银行持续竞争优势的本质

第三节　银行持续竞争优势的本质

银行持续成长的命题归结为持续竞争优势，那么寻求管理方案的任务就可以转化为解析持续探索持续竞争优势的构成。也就是说，透析持续竞争优势的本质，建立行为与绩效之间的联系，就可以找到银行持续增长的管理模型。需要特别注意的是，持续成长注重的是持续的竞争优势。虽然直接解释银行持续竞争优势的文献不多，但是在实践领域，所有银行管理绩效评估体系都隐含了管理者或监管者的“竞争优势观”，评估体系默认：良好的经营结果是竞争优势的必然结果。显然，在绩效考核指标与竞争优势活动指标之间建立对应关系，就是有效的管理模型。遗憾的是，传统绩效评估模型对竞争优势本质的认识是基于财务指标的，与市场真实情况存在较大差异；而增长是有好坏之分的，只有可以盈利的增长才是永恒的。因此，只有准确找出银行持续竞争优势的驱动因素，建立驱动因素与绩效之间的关系，才能建立行为与绩效的必然联系，构成驱动绩效的竞争优势管理模型。我们研究认为，所有驱动因素的着力点就是客户，研究客户驱动因素与银行绩效之间的关系，这就是银行持续竞争优势的本质。

一、传统银行绩效评估模式中所演绎的银行竞争优势

根据评价指标的属性特征，目前银行业界发展得比较完善的绩效评估模式基本上可以总结为三种类型⁽³⁶⁾：

（1）事后描述：主要是纯粹的财务分析法，包括比率分析法、杜邦分析法、EVA分析法以及著名的英国《银行家》排名法等；

（2）事中描述：主要是偏重财务的系统分析法，即骆驼评级体系（camel rating system）；（3）事前描述：主要是以平衡计分卡理论为基础的综合分析方法。各种方法所关注的评价指标不同，在管理中所演绎的竞争优势也各不相同。

（一）财务分析法只描述了竞争优势的财务表现形式

常见的财务分析法是比率分析法。比率分析法主要采用盈利性指标、流动性指标、风险指标和清偿指标等四类“孤立”的财务指标来衡量银行的经营绩效，其内核就是巴塞尔协议的资产负债管理指标。其中：

（1）盈利能力，指银行的价值增值能力，主要包括总资产收益率、净资产收益率和每股收益等；

（2）资产管理能力，指反映银行资产管理水平和资产管理效率的能力，包括逾期贷款比率和不良贷款比率等；

（3）偿债能力，指银行偿还短期和长期债务的能力，主要有资产负债率、流动比率和速动比率等；

（4）后续发展能力，指银行在将来经营中具有的发展潜力，主要包括人均新增存款、中间业务收入比重、最近若干年营业收入（利润）平均增长率等，从发展趋势的角度描述增长。⁽³⁷⁾

针对普通比率分析法在指标上“孤立”和“偏差”的缺点，其他财务分析法提出了修正意见。其中，比较流行的杜邦分析法将考核的核心放在净值收益率，重点揭示了银行盈利能力和风险状况之间的相互制约关系；经济增加值分析法，即EVA模型（Economic Value Added，EVA）提出了权益资本的机会成本观点，EVA是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量银行价值的，EVA强调了“经济利润”的理念，提出只有经济利润超过了所有债务成本和权益成本时，银行才是真正创造了财富；《银行家》杂志主要从银行的实力、规模、稳健性、经营状况、国际清算银行资本充足率、不良贷款率等指标来考察银行的综合实力。另外，许多学者在专论中提出的多元统计方法，如因子分析方法、模糊综合评价方法和熵值法等也弥补了“孤立”的缺点。⁽³⁸⁾

