人力资源帮助企业获得竞争优势的条件

第二节　人力资源帮助企业获得竞争优势的条件

上一节我们从理论和实践两个角度，阐述了人力资源在当今企业生存和发展中的重要作用。然而，人力资源是如何在企业经营管理中发挥作用，通过怎样的作用机制使其成为企业获得竞争优势的源泉，是很多学者和实践人士讨论的话题。本节将运用美国康奈尔大学Wright教授的理论研究框架，来阐述人力资源帮助企业获得竞争优势的过程。

按照Wright教授的观点，一个企业的人力资源若想帮助企业获得竞争优势，必须满足四个条件：人力资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和被组织化的。根据四个条件英文单词的首字母缩写，这个框架被称为VRIO模型。V（value）代表人力资源的价值性，R（rareness）代表人力资源的稀缺性，I（inimitability）代表企业人力资源的不可模仿性，O（organization）代表人力资源的组织化。

为了更加全面地介绍这一理论模型的科学性和合理性，我们从这一理论模型的渊源开始，向大家介绍VRIO模型。

一、VRIO模型的渊源——企业内部分析框架

如前所述，企业为了获取长期发展的可持续竞争优势，已经将关注的重点由外部转向内部。关注内部的能力、资源、管理以及所有自身已有的或者潜在的资源和能力，是企业在当前的竞争中不断获取竞争优势的新的突破点。为此在企业关注内部分析框架的过程中产生了许多的理论。

（一）特异能力理论

早在20世纪初，哈佛商学院一些研究管理的学者和其他地方的一些社会学者就开始研究企业业绩的内部影响因素。他们认为，企业的总经理或所谓的创立领导人的行为对企业业绩有非常大的影响，一个企业中，总经理或创立领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。优秀的总经理是企业的优势，低劣的总经理则是企业的弱点。

这些研究提示我们注意，诸如企业家能力这样的因素可以成为企业特异能力的来源。但是，企业家素质的优劣是模糊而难以确定的。若单纯强调企业家的重要性是片面的，可能会忽视其他构成竞争优势基础的企业资源和能力。

（二）李嘉图理论

传统上，经济学假设生产要素都是同质的。李嘉图假设用于种植小麦的不同土地的肥沃程度不同，这样，拥有不肥沃土地企业的平均总成本就等于小麦的市场价格，取得零经济利润和正常绩效；而拥有较肥沃土地企业的平均总成本将低于市场价格，取得高于正常利润。如果土地供给缺乏弹性，那么拥有较肥沃土地的企业将具有持续竞争优势并取得经济租金。当然，如果拥有较不肥沃土地的企业能够降低土地成本提高土地肥沃程度，其生产成本将得以降低而接近最初拥有较肥沃土地的企业。如果有足够多的企业能提高土地肥沃程度，那么最初拥有较肥沃土地的企业的经济租金和竞争优势就会消失。

李嘉图对级差地租的研究虽然只是针对“原始的、不可增加的、不能毁灭的自然禀赋”的经济结果，但提示我们注意到企业所拥有的供给无弹性资源可以带来竞争优势和高于正常水平的绩效。

（三）企业增长理论

1959年，英国经济学家艾迪斯·彭若斯在其《企业增长理论》一书中，说明了企业增长过程及增长的限制。

彭若斯摒弃了传统经济学对企业的假设：企业只是观察供求状况，然后做出使利润最大化的产出决定。他提出了自己的企业模型：企业是一个利用自己所控制的一组生产资源来获取利润的管理架构。在他看来，企业增长受制于：（1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理构架。

企业所控制的那一组生产资源在企业之间可能显著不同。也就是说，从根本上讲，企业是异质的，即使他们处于同一个行业。他用了非常宽泛的资源定义。传统的经济学家侧重于少数几种供给无弹性的资源（如土地），而他则开始研究经理团队、企业家才能这样的无弹性资源的竞争意义。

彭若斯的企业增长理论是资源学派的基石——资源基础企业理论的直接理论来源，他的著作和思想在几十年后重新受到重视和尊崇（Rugman ＆Verbeke，2002）。虽然他的本意并非直接为建立持续竞争优势提供指南，但是却为建立企业内部分析框架提供了思想依据。

资源基础企业理论（resource based view of the firm）即是综合上述研究成果，最终建立一个用来分析企业优势与弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资源的竞争意义。资源基础理论提出两条基本假设：第一，假定企业是一组生产资源，而不同的企业拥有不同的一组资源，这就是资源异质性假定；第二，假定某些生产资源复制成本非常高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业，这就是资源不可流动性。

