人力资源与竞争优势

一、人力资源与竞争优势

什么是人力资源？简单的说是人的脑力和体力的总称，是在先天的基础上和经过有差别的生活与社会实践形成的人的能力。从定义上看，人力资源是异质的，不同的人力资源在组织中的作用和重要性是不同的，其产生的价值和带来的结果当然也是不同的，而且人力资源是可以改造的。通过环境的影响和实践的作用，人力资源会发生改变，直到符合组织期望的水平。当然，这必须是符合人力资源个体具体的能力倾向和心理需要。那么究竟什么样的人能够称为具有人力资源的性质？一般人们把劳动力资源等同于人力资源，这是有一定道理的。不仅仅是劳动力创造经济价值的原因，如果这样说，那家政服务一样可以创造价值，退休后的老人和帮双亲进行简单体力劳动的幼童一样可以称为人力资源了，那除了将那些丧失脑力和体力劳动的人排除，就不存在要区分谁是人力资源的问题了，所以更准确的说法应该是这样的。由于各个国家法律的规定，也是出于对未成年人的保护和社会流动劳动力数量在限定范围内流动的需要，没有达到成年标准和已经到达退休年龄的人口是被法律排除在社会就业领域之外的，他们不能称为人力资源而只能称人口资源，主要是因为他们已经被硬性的规定拒绝在了社会职场之外，不能根据自身的要求或组织的决定自由进入和退出了（退休人口中被组织返聘的除外，这些是整个老龄群体中极为特殊的一部分，可以视为延续了的人力资源）。其他的人因为具备自由进出社会职场的性质和条件，所以都能称为人力资源，他们只有显性人力资源和潜在人力资源的分别。显性人力资源就是组织当前占有和使用的人力资源，潜在人力资源是由于自愿失业（对现在的工作没有兴趣、组织文化令人难以忍受、发展潜力不大等原因）、非自愿失业（各种原因下的裁员）和制度规定（合同约定）失去现有的职业，在寻找新的组织或是被新的组织找到订立新的合同约定之前，他们一直是潜在的人力资源。这里有一种极端情况，根据劳动供给曲线向后弯曲的原理，当人认为已经没有必要选择工作而全部选择闲暇时，这类人依然是人力资源，因为他们并没有完全脱离社会职场，仍然具备进出的条件和自由。

人力资源是组织的核心资源，是组织创造更好的产品、更优质的服务的行为主体和活力源泉。但组织中的人力资源必须具备四种特征才能够使组织通过人力资源获取竞争优势和导致组织相互间的差异。如果组织人力资源能够同时具备这四种特征，那么这些人力资源就是组织的核心竞争力的中心拥有者，他们一般只占组织的20%不到，但能够创造出组织超过80%的价值。

（一）资源是有价值的

人力资源的价值体现为其能够在组织战略的指导下完成组织分配的工作。这种工作的含义是泛化的。他为组织带来的不仅仅是一个工作工序的实现，更为可能的是他通过对工作的整体把握和整个工作流程的理解为组织带来可能的客户需求。这是建立在员工（人力资源）对工作的热爱和对组织的认可的基础上。如投资银行中一位接线员的工作职责也许就是回答客户的有关货币汇率的电话咨询。这好像并不能创造多大的价值，但是有些接线员就可以在这个简单的工序过程中为组织寻找到可能的客户。因为他在电话咨询过程中，除了回答了客户咨询的项目之外，还对客户咨询的目的有深入的了解，当客户是要投资时，他为客户推荐了相关的投资咨询员。主观能动性的发挥使组织获得了新的客户，带来了新的效益，这是只完成咨询工序的其他员工不能创造的。组织员工通过合理的建议降低成本或通过知识和技能上的互补减少内耗也是人力资源价值的重要体现。