财务分析法在关注盈利能力、资产管理能力、偿债能力和后续发展能力时，主要描述的是安全性、流动性和盈利性的现实状况，并没有揭示指标结果的形成原因，与市场指标没有直接的联系，与管理决策之间存在着无法联系的沟壑。同时，财务分析法仅仅考察了财务因素和经营结果，忽略了非财务因素和外部因素的影响。显然，财务分析法考察的结果是静态、滞后和短期的，无法反映银行经营的动态运营情况，也忽略了银行的长远利益，运用指标结果指导管理决策容易助长管理者急功近利的思想，刺激银行的短期投机行为。因此，财务分析法对银行持续竞争优势的管理导向并不明确。

（二）骆驼评级体系评价竞争优势时加入了管理因素

骆驼评级制度（CAMEL）是美国三大联邦银行监管部门共同使用的综合性评估体系，它不仅考察了银行的现实经营状况，而且考察了银行的潜在能力，把管理因素视为银行取得未来业绩的重要因素。CAMEL评级法初步揭示了竞争优势来源于管理能力的本质，它以三性指标的基础增加了管理水平指标，从五个方面“独立”地考察银行的现实与未来的经营状况：资本充足率（Capital Adequacy）、资产质量（Asset Quality）、管理水平（Management）、收益状况（Earning）和流动性（Liquidity），简称为CAMEL（表1.1）。

骆驼体系的评价方法是：先分别对资本状况、资产质量、管理水平、收益状况、流动性状况等五大组成部分进行评级，然后再根据五个部分的等级得分进行综合评级；每个部分都给出了五等评级，最后用平均数，或根据需要用加权平均数来反映综合评级结果。综合评级指标基本上反映了一家银行的总体状况，可以为战略投资和战略决策提供参考数据，但是，评估指标中缺少市场数据，忽略了品牌文化价值等重要因素，评估人员对管理绩效的评定也是基于财务状况或经营成果的，对管理的评级比较主观，并没有建立起经营过程与竞争结果、市场与管理之间的互动联系，因此，CAMEL评级法对银行持续竞争优势的理解基本上是脱离市场和管理的，也没有在管理与绩效之间建立起必然的联系。

表1.1　骆驼评级模型中的指标含义

（三）平衡计分法引入流程思想控制竞争优势

平衡计分卡⁽³⁹⁾测评法是全面建立在能力基础上的管理方法。平衡计分卡基于市场导向，引入了流程管理思想，全面考虑了利益相关者的利益均衡，从源头上分析了绩效的驱动因素，并利用逐层分解的方式构建了实现目标的流程控制指标。在考察银行的经营绩效时，兼顾财务因素和非财务因素的影响，也兼顾内部员工、顾客、投资者及其他利益相关者的利益，特别强调市场、内部管理和企业学习等因素在银行业绩增长过程中的作用；在建立驱动因素与绩效战略的联系时，也特别注重无形资产对价值创造和银行长期成长的作用。平衡计分卡以利益相关者满意度为核心指标，从四个维度考察了银行的绩效（见表1.2）：

（1）顾客如何看待我们？（顾客角度）

（2）我们必须擅长什么？（内部角度）

（3）我们能否继续提高并创造价值？（学习和成长角度）

（4）我们能否满足股东？（财务角度）。

可见，平衡计分卡对竞争优势的测评既综合市场因素与内部因素，又综合了现实因素与潜在因素，可以说描述是比较全面的。但是这四个维度的评测相对独立，没有建立一个互相连动的体系，同时也没有融入企业文化、品牌价值等无形资产在价值创造中的优势作用。因此，平衡计分思想需要转化为一个能够具体指导资源分配、将管理行为导向绩效的、均衡持续发展的战略模型。

表1.2　平衡计分卡对银行绩效的综合测评

（续　表）

二、银行持续竞争优势的本质

银行竞争优势是外部诉求和内部能力的博弈均衡。在理财价值链体系中，外部市场的关键利益相关者可以归结为客户与竞争对手两类参与者，前者是银行利润的贡献者也是对银行提出诉求的主体，后者是理财利益的分配者或竞争者；博弈的结果体现为客户的交易取向。而且从长远来看，只有永远保持一定的客户群体，银行才能具有存续的基础。因此，银行持续竞争优势的本质就是银行影响客户交易决策取向的能力优势。银行持续增长的战略构架是：