二、基于资源基础理论的VRIO企业内部分析框架

资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架，但仍过于抽象，不便直接运用。杰伊·巴尼以资源基础理论为依据，建立一个实用的内部分析框架——VRIO模型。VRIO模型针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：（1）价值（value）问题；（2）稀缺性（rareness）问题；（3）不可模仿性问题（inimitability）；（4）组织（organization）问题（参见表3-1）。

表3－1　基于资源基础理论的企业内部分析框架

如果企业的某种资源符合上述的四个特征，是具有价值的、稀缺的、不可模仿的、被组织化的，那么这种资源和能力就有可能成为企业可持续竞争优势的来源。

（一）价值问题

使企业能够利用环境机会或消减威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。从这个意义上讲，价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业角度讲，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。

应当动态地看待资源的价值。随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力现在有可能没有价值。不再拥有有价值资源和能力的企业有两种选择，一是开发新的有价值的资源和能力；二是以新的方式运用传统优势。

（二）稀有性问题

即使一种资源或能力是有价值的，但如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。换句话说，有价值且稀有的资源和能力才能成为竞争优势的来源，而有价值但普遍的资源和能力只能是竞争均势的来源。

（三）不可模仿性

有价值且稀有的资源和能力，如果容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立和获取他们时，所需付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，需要付出相当高的成本，才能成为持续竞争优势的来源。换而言之，这些资源和能力是不能被完全模仿的。

1．模仿的方式

模仿主要有两种方式：一是直接复制；二是替代。

（1）直接复制是指企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的；

（2）替代是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。

2．模仿障碍与模仿成本

模仿成本源于模仿障碍。常见的主要的模仿障碍有以下四种。

（1）模仿的法律限制：如专利、版权、政府控制市场的有力保障。这些资源虽然稀少，但却可能是高流动性的。这意味着试图通过购买专利或经营权而建立竞争优势的厂商必须为此付出竞争性价格。购买这些资产可能刚好盈亏平衡，除非这些厂家能用更好的方法利用这些资产，并取得提高这些资产价值的互补性资源。

（2）获取投入或顾客的优越途径：企业经常通过所有权或长期的排他性合同来控制资源的供应，以作为获取投入的有利途径。由于模仿者往往要付出竞争性的价格才能获得这些途径，与在早期以低于其实际价值的价格获取这些途径的企业相比，模仿企业将面对成本劣势。

（3）市场容量和规模经济：在规模经济下，企业的成本已经在一个既有的平台之上，一个企业尤其是刚刚踏入某一行业的企业，很难在很短的时间内，使自己的经营成本达到规模经济的水平，若此时模仿行业内的企业进行自身的生产和策略规划，很有可能导致企业失去原有的竞争优势，而被行业内的竞争吞噬。

（4）无形障碍：来源于对历史条件的依赖、因果不明和社会复杂性（戴维·贝赞可，1999）。竞争对手不能模仿某企业创造竞争优势的独特资源和能力的一个原因是，该企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力的。企业可能是行业中第一个认识并利用这一机会的，从而取得先动优势。

因果不明是指进行模仿的企业不了解目标企业所拥有的资源和能力与该企业竞争优势之间的关系，即企业资源和能力与竞争优势之间的关系可能因果不明，寻求模仿某企业成功的企业在确定模仿什么上面不清楚，更谈不上如何进行模仿。

因果不明往往是源于企业所拥有能力的不可言传性造成的。不可言传的能力是在不断的试错过程中和实践中所形成的知识和经验，难以用语言来表述，也不能变成和写成文字规则，只能依靠切身体会和感悟才有可能掌握，局外人难解其中奥妙。

此外，产生竞争优势的资源和能力可能被身在该企业中的人们认为是理所当然的，是日常经验的一部分，以至于并未意识到它们的存在，更不会去研究它们与竞争优势的关系。

企业的成功受到众多因素的影响，很难确定究竟具体是哪一个因素使企业取得了企业现在的成功。竞争优势的建立往往取决于多种资源和能力。单独模仿某一种资源和能力不难，但模仿这些资源和能力的复杂组合却非常困难。这不仅代价高昂，而且难以实现。

最后，社会复杂性现象包括企业内部经理、员工之间的人际关系、企业文化、企业声誉、企业与供应商销售商之间的复杂的人际和社会关系，而这些往往超出了企业能够系统管理和影响的能力。

（四）组织问题

一个企业如果拥有有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分利用这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理构架，包括组织构架、管理控制体系和报酬政策。

