可持续竞争优势是核心

在竞争性市场上，企业要想持久地获得超常回报，就必须具有可持续竞争优势。随着企业经营环境日益复杂多变，可持续竞争优势也显得比以往更加重要。然而，现实中的情况却是，一些企业在追求成长的过程中单纯求快，最终却反而栽了跟头，正所谓“欲速则不达”；一些企业在实行多元化经营的过程中，一味贪大求多，最终却陷入了“尾大不掉”、“顾此失彼”的境地，原来设想的“东方不亮西方亮”，最终却变成了“东方不亮西方暗”；一些行业的龙头企业在取得了短暂的辉煌之后，很快就跌下神坛，甚至销声匿迹；还有一些企业为了提高经营业绩，实行所谓的“基准管理”，学习本行业中的“最佳实践”，却在“比学赶超”的路上明显地感到越走路越窄；如此等等，不一而足。

迈克尔·波特认为，问题的症结在于，这些企业没有认识到竞争优势的作用。在日益复杂动荡的竞争性市场上，企业所面临的竞争不是单纯的、来自于竞争对手的竞争，而是来自于行业中五种竞争力量的“扩展竞争”，这五种竞争力量共同决定了企业所在行业的竞争强度和盈利潜力。因此，企业要想持久地获得超常回报，就必须在行业结构分析的基础上进行战略定位。所谓战略定位，就是决定企业在什么样的市场范围获得什么类型的竞争优势。从这个意义上讲，战略定位就是竞争优势。这种竞争优势可以使企业所在的竞争地位成为一个有吸引力的竞争地位。这样，尽管市场竞争日益激烈，科学技术不断发展，顾客需求持续升级，但是，由于行业结构在相当长的时期内是相对稳定的，企业就可以持久地获得超常回报，企业经营也就具备了成功的坚实基础。相反，如果没有竞争优势，那么企业所处的竞争地位就不是有吸引力的竞争地位，企业经营也就失去了成功的前提条件。

在此，首先要澄清一下关于竞争优势的概念。许多人把竞争优势理解为比竞争对手做得更好，或者比竞争对手更强更大，甚至在提到竞争优势时，人们马上想到的是如何打败或消灭竞争对手。必须指出，这样的理解是错误的，也是对迈克尔·波特战略定位思想产生错误认识的重要原因。固然，竞争优势是相对于竞争对手而言的，但是，获得和保持竞争优势的目的是帮助企业持久地获得比竞争对手更高的投资回报，而不是比竞争对手做得更好，也不是比竞争对手更强更大，更不是打败或消灭竞争对手。

为什么比竞争对手做得更好并不能保证企业持久地获得超常回报？这是因为，第一，企业面临的不是单纯地来自竞争对手的竞争，而是来自行业中五种竞争力量的“扩展竞争”。行业中的竞争状态取决于五种竞争力量，它们共同决定了行业的竞争强度和盈利潜力。^[58]例如，供方和买方的议价能力会轻易地攫取企业的利润，替代品的存在限制了企业产品或服务的价格上限，潜在进入者随时会夺取企业的市场份额，等等。第二，比竞争对手做得更好意味着同行企业间的相互模仿，这是一个自我削弱、自相残杀的过程，加剧了同行企业间的竞争强度，减小了顾客在产品或服务方面的多样化选择余地，降低了同行企业（包括自身）在面对供方和买方时的议价能力，等等。第三，比竞争对手做得更好在短期内可能会有一定的回报，因为企业是在向行业的生产率边界移动，但从长期来看，企业向行业生产率边界移动的速度会越来越慢，带来的回报会越来越小。例如，企业依靠降低成本可以在短期内提高利润水平，但降低成本的潜力是有限的，企业在降低成本方面所带来的回报最终并不能抵消所付出的代价。

迈克尔·波特认为，任何一个企业进入某个特定的行业，参与市场竞争，都必须首先要进行战略定位，即在什么市场范围内谋求什么类型的优势。只有在这个前提下，企业才能在市场竞争中占据有利的地位，获得超过行业平均水平的回报。

因此，在竞争性市场中，企业战略的目标是使企业在行业中处于最有利的竞争地位，以应对五种竞争力量，或对五种竞争力量产生影响。换言之，企业必须在特定的行业结构条件下，通过战略定位来获得和保持竞争优势，使企业所处的竞争地位成为一个有吸引力的竞争地位，从而帮助企业持久地获得超常回报。这里，战略定位就是决定企业在什么样的市场范围获得什么类型的竞争优势。例如，总成本领先战略就是在广泛的市场范围获得和保持成本优势，差异化经营战略就是在广泛的市场范围获得和保持特色优势，市场聚焦战略就是在特定的市场范围获得和保持成本优势和／或特色优势。也就是说，战略定位就是竞争优势。

