度化、标准化、规范化”作为根本性工作来抓，相继制定了“班组工作评价标准”、“先进班组和标杆班组评价细则”、“先进班组奖励办法”等一系列制度，各基层单位还因地制宜地出台更加细化的规定，使得班组建设始终运行在制度化的轨道上。事实上，由于“五大五小”班组建设既强化了员工依制度办事、按标准作业的意识，促进了员工行为规范的养成，又注重班组文化建设的多元化、个性化，增强了员工心理和认知的包容性，最终成功实现了国企和外企管理机制的有效融合，为企业竞争力的提升提供了强有力的制度保障。而相关制度和机制建设步伐的加快，又为“五大五小”班组建设的常态化和长效化提供了有力保障。在东风汽车，从公司到各事业部、分厂、车间，层层成立了一把手任组长的班组建设领导小组，并对“五大五小”活动做到“五个纳入”，即将活动管理工作纳入各部门工作职责中、将活动纳入各项管理工作中、将活动费用纳入年度预算中、将班组长培训纳入企业培训计划中、将开展活动评比纳入公司表彰工作中。

“五大五小”活动立足本职岗位，从改善生产工具、减少走路步数等每一个小处着手，其中“小课堂”重在提高员工思想政治素质、科学文化知识、技能业务水平; “小课题”重在增强员工的改善欲望和创新激情，提高岗位工作效率、工作质量; “小环境”重在强化员工的自我防范和保护能力; “小指标”重在调动和激发班组员工的工作积极性、主动性和创造性;“小团队”重在推进班组建设制度化、标准化、规范化。也就是说，“五大五小”活动的核心是尊重员工主体地位、发挥员工主体作用，一方面，让员工感受到前所未有的被尊重、被认可、被依靠，从而更加激发主人翁意识和创造活力;另一方面，也让企业充分感受到员工的力量和价值，从而更加坚定地“依靠”员工，实现企业与员工共建共享。