与前三个问题不同，组织问题是针对整个企业而言的，而前三个问题只是针对某种特定的资源或能力。组织问题在VRIO框架中作为一种调节因素而起作用，如果一个企业具有有价值、稀有且模仿昂贵的资源和能力，但未能通过有效的组织来充分利用这一资源，该企业取得的高于正常收益的潜力也不会实现，甚至会导致低于正常绩效。

三、通过人力资源获取竞争优势的VRIO分析

人力资源是企业竞争力的源头。资源基础理论认为，组织拥有或控制各种生产因素资源尚不足以必然享有组织竞争优势，而要掌握有价值性、稀缺性、难以替代性和不易移动等关键特性的资源，才具有竞争优势（Barney，1991，1995；Lado and Wilson，1994；Wright et al．，2001；Colbert，2004）。

（一）人力资源的价值性

1．人力资源价值性的减法和除法测度

依据Wright教授的观点，人力资源的价值性可以用两种方法来测度。第一种被称之为减法，即用一个员工给企业带来的收益减掉企业雇用该员工的成本。第二种是除法，即用一个员工能够给企业带来的收益除以企业雇用这个员工所花费的成本。不管是减法还是除法，衡量人力资源的价值性有两个共同的指标：一是人力资源给企业带来的收益，二是企业雇用这个员工花费的成本，再简单地说就是成本和收益。

如何利用这种成本和收益的方法来比较人力资源的价值呢？我们用一个事例来说明：有人经常争论这样一个问题，一个博士和一个硕士，两者哪个能够给企业带来更大的价值呢？有人说博士给企业带来的收益更大，因此具有更大的价值。还有人说硕士让企业花费的成本更小，因此能够给企业带来更大的价值。这两个回答都有各自的道理，但是又都不完全正确。正确的思考方式应该用收益减掉成本，或者用收益除以成本。假定雇用一个博士每个月要花费10 000元，而这个博士给这家企业带来的收益是15 000元/月，一个硕士给企业带来的收益是10 000元/月，但雇用这个硕士的每个月只需支付4 000元。那么若利用减法硕士每个月给企业带来的价值是6 000元，而博士却只有5 000元。在这样的条件下，可以清楚地看出硕士可以给企业创造更大的价值。

总之，在测度人力资源的价值时，要全面地考虑到成本和收益两方面的问题，只有人力资源的收益大于成本时，人力资源才是有价值的，才能成为给企业带来竞争优势的人力资源。而那些成本大于收益的人力资源，不仅不能给企业带来竞争优势，反而会成为企业的负担，给企业带来竞争劣势。

2．其他衡量人力资源价值性的思想

除了利用成本和收益的加减来判断人力资源的价值性外，还有其他一些思想和理论可以为判断人力资源的价值性提供参考和依据。

Steffy和Maure（1998）通过供给和需求的角度，为检验人力资源创造的价值提供了一种工具。他们首先假设人力资源是企业持续竞争优势的来源，必须能为公司提供价值。劳动的供给和需求在本质上都是异质性的，如不同的公司会要求不同的技能，在供给上，每个人有不同的技能，这表示每一个人都应找到发挥所长的工作，而每一个工作都应该有人可以胜任。在每个工作都有人胜任的假设下，代表人力资源具有将投入转换成产出的能力，这个部分称之为价值。

其次，人力资源管理活动可通过改变员工的态度、行为，提高人力资本的贡献度，进而提升员工生产力，这也是其价值性的体现。

再次，在资源基础观点下，当资源能够使企业制定改善效能与效率、开拓市场机会以及消除潜在威胁的时候，这种资源就认为是有价值的（Barney，1991；Portor，1985；Wright，1992）。纵观企业的经营和管理过程，每一步都渗透着企业中人的作用，每一个策略的制定、战略的规划无不体现着管理者或者员工的智慧，因此，人力资源是具有价值的。

（二）人力资源的稀缺性

稀缺就是稀少，人力资源的稀缺性，在理论上讲是指一个企业所拥有的人力资源，只有少数的竞争对手或者根本没有竞争对手拥有。企业自己拥有很多这样的人力资源，但其竞争对手只有很少这样的人力资源。

我们用凤凰卫视的例子来解释人力资源稀缺性的意义。凤凰卫视作为一个后来居上的电视台，有很多不错的栏目，并拥有相当高的收视率。通过对凤凰卫视的分析，它的竞争优势既不来自它的品牌，也不来自它雄厚的财力。它的竞争优势的真正的来源是它的主持人队伍。我们以有报天天读栏目的杨锦麟来说，这个栏目，被估算有高达5 000万的市场价值，很多内地的节目也都效仿这个栏目的风格，但是都不太成功。为什么杨锦麟主持的有报天天读能够获得成功，而其他电视台的跟风模仿就不能获得成功呢？这与有报天天读栏目主持人的特质是分不开的。其他电视台很难找出一个像杨锦麟这样既有历史学背景，又有丰富的社会阅历，普通话说得不是很好，又十分幽默的主持人。他给栏目带来了特殊的优势，也给凤凰卫视带来了竞争优势。

