企业生存问题的基本类型

一般说来，企业的生存问题包括以下几种基本类型：一是创业企业的生存问题，二是衰落企业的生存问题；三是成功企业的生存问题。由于这几种类型企业所处的成长阶段不同、面临的外部环境不同，因而其生存问题也有着不同的内涵。

（1）创业企业的生存问题

创业企业通常是在以下几种情况下诞生的：一是以现有技术或方法满足当前市场需求，在这种情况下，创业企业往往面临十分激烈的市场竞争，生存压力很大，除非具有足够的市场空间；二是以现有技术或方法满足新的市场需求，在这种情况下，创业企业的诞生主要依赖于创业者的市场洞见；三是以新的技术或方法满足当前市场需求，在这种情况下，新的技术或方法能否更好地创造顾客价值至关重要；四是以新的技术或方法满足新的市场需求，在这种情况下，创业企业的生存机会较大，同时失败的压力也较大。成功的关键是，创业者不但需要具有超越常人的市场洞见，还必须具有相应的技术创新能力和管理创新能力。总之，创业企业面临极大的生存挑战。彼得·德鲁克对此有过深入细致的观察：“在很长一段时间内，人们可能会感觉到会发生某项创新……紧接着是突如其来的爆发。在此后短短几年内，人们会异常振奋，初创公司和新产品发布将层出不穷……最后是行业大洗牌，没有几家公司能最终存活。”^[17]

一般地说，由于创业企业刚刚诞生，它所需要的创业资源比较缺乏，如技术、资金、客户、经营模式、管理能力、运作经验等，市场竞争的能力较弱，因而面临极高的失败风险，一个微小的错误都可能导致创业企业失败，尤其是创业者能力在创业企业的初始阶段具有无可替代的作用。拉里·葛雷纳在其构建的企业成长模型中，就把领导危机视为创业企业面临的最主要危机。^[18]据统计，中国创业企业的失败率为80%左右，企业平均寿命不足3年，而中国在校大学生创业失败率更是高达95%以上。^[19]即使是拥有一定管理经验的管理者创业，创业企业的失败率也很高。^[20]在全民创业风起云涌的移动互联网行业，创业企业也有着高得惊人的失败率。例如，2015年，中国消费者应用程序（APP）在价格战中“灰飞烟灭”，这种被称为O2O（线上到线下）的商业模式提供从美甲、外卖到打车的各种在线服务预订。而这只是移动互联网行业创业失败的一个缩影，表明中国繁荣的创业大潮中最火爆的领域之一正在遭遇残酷的淘汰。倒闭的O2O创业企业名单被媒体公之于众，这些企业的网站要么显示错误信息，要么张贴着宣布服务已经停止的通知。由此可见，创业企业的生存问题是一个普遍而严重的问题。

提高创业企业存活率对一个国家和地区的经济社会发展具有十分重要的作用。彼得·德鲁克研究发现，自20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从“管理型经济”彻底转型为“创业型经济”。^[21]一个重要表现是，美国就业人口的增长超过了美国16岁以上人口（即劳动力人口）的增长，这与著名的康德拉季耶夫理论是相悖的，因为美国在“康德拉季耶夫长期停滞期”创造了4 000万个新的就业岗位。许多人把这种现象归功于“高科技”的发展，但是，彼得·德鲁克认为，“高科技”的发展所带来的新工作岗位很少，不超过总数的1／8。实际上，所有这些新增就业岗位，基本上都是由中小规模的机构提供的，其中，大多数机构是中小企业。彼得·德鲁克指出，这些中小企业都是“新技术”的代表，都是将知识全新地应用到人类工作中的结果。他进一步强调，这种“新技术”不是电子学、遗传学或新材料，而是创业管理，正是这种创业管理，帮助美国中小企业如雨后春笋一般快速成长，促进了美国经济的持续繁荣，使美国经历了“非典型的康德拉季耶夫经济周期”。

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中深入分析了资本主义经济发展的现象。^[22]熊彼特通过引入“企业家”和“创新”的概念导出了资本主义，这些内容也是著名的“创新理论”的核心。按照熊彼特的观点，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在熊彼特看来，作为资本主义“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。所谓经济发展，就是整个资本主义社会不断实现这种“新组合”的过程。熊彼特所说的“创新”或“新组合”，包括以下五种情况：（1）引进新产品；（2）引用新技术，即新的生产方法；（3）开辟新市场；（4）获得新的原材料供应来源；（5）采用新的组织形式。按照熊彼特的看法，“创新”是一个“内在因素”，经济发展也是“来自内部自身创造性的关于经济生活的一种变动”。