（1）从外向内审视你的企业；

（2）扩大池塘，关注客户的所有需求；

（3）发现将要增长的细分市场；

（4）构建新的核心能力，应用于新的发展机遇上⁽⁴⁰⁾。

（一）银行持续竞争优势的博弈分析⁽⁴¹⁾

根据博弈论的定义，战略是参与人在给定信息集的情况下的行动规则，均衡是所有参与人的最优战略组合，结果是参与人采用各自战略在市场竞争中所产生的现实结果，而竞争优势正是一种能力博弈的结果。在理财市场中，银行的利润来自于客户，但是银行必须与其他银行、金融同业机构或者非金融理财机构进行竞争，他们都构成了理财市场的参与者。显然，客户的选择是在信息不对称、各参与银行战略不断调整的博弈下完成，银行所谓的竞争优势也就表现为客户在不完全信息下各个参与对手之间进行动态博弈的结果。

运用KMRW声誉模型分析，我们可以看到：只要客户在选择银行时进行比较的次数足够长，参与竞争的银行有足够的规模和耐心，那么参与银行之间小小的不确定性可能引起竞争优势均衡结果的重大改变。长期来看，持续竞争优势取决于参与银行的声誉，客户对银行的信任或者说参与银行在客户心目中建立一个强势的声誉，客户认同并且选择银行的可能性比较大，即使被选银行的实际能力与客户的真实期望之间存在差异。当然，被选银行的形象包装是基于自己市场客户期望以及竞争对手能力的一种认识概率的估计。客户期望、对手能力以及自身能力的微小变化都可能导致被选银行竞争优势的重大变化。也就是说，银行持续的竞争优势必然是客户导向、竞争者导向和能力导向的。

对信贷市场配给机制的研究表明：只有当资金服务供给不断增加并且足以使超额需求出现消退，才可能出现价格战；在此之前，银行只有需要关注需求和客户这两个变量，通过九种增长战略⁽⁴²⁾开发出一些适合持续成长的“价值主张”⁽⁴³⁾。如果把客户分为现实客户和潜在客户，把需求分为现有需求和潜在需求，我们就可以在客户和需求的2×2图表中，定义出一个清晰的价值主张，一个体现客户导向、竞争导向和能力导向的价值主张。基于声誉的价值主张构成了银行竞争优势的来源，是决定银行竞争绩效的驱动因素。

花旗银行把这种价值主张理解为关系。花旗认为：“从某种程度上说，关系业务就是知识型业务。你对客户了解越多，客户对你的了解就越多；你与客户仿佛分享的信息越多，你们之间的生意也就越多。因此，每个关系客户带来的年收入也就持续增长。”使用“客户收入单位”（CRU）测评运营绩效，考察银行与客户关系的质量，客户关系的好坏表现为银行向客户销售产品的种类数量或提供服务的能力数量。研究表明：当达到10个CRU时，从客户获得的年收入会增长到一个由“真正良好关系”所能产生的收入极限；从这个极限点开始，年收入开始剧增，当达到20个CRU时，每个CRU带来的年收入大概是10个CRU时的两倍，会出现“回报递增”现象。图1.4显示，走出隧道进入趋向顶端后，银行就可能获得最大份额的收入，获得情感资产，同时也在客户心目中占据了最为显赫的位置，建立终生客户的关系；随后，银行可以在资源的配置上与客户达成新的交易——通过客户增加最大限度的价值继续从中获取收益，提高沟通的速度和沟通的范围，并将利润并不丰厚的部分留给其他银行。

