获取企业竞争优势

学习任务3　获取企业竞争优势

案例导入

喜之郎的经营之道

果冻行业霸主喜之郎，自1994年创业以来，一直奉行定位大师杰克·特劳特的“品牌聚焦法则、类别法则、不得延伸法则”。在果冻行业内精耕细作，年销售额近20亿元，成为品牌窄化战略中获得成功的典范。喜之郎＝果冻，果冻＝喜之郎，人们想到喜之郎必然只想到果冻；人们想到果冻，自然联想到喜之郎。这种品牌与品类的对等关系，营造出强大的品牌壁垒，令其他品牌遥不可及，并难以攻击，这样，喜之郎果冻获得60%以上的市场份额亦不足为奇。多年来喜之郎一直坚持品牌窄化战略，坚持一贯的诉求，所形成的品牌认同——健康的，快乐的，亲情的，儿童的，美味的——核心品牌价值，是该企业的核心专长。这种因实施品牌窄化战略所打造出的品牌核心竞争力，使得竞争对手在未来较长一段时间内很难超越。

资料来源:中国时尚品牌网http://content.chinasspp.com/News/Detail/2005-01-20/11851.htm

相关知识

6.3.1　获得竞争优势的途径

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。

《孙子兵法·谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分的了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况:从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。与技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

6.3.2　获取竞争优势的突破点

1）关联性

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种:生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下共同付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略:控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。企业外部环境:在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

2）产业结构

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

3）竞争对手

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

4）产业细分

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言:“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标志在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

课堂游戏

交通阻塞

道具:比参加人数多一个塑胶地垫

说明:

1.将塑胶地垫呈一字型在地上铺开，让学员全部站在地垫上，留中间一个地垫不站人；

2.学员分成两边相对而站，通过中间的空格进行移动；

3.移动的方式是只能前进一格或跳一格，不能后退；

4.完成两边人的互换，并且大家维持同一个方向。

规则:学员只能前进不能后退，只要有人后退就要重来

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择:尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势:首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

课堂训练

如果你是公司的决策者，将会如何做呢？

A公司为国内蓄电池设备领域公认的老大，其产品序列几乎囊括了蓄电池生产制造和检验过程中所需要的所有设备，特别是在充放电设备领域，因其明显的技术优势，致使国内其他绝大多数企业无法与其竞争。

可就在A企业意气风发的谋求上市之际，一些原本技术能力较低的公司的产品序列突然丰富起来，在充放电设备领域可以与自己展开竞争，不仅价格更低，而且在设备功能上、设备可靠性上与自己的产品逐渐趋同，甚至产品序列中出现了自己尚无力为之的高难度产品。这无疑是有着雄心壮志的A公司所必须正视的，那么应该用什么方法应对呢？

在前方业务员纷纷告急的情况下，如果您是A公司高层应该采取什么措施应对呢？

1.以不变应万变，维持原价格不变，突出品牌优势，以高端产品面目出现，不参与价格竞争。

这样做的好处是，A公司的品牌深入人心，那几家企业不过是靠价格去搜罗一些边缘客户，且几家企业难以产生合力，不会对公司的强势地位造成影响，只要A公司不主动降价应对，那几家企业自然乐的不做价格竞争，因此大家可以心照不宣的维持相对高价，对于A公司而言，不过是让出了一部分市场（这个市场是另外多家企业共同拥有的，每家都不会很大），但却保证了公司利润的最大化。

而可能的坏处是，姑息养奸，为这些企业树立自己的品牌留下了相对充裕的时间。

2.当机立断，将竞争对手剿灭在萌芽状态，在手握品牌优势的前提下，通过主动降价，封死竞争企业的生存空间。

这样做的好处是，继续维持自己在充放电设备的垄断地位，不给这些竞争企业新的生存空间，以绝后患。

而显而易见的坏处是，不可避免的要进行价格战，最后就算是打赢了，对手大不了退出这一市场，没有什么损失，因为这个市场原来就是不他们的，而A公司为了这一胜利，则要牺牲很多的利润，甚至必须长久的牺牲下去，以避免死灰复燃。

站在A公司决策者的角度，来考虑问题，将如何去破解迷局，如何安排行动？

学习自测

一、选择题

1.首先将“战略”引入到企业管理中的经济学家是（　　）。

　A.巴纳德　　　　　B.钱德勒　　　C.安索夫　　D.明茨博格

2.企业战略的特征有（　　）。

　A.全局性　　　　　B.长期性　　　C.竞争性　　D.风险性

3.企业战略的构成要素（　　）。

　A.公司远景　　　　B.目标与目的　C.资源　　　D.业务

4.属于战略性质分类的企业战略有（　　）。

　A.发展型战略　　　B.稳定型战略　C.复合型战略　D.差异型战略

5.属于竞争方式分类的企业战略有（　　）。

　A.发展型战略　　　B.稳定型战略

　C.总成本领先战略　D.差异化战略

6.属于外部环境分析因素包括（　　）。

　A.政治因素　　　　B.法律因素

　C.技术因素　　　　D.人文社会因素

二、判断题（对的打“√”，错的打“×”）

1.企业战略是着眼于当前的发展所制定的一系列实用计划。（　　）

2.企业战略只需要研究内部因素，与外界因素无关（　　）

3.提出“产业结构分析模型”的是哈佛商学院著名教授迈克尔·波顿（　　）

4.价值链法不是迈克尔·波顿教授提出的（　　）

5.抽资转向战略属于紧缩型战略（）

案例分析

索尼的衰败

索尼，过去曾是全球最大、最有战略号召力的随身听制造商，但如今这个称呼对索尼来说（Sony），已成了10年前的往事。没有任何一家公司有权利永远生存下去，都需要通过不懈的奋斗来争取。这一原则同样适用于索尼，现在看完全想依靠一块光鲜亮丽的品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，不进行创新，亮丽的品牌也会失去光泽。