通过凤凰卫视的例子，我们还可以看出人力资源稀缺性的独特性。一般来说，稀缺性往往是资源所具有的某种天然属性，比如钻石由于其天然材质的特征而具有很高的稀缺性。但是人力资源不同，人力资源的稀缺性不是天然的，而是后天塑造的。也就说，人力资源的稀缺性除了个人天生的禀赋之外，还与后天的开发和培养有直接的关系。比如杨锦麟深厚的知识底蕴、独到的说话方式，都与其受的教育紧紧相连。这一点，可以提示企业在努力争取稀缺性人力资源的同时，也能够关注如何将企业内部的人力资源转变为稀缺性的人力资源，如何进一步提升已有稀缺资源的稀缺性。

人力资源的稀缺性，是帮助企业获得竞争优势的条件。强调稀缺性的意义在于，如果企业所拥有的人力资源，竞争对手也大量拥有，并不是稀少的，那么这样的人力资源就无法帮助企业获得竞争优势。因为竞争对手也同样拥有相同的人力资源，就没有优势可言。

（三）人力资源的不可模仿性

根据Wright教授和其他一些专家的看法，一个企业的人力资源若想帮助企业获得竞争优势，必须是不可模仿或者不易模仿的。这样才能够保证一家企业所拥有的资源，在很长的时间内，其他企业很难拥有。而一个企业的资源在很长的时间内都无法被其竞争对手模仿，那么，这个企业就会获得可持续的竞争优势。

这里强调企业的可持续的竞争优势。在Wright的模型里面，强调可持续这个意义，例如前面提到的杨锦麟，如果一个企业的人力资源，不是不可模仿，或者说一个企业通过人力资源获得的优势很容易被人模仿，那么这样的竞争优势就很难持久，一个企业就很难获得持续的竞争优势。

企业追求竞争优势有两个境界，一个是暂时的竞争优势，还有一个是持续的竞争优势。最高境界是持续的竞争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候，一个企业才能够获得可持续的竞争优势。

一种具有持续竞争优势的资源是不可模仿的。就资源而言，竞争者要模仿，必须掌握两种最基本的要素：竞争者必须能够正确地确认对方竞争优势的来源，其次能够正确地复制人力资源以及与这些资源发生功能所存在的条件才可以。

就人力资源而言，它具有的独特的特征，使人力资源的复制成为一个极其艰难的过程。

1．独特的历史因素、因果模糊性和社会复杂性

每一个公司都有自己独特的文化与规范的发展。在这种文化的熏陶下以及相应规章条例或者其他管理措施的约束下，作为人力资源载体的员工会产生独特的特质，如公司特定的文化也许会建立一种协调合作的工作文化，从而使员工有较强的合作意识、亲和力。

而与此同时，从另外一个角度看，团队合作的方式的产出并不是由个别成员单独生产再将它组合而成的。很难清楚地界定其竞争优势的来源，因为无法将之拆分再组合，找出真正的因果关联性。这就是因果模糊性的最直接体现。

最后，作为一个网络化社会的成员，一个在复杂环境下寻找机会的企业，必然需要与周围的社会组织进行交往和接触，并通过彼此的交往获得有利的信息。这造就了某种特定的交易。如一个员工可能会有某种长期的社会关系从而帮助企业推销其产品或帮助企业渡过难关等。这种网络关系形成来源于特定的人力资源，并且会因此推动一系列竞争优势的产生（Becker，1964）。

假如竞争者能够精确地确认对手的历史因素的来源、交互作用、特定的交易行为等，而认为人力资源是可以复制的，那么这一过程也必然是异常艰辛的，付出的成本也很难估算。因为不同的公司有着不同的发展、沿袭的过程，不同的隐含在人力资源的信息很难被完全识别。

因此，人力资源的独特历史因素、因果模糊性和社会复杂性保证了难以复制的特征，因此是企业维持竞争优势的来源。

2．资源的不可移动性和人力资源的不可替代性

人力资源管理系统各项活动间所存在的互补效果，对于竞争者而言，将是具有因果模糊性以及社会复杂性的，因此势将难以模仿。也就是说，组织若是仅仰赖单一人力资源管理活动建立竞争优势，竞争者将可轻易地借助标杆学习（benchmarking），模仿组织的单一最佳活动设计，组织的竞争优势将难以持久。但若是人力资源管理各项活动间相互联结为一个完整的系统，则竞争者将难以确认并复制整体人力资源管理系统。