图1.4　花旗银行运用关系主张获取持续竞争优势的战略曲线⁽⁴⁴⁾

（二）获取银行竞争优势的前提是客户导向和竞争者导向并举

驱动银行长期获取利益的价值主张必然是市场导向的。根据阿瑟·李特尔咨询公司的观点，银行是满足市场利益需求的经济组织，银行要实现股东的利润就必须在运营的过程中考虑其他利益相关人员的利益，所有在价值链体系中的相关人员称为利益相关者⁽⁴⁵⁾。在理财市场中，组织之间、银行内部、顾客以及价值链中的其他相关者之间在利益分配上必然发生冲突，公司利润、消费者需求与公共利益三者之间的关系需要营销者来平衡，公司内部的利益分配也需要管理者来平衡。无论是打破零和博弈的价值创新还是在现实价值空间中的战略调整，银行都必须提出以利益相关者满意为导向的价值主张，银行才能被利益相关者接受，其增加市场财富或者在价值分配中占据主动地位的愿望才能实现。

从1950年代以来，市场导向与竞争力之间的关系得到了广泛的关注，市场导向观念也逐步成了主流的战略观念。乔治·戴（George Day）、法利（Farley）、代斯潘德（Deshpande）、莱蒙（Lehmenn）等学者的研究表明：

（1）市场导向与企业竞争能力呈现正相关关系；

（2）市场导向与企业利润水平呈现正相关关系；

（3）市场导向有更强的创新动机；

（4）市场导向指标体系具有跨文化有效性。

也就是说，从动因上看，市场导向是企业竞争优势的源头；从结果上看，市场导向直接贡献于企业的市场份额与盈利水平。如果把股东、管理者、员工、顾客、供应商和合作伙伴等利益相关者统称为客户（Deshpande，Webster，1993），把决策的标准定在长期和利润上，那么，市场导向就是对现在和未来客户需求的挖掘和贯彻能力（Kohli，Jaworski，1990），或者说是企业获取和运用客户需求和需要的战略能力（Ruekert，1992），它既是有效地为客户创造价值的企业文化，包括客户导向、竞争者导向和跨部门协调等三种行为机制（Narver，Slater，1990），也是组织决策过程。于是，源于营销的市场导向观念成为获取竞争优势的战略核心。

特别重要的是，注意到在战略中的不同驱动作用，市场导向理论把利益相关者区分为客户与竞争对手两类。前者是动因，后者是标杆，只有在两者之间达到平衡，才能出现最佳效率。正如菲利普·科特勒在营销研究的总结中所指出的，市场导向并不是经济学意义上的、简单的需求导向，最优的成功在于把握需求导向与竞争导向之间的平衡⁽⁴⁶⁾。事实上，科技总是领先于经济的，对需求的绝对超越只会造成资源的浪费，而竞争者的存在必然推动在位者不断地提高效率，这正是经济学者们倡导的竞争进化论。正如布勃卡用36次打破自己的世界纪录，而伊辛巴耶娃每次破纪录也只有1cm一样，领先的企业总是通过长期的战略规划来达到最佳竞争效率的。尽管领先策略一再显示了企业对市场具有教育作用，可以通过挖掘深层需求创造价值，但是越来越多的事例证明，企业的最佳效率必然源自客户导向和竞争者导向协调并举的竞争战略。采用何种对策提出价值主张，参与市场竞争，确立竞争优势，必须同时兼顾客户和竞争对手的能力。

花旗银行正是一个从外向内的市场驱动型组织。花旗在扩张时并不是谋求与其他银行的同业并购战略，相反，他们选择了旅行者集团，来强化其面向消费者和公司的金融服务能力。面对贷款需求旺盛的市场，花旗放弃了一窝蜂放款、以小博大、通过借贷扩大规模的传统扩张模式，及时将成长的目标从资产规模转向了股东回报的绩效评价。花旗致力于成为全球性公司的卓越合作银行，作为嵌入式银行同时提供全球关系银行业务，这种全球化的关系银行业务被浓缩为一句话：“为全球化的客户提供全球化的服务，并成为他们首选的国际银行。”实行新战略的花旗员工和运营程序首先关注的是客户和客户的需求，第二位关注的是满足客户需求的产品——无论是客户的现有需求还是客户的潜在需求，而对地理或者地缘的关注度则被放置在第三位。