（二）资源是稀缺的

当组织内的人力资源的技巧、知识、经验与能力优于竞争者而这种优势恰恰是组织开发核心产品承担核心业务所必须的，那么组织就具备了竞争优势，这种人力资源就是相对于其余竞争者的稀缺资源。因为一旦他们被一个组织雇佣，在主要工作时间内或是在主要业务领域内他们是不能和其他的组织共享的，这就构筑了组织间的人力资源的壁垒，如果其他的组织想要获得这种壁垒，有两种方法，即在市场上雇佣类似的人力资源，形成互相竞争的局面或是通过自身更优越的物质和心理条件将其他组织的稀缺资源招致自己的麾下，形成反雇佣。目前，在国内外资银行通过内部渗透的方式挖走了国内银行的众多人才。这类人才的形成一般要经过10年的时间，一正一反，就是20年的差距，如果算上这些人的市场经验和对国内业务的熟稔优势，就不仅仅是在资金方面的损失了。雇佣的方式如果成功，组织就能够在短期内立即获得其带来的竞争优势。但是，交易成本过高，而且组织只依赖于这种方式会很容易形成对外部人力资源的依赖性，不利于本组织内部人力资源的发展。所以，组织应将雇佣与第二种方法结合起来，就是通过巨大的投资对内部的员工进行培训和开发。根据组织的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动组织知识技能的资本化，形成人力资源的长期效应。组织内部的人力资源其实是组织的财富，其中孕育着巨大的能量，培训开发使得能量得以迅速提升，当这种能量释放出来时，组织就提高了竞争力。

（三）资源是难以模仿的

人力资源的难以模仿性源于组织文化与组织的制度建设。组织价值观念、道德准则、行为规范由于组织的长期作用积淀在人力资源身上，形成特殊群体具有的共同的并区别于其他组织人力资源的“个性”，而且这种个性的传承也使组织在构造自身独特的文化氛围和制度系统过程中获得竞争优势。著名的松下公司的创始人松下幸之助先生就格外注重组织文化的创造，提出了“松下七精神”来塑造松下的员工，并要求每位员工每天早上都必须将这七精神大声说出来，于是松下创造了企业成功的神话而松下先生也成了日本20世纪的经营巨头。而且尽管松下先生已经谢世，但这七精神已经作为松下的象征，深深的铭刻在每位员工的心中，成为他们价值理念的支柱。目前，国内众多组织尤其是企业在员工新进入时都要进行定位训练，向新员工介绍企业文化和其他的相关背景材料，这就是通常说的“入模子”培训。更有的组织将目光放得更远，在组织进行招募活动时就注意考核应聘者与组织价值观的一致性。组织文化和制度规范对人力资源的影响是持久而且是独特的。它并不随着人力资源的进入或者流失而丧失它的原来面目，是组织的资本。但是，组织文化是一种非正式制度，必须建立在作为正式制度的人力资源管理系统和政策基础之上；否则，为空中楼阁，装饰的门面发挥不了作用。

（四）资源是有效组织的

人力资源的主动支配权在个人，而被动指挥权在组织。本体依附性的特征决定了人力资源个体在接受组织的指挥安排任务时，最终的决定权还在个人：我该投入多少精力和时间去做，做多少等等。组织当然希望自己的员工能够全身心的投入工作，为实现组织目标服务。但很多情况下都是事与愿违。员工的积极性不高，工作完成质量差，人际关系紧张等不利于组织发展的现象屡有发生，为什么？某些组织中的人力资源掌握着最先进的技术，甚至是智商极高的群体的集合，但是工作效果仍然不如人意，为什么？没有经过精心的组织应该是它的答案。任务不明确，分工不合理，人岗不匹配，缺乏有效的激励措施和评估体系，群体智商高又能怎样，充其量是个巨大的灯泡群，尽管灿烂但缺乏力量，形成不了1＋1＞2的合力反而因为协作问题产生内耗。只有组织活动将合适的人放在合适的岗位上，经过科学的分析组成分工协作的工作单位才能使这些人力资源确实转变成推进组织发展的动力源泉，实现组织真正意义上的拥有创造竞争优势的人力资源。