艾尔弗雷德·钱德勒十分推崇大企业的作用，始终坚持大企业在创造国民财富中的绝对重要性，并认为大企业对资本主义经济的改革提供了根本的动力，在资本主义经济发展过程中占有不可动摇的核心地位。^[23]但是，大企业往往由创业企业成长而来。自1965年以来，美国成立的100家最大的高技术公司，有1／3诞生在硅谷，而硅谷正是世界上创业氛围最为浓郁的地方。可以说，硅谷以及硅谷中的创业企业，对于推动美国新经济的发展、提高美国国家竞争力、维持美国在世界上的领先地位，具有不可替代的重要作用。钱德勒认为，“如果企业具有自己的生命，那么它当前的健康和未来的成长就完全依赖于管理指导其活动的个人”^[24]。显然，这个“管理指导其活动的个人”是指企业的管理者，或者更准确地说，是指企业的战略决策者。概言之，创业企业的生存问题是战略管理理论研究的题中应有之义。

（2）衰落企业的生存问题

衰落企业通常是在经历了成长和成熟阶段而走向衰落的，它常常使企业陷入两难选择的困境，因为企业必须不断地调整战略和结构以适应外部环境的变化。与创业企业不同，衰落企业拥有在数量上相对较多的资源，如人员、厂房、设备等有形资源，技术、经验、关系等无形资源，但由于企业经营环境（包括外部环境和内部环境）的变化，资源的价值已大幅下降，以至归零，甚至为负，如高管团队的市场运作经验可能已成为阻碍企业进行战略变革的主要因素，企业与供应商、分销商之间的合作关系可能已成为企业转型的负资产，等等。在这种情况下，如果企业想要退出，又面临相对较高的退出成本。这种成本，不仅包括经济意义上的成本，还包括社会意义上的成本。例如，如果衰落企业宣布破产，不仅要进行资产清算，还将造成大量失业，这对社会来讲是一个重大损失。尽管在整体意义上，企业界的兴衰成败和自然界的新陈代谢一样是不可抗拒的客观规律，但是在个体意义上，衰落企业的生存问题不仅是企业战略决策者所要考虑的严峻问题，而且也是战略管理理论研究者必须研究的重要问题。

对衰落企业而言，要解决生存问题，必须找到企业衰落的真正原因，这是衰落企业起死回生的前提条件。一旦发现了失败，企业就得通过显而易见的表面原因追根溯源。这要求组织严格而积极地通过深入分析，确保吸取正确的教训并采取合适的补救措施。但是，要做到这一点并不是一件容易的事。^[25]首先，深入剖析失败是件令人不快、伤及自尊的事情，这也是许多企业存在“报喜不报忧”现象的主要原因之一。例如，欧洲工商管理学院（Insead）战略学教授夸伊·于伊就认为，“组织畏惧”是“杀死”诺基亚的元凶，这种组织内部广泛存在的“恐惧感”逼迫人们“报喜不报忧”，使得高管阶层得不到真实的信息，从而作出错误的决策。^[26]其次，在分析组织失败的原因时，需要调查询问和开诚布公，要有耐心，要厘清千头万绪。然而，在企业经营实践中，果敢决断、富有效率和执行有力被认为是管理者必备的能力，他们也因为这些能力而受到奖励，与之相对照，缜密反思则不受重视。最后，人们不仅从情感上不愿接受失败，在认知方面也存在障碍。人们会欣然接纳支持其现有想法的依据，而排斥其他解释，即使这并非出于其本意。如果遇到失败，人们往往还会推卸责任，用外部或环境因素作为挡箭牌；在评估他人的失败时，人们会极尽指责之能事——这种心理误区可称为基本归因错误（fundamental attribution error）。也正因为如此，鼓励人们透过表面原因，了解导致失败的深层次原因可能相当困难。在这种情况下，衰落企业越来越快地滑向深渊也就不足奇怪了。