在索尼公司2005年财年业绩报告中，索尼尴尬的成绩被人们比喻为“遭遇了冲击波”:与2004年同期相比，其第4季的销售额下降了12%，净亏损从去年同期的55亿日元增长至1111亿日元（约合9.26亿美元），比一些分析师的预估高出3倍，是8年来最大的季度净亏损。如今，作为制造业贵族的索尼正身陷泥潭。

而在等离子彩电市场等尖端技术方面，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4:1。在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地——北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。诺基亚、摩托罗拉共同把持了手机市场，在中国三星一直占据高端市场，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场进了全球手机五强之列，而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。

2005年春季，索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。索尼公司眼前的现实是:在公司推出一代飞跃性产品时，尤其是发展中国家的客户，甚至距离数字时代的开始都还有很长距离。索尼2004年卖出的随身听中有30%仍然是古老的卡式录音机。

基于未来收益的大举扩张和迫于现实压力的重组占据了公司发展战略的大部分精力。索尼的思路已经偏移，它的未来真正让人担心:如果不能像历史上那样成为技术标准的制定者，索尼的往昔辉煌，怕是再也回不来了。

创新是一个企业生存发展的永恒主题。索尼的历史，就是一部电子产品的创新史。索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多把注意力集中在效率面的竞争而还没有向战略转移的时候，索尼的经验更加难能可贵。这种独特的战略就是:针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。

索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？实际上是索尼对待战略的方式出现了问题。

索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是该重新进行战略定位的时候了。任何的修修补补都没有用。

2005年8月，索尼公司董事长出井伸之宣布，该公司将进行一项大规模的企业再造策略，此项策略兼具“进攻和防守”的特性，目的在于通过整合其全球的制造能量，降低固定成本，提升获利能力，同时降低对美国娱乐事业部门的依赖。但急于重组的索尼没有时间检省公司本身所负的责任，比如那种奇特的企业文化。

传统上，索尼以拥有傲慢、严格要求的管理人员、自豪并富有干劲的工程师、让想象力自由自在驰骋的发明家而著称。结果导致各部门相互竞争，看谁能生产出最聪明的产品。对该类产品趋之若鹜的劲头今天看来几乎有些不近人情:产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。

傲慢的管理人员则经常参加研发部门的产品计划会议，并且“煽风点火”“你们不是在研究欲望，而是在创造欲望。”看起来，产品的决策过程所体现的更倾向于一家风险投资公司的风格。

一些内部人士说，以前索尼特有的这种企业文化——重视想法和热情的价值，而不是资历、学历和经验——最终酿成苦果。而且，精密制造业的各种产品正在越来越密切地结合在一起，这种做法很可能是使其产品失去兼容性的祸首；另一方面的压力来自松下、三星等对手疯狂的竞争令市场变得难以把握，但索尼对此却浑然不觉。

1995年，出井伸之接替大贺典雄成为索尼首席执行官时，没有人看得清索尼应该如何超越自己，出井伸之认为，他的任务就是要在网络时代彻底重建公司。

出井伸之试图把索尼在家电产品方面的领先优势带入数字时代——所有的家电能够统一在一个数字标准之下，相互连通，协同效用，不仅如此，他还谋略控制传输的网络（电视光缆及宽带接入），以及传播的内容（电影、音乐及网络游戏）。索尼甚至进入购买这些服务的新型货币领域，他们通过自己的银行给东京常坐火车的人提供智能卡支付服务。

多元化发展意味着在所有领域遭遇竞争:手机方面是诺基亚、摩托罗拉和西门子；笔记本电脑领域，索尼最畅销的VAIO型电脑逐渐败给NEC和富士通，暂居第三位，其全年的销量不足富士通的一半，而且，三星的产品已经异军突起，它们更薄、更轻、更精美；数码相机市场上，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，紧逼索尼；即使在一直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势。

资料来源:盘和林《哈佛:战略管理决策分析及精典案例》问题:

1.索尼近年来为什么会出现如此衰败局面？有何启示？

2.你认为索尼应如何摆脱目前的衰败？

实训项目

实训名称　企业核心竞争力分析

实训目的　构建企业核心竞争力

实训条件　案例分析室

实训要求

1.每班6～7人一组；

2.选择学校附近的一家企业，了解其经营状况，分析其生存和发展的原因，确定其核心竞争力；

3.每组代表发言，提出不同企业的核心竞争力。

教师任务

1.帮助学生进行企业调研；

2.引导学生分析；

3.公开讲评不同企业的核心竞争力内涵。

实训评价　组长给每位组员打分，教师给组长打分。