概括说来，银行竞争优势就是银行在争取有效客户方面具有比竞争对手更强的能力优势。银行必须有所重点地选择客户，关注他们的深层需求，提出合适的价值主张；同时银行在识别和争取有效客户时，衡量银行是否具有竞争优势的参照标杆是竞争对手。基于市场导向理论的竞争优势定义要求银行制定竞争优势战略时既要关注客户也要关注竞争对手。当然，关注的重点首先是识别客户和客户的需求，其次才是识别准备进入市场的竞争对手。

（三）只有影响客户交易决策的核心能力才是竞争优势

银行内部能力是银行持续竞争优势的支柱。传统产业把这些能力认定为盈利能力、风险管理能力、流动控制能力等，但是成功银行的能力都在突破传统的产业空间，从深层次解构银行的能力。花旗银行把建设内部能力的战略基点回归为客户需求的成功启示足以说明能力透析的重要性。在管理学界，关于能力透析的学说在不断深入，如波特的成本和差异观、核心能力观、市场导向的战略管理能力观、企业文化观，等等。所有这些都不能离开一个简单的逻辑，即满足市场需求能力和在竞争中更具优势的能力。基于市场导向的持续竞争优势其目的在于长期赢得客户的贡献和支持，在银行具体实践中，虽然这种竞争优势表现为不同的技术能力，但归结起来它就是银行影响客户交易决策的核心能力。

1.银行所有能力最终归结为核心能力。基于价值链的流程分解，银行的能力常常用盈利能力、风控能力、资产负债管理能力，或市场营销能力、产品开发能力、成本管理能力、金融创新能力和安全防范能力等来描述。这样固然可以找出技术长处，但是还不足以成功的关键因素。如招商银行具有很好的信息技术开发能力，但是招行卡的功能与其他银行并没有区别，招行卡成功的因素不仅仅是技术领先的问题。事实上，成功的关键在于“支持招行运行和支持新型理财产品服务的、无形的核心竞争能力是无法模仿的”。核心能力论指出：在信息比较透明和资源流动比较容易的经济社会中，人、财、物等实物资产都可以通过资金资本购买得到，与此相对应的能力也就可以简单地复制；但是以企业文化、团队合作模式、经验曲线等默会知识和具有市场影响力的品牌、商誉、关系等无形资产为基础的核心能力是无法复制的。我们可以很简单地复制到汇丰银行的组织框架图，也可以很快地取得新型理财产品的全套资料，但是我们很难因此取得汇丰银行的市场地位。全能全球化银行与地方性中小型银行共同发展的事实也充分显示了核心能力的支柱作用。各家银行依据独特的核心能力选择了独特的市场战略，如大通银行放弃零售业务主攻投行业务，花旗银行放弃银行兼并的“旅鼠”扩张模式致力于全球关系银行业务，汇丰银行依靠华人的全面支持打造全能银行，等等。迄今为止，美国两千多家中小银行依靠独具特色的核心能力稳稳地定格了美国银行产业格局——大小并存。

2.银行的核心能力是系统整合的能力。基于系统动力学的学习型组织理论最早意识到能力的系统性，提出了通过管理将资源或个体能力整合为市场影响力的理论模型。彼得·圣洁认为：企业自我超越的能力来自于系统地思考和团队的学习，企业自我学习的结果必然催生一个更有创造力的生命⁽⁴⁷⁾。由此可推，银行影响市场的能力就是通过管理进行系统整合的能力；在持续成长中，市场导向必然把银行的系统能力引入个性化的空间，成为其他银行难以复制的核心能力。银行所具有的资金实力、产品创新能力、成本控制能力、渠道优势、网络优势或盈利能力等都是对人、财、物进行系统整合的结果，由于时间与人才的壁垒作用，系统整合在内表现为一种难以模仿、能够自我学习的成长潜力。这里我们通过剖析“负债业务”和“招行成长”来具体说明核心能力的系统性。