当然，需要强调指出的是，企业战略定位并不是一个单纯的主观意识的结果。换言之，“战略定位就是竞争优势”并不意味着管理者只要想得到，就能做得到，或者说“不怕做不到，就怕想不到”。恰恰相反，战略定位是一个非常严谨、细致的过程，它是主客观因素交互作用的过程，也是一个长期、复杂的过程。首先，战略定位就是为企业创造一种独特的、有利的竞争地位，其实质存在于企业的经营活动中。换言之，战略定位就是选择不同于竞争对手的经营活动，或采用不同于竞争对手的活动实施方式。其次，持久的战略定位需要做出取舍。当企业选择了某种基本竞争战略，所有有助于实施该基本战略的活动都应该保留或加强，而所有不利于实施该基本战略的活动都应该阻止或舍弃，这也是企业资源配置决策的原则。另外，企业经营活动的内部一致性也要求做出取舍。事实上，在战略定位过程中，取舍不但是广泛存在的现象，而且具有至关重要的作用。从保持竞争优势的角度看，取舍可以阻止竞争对手对企业战略定位的模仿。这是因为，竞争对手很难在不损害自身原有优势的情况下模仿企业的战略定位。最后，战略定位要求企业实现配称，即企业必须将所有的经营活动有机地组合起来，成为一个高效的价值创造体系。第一层面的配称是保持各经营活动与各职能部门与总体战略之间的简单一致性，第二层面的配称是各项活动之间的相互加强，第三层面的配称是协同效应最大化，其最基本的途径是各项经营活动之间的协调和信息交流。在迈克尔·波特看来，“战略性配称”是企业获得和保持竞争优势最核心的因素，因为它可以建立一个内部各要素相互加强、相互促进的价值创造系统。

迈克尔·波特的战略定位思想是“优势竞争思想”，即发挥优势来进行竞争，而不是通过竞争来获取优势。这是迈克尔·波特最有价值的战略思想，也是最易受到学术界误解、批评甚至攻击的战略思想，企业界也存在着大量与之相悖的、似是而非的战略管理实践。例如，许多研究用市场份额来描述某一业务单元的竞争地位，最典型、影响最大的当属罗伯特·巴泽尔和布拉德利·盖尔关于“战略与绩效”之间关系的研究。^[59]研究结论认为，市场份额越大，经营业绩越好。在实践中，许多企业设置要求所有业务单元必须成为其产业中的领先者（第一或第二）的目标，最典型、影响最大的是杰克·韦尔奇担任CEO时的美国通用电气公司。迈克尔·波特认为企业的这种做法过于偏颇，甚至认为这种目标管理方法如同故意欺骗一样危险。迈克尔·波特强调，当市场份额与竞争地位相称时，企业在行业中的领先地位不是竞争优势的原因而是结果。^[60]市场份额本身对于竞争并不重要，重要的是竞争优势。关于业务单元的战略决策的核心应该是获得可持续竞争优势。为追求领先地位而致力于提高市场份额可能会使企业永远无法获得竞争优势或失去已有的竞争优势。将领先地位作为目标将会使管理者卷入关于如何明确行业边界以计算市场份额的无休止的争论中，进而使作为战略核心的竞争优势变得模糊不清。在某些行业中，市场领先的企业并不能获得最优的经营业绩，因为产业结构并不能给领先者任何好处。例如，美国大陆伊利诺伊斯银行（Continential Illinois Bank），它确立了在批发租赁业务方面争取市场领先的明确目标，并且实现了这一目标，但是领先并没有转化为竞争优势。相反，对领先的追求导致它不得不提供其它银行不愿意提供的贷款，从而抬高了经营成本。领先地位也意味着大陆伊利诺伊斯银行必须与极为强大的公司和对贷款成本十分敏感的客户打交道。大陆伊利诺伊斯银行为其领先地位付出了好几年的代价。中国的格兰仕、长虹等也是类似的例子。刻意追求领先地位有时会分散企业获得和保持竞争优势的注意力。