例如有人会通过挖墙脚的方式试图直接获得人力资源这个竞争优势的来源。但是这种资源的移动的风险性是企业很难预见的。

首先，对工作者而言要适应新的职位的各种状况所需要的成本相当高，他们要衡量新工作是否会比现在的工作更好，更有职业发展前景等，也会衡量因为职位变动而造成的损失。这些会使该员工要求新的公司弥补或者在未来能够弥补现有的损失。此外，很多企业的经验也证实，在员工脱离原有的环境之后，未必能够再次体现出其所有的优势。这也就造成了很多企业在挖走其他企业的精英之后常常苦恼的一个问题，为什么一个业绩出色的员工来到新环境之后变成了一个业绩平平的员工。

其次，高薪获取整个团队也许会降低因果模糊和社会复杂性的影响，但是团队的效能依旧部分决定于独特的历史因素以及与其他团队的关系（Alchian ＆Demsetz，1972）。换而言之，团队工作的业绩同样与组织环境有关，因此，很难保证在新的组织环境下，新进入的团队能够继续维持原来的业绩。

总之，决定组织人力资源作为持续性竞争优势来源的另外一个重要性是它的不可替代性。人力资源的与时俱进的特性，可以随技术产品或市场价值的改变而变换其价值的资源价值。也许在短期内会具有可以取代人力资源的作用，但是这个取代的资源必然不会有任何竞争优势。因为如果取代的资源不是稀少的、不可模仿的、不可取代的，则取代的资源将被模仿而失去竞争优势。

（四）人力资源的组织化

在VRIO的分析框架中，O代表组织化。人力资源的组织化是指企业人力资源与企业之间的依赖关系，换而言之是指若企业的人力资源离开这个组织，就不具备价值，或者说它所拥有的价值就丧失，这时，企业所拥有的人力资源就是被组织化的人力资源。或者如果把企业当成一方，员工当成另外一方，若相对于组织而言，人力资源是完全独立的，那么人力资源就没有被组织化；但如果人力资源作为一方，企业的人力资源是依赖于组织的，那么人力资源就是组织化的。

用一个生活中常见的例子来解释组织化的含义。如药品销售企业，在中国的环境下，其药品的销售基本上依靠销售代表或者医院来进行。有的企业常会碰到这样一个问题，由于销售代表长期与药品需求方保持单线联系，因而控制了很多客户资源。一旦碰到医药代表对公司的待遇不满意，或者认为自立门户会有更大的收益，当他离开原来效力的公司的时候，就会把大部分客户带走。可以说，如果这里把企业的医药代表看成是医药销售企业的人力资源的话，这个企业的人力资源是没有被组织化的。

更深一层地讲，实际上是企业的医药代表在和企业打交道的时候起主导地位，医药代表在和医院打交道的时候可以主导企业的销售、客户资源。如果反过来，一个企业的医药代表在离开企业的时候，带不走企业的用户资源或者客户，那么可以说，企业人力资源就是被组织化的。

组织化的实质是企业和人力资源的关系，是企业处于主导地位，而人力资源处于被动地位的一种状态。

人力资源的组织化，按照VRIO的观点，是企业获得竞争优势的必要条件，如果一个企业的人力资源没有被组织化，是一盘散沙，那么企业拥有的人力资源也是没有意义的，因为企业所拥有的人力资源不会给企业带来利益。如果企业和员工的利益能够一致，那么员工所做的任何事情，都会帮助企业获得竞争优势。

例如，某一个大学某一个学院的某一个专业在全国形成了竞争优势。形成竞争优势的原因，是因为这个专业在这个行当里面拥有了很多知名的教授和研究人员。这些教授，一般都有15年到20年的教学经验，而同时又拥有丰富的实践经验。其他的学校即使偶尔能够零星地找到这样的人，但是很难能够找到一批这样的人，因此就很难形成竞争优势。基于老师独立的独特工作性质，另外一个学校看中了这批人，通过一些手段，通过利益和安排，把这批全国知名的教授群体吸引到他们的学校，原来这个学院的专业就基本上垮掉了。

这就说明一个问题，如果一个企业的人力资源光有价值、稀缺性和难以模仿性，如果没有组织化就很难保证能够获得竞争优势。因此除了前面的三项之外，还应该加上一条，即组织化。人力资源有别于其他资源，只有组织化的、符合企业战略目标配置的人力资源，才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献（彭剑锋，2005）。因为人力资源本身的开发和积累，离不开特定的组织载体，离开了组织平台，就会削弱人力资源的优势。