在负债业务中，虽然个别业务员具有很强的拉存能力，但是银行吸收存款的能力不再是简单的关系。例如，某农信社的地缘关系很好，出于多年的交情，其存款大户一般都会将存款留在该信用社，但是因为资金使用或投资的原因，这些存款在使用或投资的过程中就自然地转向了其他开通外汇宝、存贷通、结构性存款等理财业务的银行，对这些大户来说，投资渠道和盈利能力成为银行吸收存款的瓶颈。显而易见的是，没有任何一家银行是因为失去一个优秀的业务员或行长就倒闭的。透过这些现象，我们可以得出一个认识：支持银行立足负债市场的核心能力是系统的，存款业务的良性发展正是这个系统核心能力发挥作用的必然结果，而这种系统的核心能力不是某种能力可以完全取代的。

银行核心能力系统性的认识可以在招行成长的事例中再次得到验证。早在1987年招商银行成立的时候，招商银行就提出了“科技兴行”的战略思想，他们意识到与国内四大专业银行相比，在规模、资金、人才、网点等单项指标上他们都处于下风，唯一可以比拼的是信息技术，因为所有国内银行在科技金融方面都处于同样的起跑线。招行的管理层敏锐地意识到科技进步给金融服务带来的变革，于是坚定地走出了“科技兴行”的战略，着力打造科技兴行的核心能力。他们特别重视先进信息技术与业务流程的融合，特别支持先进技术在核心业务中的运用，在信贷、国际业务、商人业务、个人业务领域大胆采取整合来创新，重点推行了一卡通、离岸资产业务、国内买方信贷业务等优势业务，并陆续将所有优势整合为金葵花理财、点金理财等品牌，取得了迅速增长的业绩。

3.银行的核心能力是影响客户的能力。从内部寻求竞争优势时，核心能力是能够增加价值、稀缺性、难以复制的能力，它取决于企业组织的整合能力⁽⁴⁸⁾；从外部观察竞争优势时，核心能力能够影响客户的能力，它需要企业组织通过整合才能将内在的潜力转化为市场影响力⁽⁴⁹⁾。因此，推动企业持续成长的核心能力必然同时具备内在学习成长潜力和外在市场影响力的特征。虽然招商银行一直致力于先进信息技术处理能力的培养，但是他们更注重信息处理能力的市场效应。他们在“科技领先、以人为本、创造价值、因你而变”的理念驱动下，陆续推出的一柜通、一卡通、银证通、金葵花理财等业务都是针对细分客户市场推出的，尽管走在前卫的招行卡存在着容易被复制等诸多技术问题，走在电子支付法和银行监管审批之前的网上支付业务存在着风险较高的技术难题，但是他们凭借着“以客户为中心、敢为天下先、设立基金自担风险”的勇气和努力，终于赢得了广大客户的认同和信任。短短的17年，招行的资产总额就从1987年的50亿元达到2004年的5 664亿元，进入世界500强和金融行业100强。显然，银行的核心能力必须以市场为导向，也只有影响客户的能力才能转化为真正的效益。这个结论提示：在有限资源、有限时间和有限空间内培育核心能力时，所有银行企业必须学会“有所为、有所不为”，所为者必须是能够影响客户行为的能力。

综上所述，我们可以把银行持续竞争优势定义为以市场为导向、经过系统整合、能够影响客户的核心能力。它是能够通过扩大市场影响力增加银行的价值、是竞争对手在有限时间或空间内难以模仿复制、也是市场无法通过简单采购就可以形成的系统能力，它是银行内部管理与外部市场互动的结果，因为基于市场导向的独特所以独特拥有市场，在市场能够形成差异优势⁽⁵⁰⁾。可以断言，建立市场导向型的核心竞争力是银行获取持续竞争优势的唯一途径。

命题Ⅲ：银行竞争优势的本质是影响客户交易决策倾向的核心竞争力，竞争优势是客户导向、竞争者导向和内部资源导向三者的博弈均衡，因此，建立市场导向型的核心竞争力是获取持续竞争优势的唯一途径。