这里需要澄清或强调的是，第一，竞争优势是企业成功的原因而不是结果。^[61]在研究竞争优势问题时，学术界往往用企业获得超额利润来定义竞争优势，这几乎已经成为一个普遍的做法。例如，戴维·贝赞可和戴维·德雷诺夫在《公司战略经济学》中就主张用企业获得超额利润来定义竞争优势。^[62]许多学者在进行关于竞争优势的实证研究时，也是用企业超额利润来定义竞争优势。实际上这是一种颠倒了因果关系的错误做法。在某种意义上，这与彼得·德鲁克批评经济学家用“追求利润最大化的组织”来定义企业的道理一样。用超额利润来定义竞争优势，既不能说明竞争优势是超额利润的必要条件，也不能说明竞争优势是超额利润的充分条件，因为这种超额利润可能是由环境或运气带来的。换言之，当企业获得超额利润，既不能证明企业具有竞争优势，也不能证明竞争优势可以帮助企业获得超额利润，更不能在企业获得超额利润之前告诉人们如何谋求竞争优势，这就无法实现“战略管理”的功能，也无法体现管理者存在的价值。

第二，竞争优势是无形之“势”，而非有形之“位”。迈克尔·波特的战略定位思想的核心是要“在产业中建立进退有据的地位”。但是，这种地位是指“优势地位”，而不是指企业在行业中根据排名所决定的地位，如领导者地位、跟随者地位等。在迈克尔·波特看来，无论是领导者还是跟随者，抑或其他类型的企业，都可以通过战略定位获得竞争优势。但是，许多人对此产生了诸多错误的理解。如杰克·特劳特在将“定位观念”应用于企业战略层面的分析时，就把战略定位理解为与竞争对手争夺“最具优势的位置”。

许多人批评迈克尔·波特的以“三种基本战略”为核心的竞争战略太过静态，因而存在较大的局限性。达韦尼在《超级竞争》中指出，所谓的持续竞争优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短期竞争优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期竞争优势。^[63]迈克尔·波特驳斥了这种“超级竞争”观点，认为这是一种“自残行为，而不是竞争模式演变的自然结果”。实际上，认为波特的竞争战略太过静态的观点完全是对波特竞争战略的误解。波特对竞争优势的追求实际上是一种“优势竞争”的思想，即企业通过战略定位形成某种特定的优势，如特色优势或成本优势，然后在这个前提下与竞争对手进行竞争，并获得超额利润回报。^[64]这种优势竞争思想与中国孙子的“先胜而后战”的思想是一致的，即为将帅者需要先谋求处于“胜势”而后才能与敌方决战。^[65]

迈克尔·波特反对企业因为增长而模糊了定位，从而掉入“增长的陷阱”。迈克尔·波特认为，企业应该深化定位，而不是拓展定位。所谓深化定位，实际上就是强化企业的竞争优势。这一观点与彼得·德鲁克的观点也是一致的。彼得·德鲁克也曾讨论过，你的企业是一个什么样的企业，这实际上也是一种定位思想。德鲁克提出企业必须回答的三个问题，第一，企业的业务是什么？第二，企业的业务应该是什么？第三，为什么？这是因为，企业是什么而不是什么，不是由企业的名称、品牌、章程等决定的，而是由企业的业务所决定的。^[66]后来，彼得·德鲁克再次强调，聚焦是企业取得经济成果的关键。经济成果要求管理者聚焦于应对尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等。概而言之，要创造出经济成果，企业必须将资源投入有限的领域内。^[67]

获得竞争优势是摆脱恶性竞争的重要途径。在很多行业中，如果行业中的企业采用不同的基本竞争战略，即企业追求不同类型的竞争优势，那么，行业中的许多企业都是可以共存的，行业的盈利水平也会比较理想，这将有利于改善行业结构并且导致稳定的行业竞争。当然，并不是所有的企业都会获得预期的回报，也不是所有企业能生存下来，那些反应迟钝、行动缓慢的企业无疑会遭到淘汰。对竞争者而言，由于战略定位所形成的差异性，强化了竞争者的特色，并巩固了竞争者的优势。正所谓“君子和而不同，小人同而不和”。对行业而言，战略定位优化了行业环境，提高了行业盈利潜力。但是，战略定位并没有消灭竞争，企业如果不进行创新，不主动积极地运用新的方法创造新的顾客价值，就会被淘汰，这要比传统经济学里所强调的完全竞争更优越，更有利于行业的发展，更有利于提供顾客多样性的选择。