在动荡环境下经营企业，失败是难免的，甚至可以说失败比成功更常见，关键是失败得要有意义，能让企业从中获益，这就要求企业学会聪明地失败。^[27]1992年，杜克大学的西姆·希特金在《组织行为研究》杂志上发表了一篇题为《智慧型失败：损失极小化的策略》的文章，在该文中他提出了“智慧型失败”的概念。^[28]智慧型失败要求企业更加灵活，更能承担风险，也更懂得组织学习。例如，苹果公司的麦金托什电脑就是在失败的利萨项目基础上发展起来的。尽管利萨产品如今已经被人遗忘，但正是利萨产品率先采用图形用户界面和鼠标操作技术，这些技术仍在今天的电脑中广泛应用。因此，利萨项目的失败是有意义的。

如果企业的外部环境并没有发生本质的变化，尤其是市场需求没有出现本质的变化，企业的衰落主要是由于内部因素所导致，那么，推动组织变革就应当成为企业的唯一选择。例如，进入20世纪90年代，日产汽车公司一直处于亏损状态。由于缺乏品牌号召力，日产汽车在美国市场每销售一辆汽车就被迫让利1000美元。另外，日产的采购成本比法国雷诺高出15%～25%。不仅如此，其生产能力还远远超出销售能力，单是那些日本制造厂的年产能就比实际销量多出近百万辆，这对于本已饱受成本重负之累的日产公司无疑是雪上加霜。在与法国雷诺结盟并由雷诺注资54亿美元以换取日产36.6%的股权之后，日产的债务仍然超过了110亿美元。可以毫不夸张地说，日产公司正处于生死关头，如果不全力拯救，必定是死路一条。雷诺公司的卡洛斯·戈森临危受命，担任了日产公司的首席执行官（CEO）。卡洛斯·戈森在企业内部发起大刀阔斧的组织变革，成功地使日产公司起死回生。卡洛斯·戈森的经验是，仅仅改变公司的组织结构和运作机制远远不够，还要在变革过程中对企业的特质文化和员工给予足够的尊重。衰落企业很容易出现“病急乱投医”的情况。企业战略决策者通常会将资金投向经营效果最明显、回报最迅速的项目上，而这会导致企业吝于投资一些对长期发展很关键的项目。这也许是许多衰落企业能够在一段时间内“回光返照”，却又在未来陷入更大困境的重要原因之一。

（3）成功企业的生存问题

微软公司创始人比尔·盖茨曾反复强调，微软离破产只有18个月。为什么这么说？实际上，比尔·盖茨提出了成功企业的生存问题。许多堪称楷模的公司都曾遭遇过“生死劫”，如3M、苹果公司（Apple）、第一银行（Banc One）、卡特彼勒（Caterpillar）、戴姆勒－奔驰（Daimler－Benz）、玩具反斗城（Toys“R”Us）和沃尔沃（Volvo）。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》出版不久，有人就调侃道，书香犹在，那些曾经卓越的企业就不卓越了，甚至有些企业已经破产，如王安电脑公司，或申请破产保护，如柯达公司等。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青》被《今日美国》赞为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作”，书中将那些“高瞻远瞩”型公司与堪称优秀的公司进行了对照研究，试图寻找“高瞻远瞩”型公司能够“基业长青”的原因。不幸的是，在被列为“高瞻远瞩”型公司名单中，摩托罗拉公司、索尼公司现在都已迷失了前进的方向。摩托罗拉在2006年手机市场的价格大战中遭受重创，一蹶不振。索尼公司自2008年以来，一直没有摆脱亏损的境地。在2011—2012财年，它的亏损额达到创纪录的5200亿日元（约合64亿美元），是预估值的两倍。令人头疼的是，这家曾经成绩斐然的消费电子供应商至今仍在多线作战的泥淖中挣扎：电视机销售萎靡不振，平板电脑威胁到电视游戏业务，日益激烈的竞争使照相机业务的盈利水平不断下降。

成功的企业为什么也会面临生存问题？通常有以下方面的原因。一是成功企业总以为过去的成功做法也同样适用于未来，这导致莱昂纳德－巴顿所说的“核心刚性”（Core Rigidities），这种“核心刚性”阻碍企业适应复杂多变的外部环境。^[29]如果用克莱顿·克里斯坦森的说法，那么就是许多成功企业习惯于使用“维持性技术”保住自己显赫的市场地位和丰厚的经营利润，而对“颠覆性技术”要么视而不见，要么应对失当，结果导致自己滑向失败的深渊。^[30]二是成功企业只跟自己学习经验，从不跟别人学习经验。实际上，过去的成功，哪怕是一连串的成功，也只是证明企业走对了过去的路，并不表明企业就一定能走对未来的路，因为在未来企业将面临与以往不同的环境。一般认为，从失败中学习是组织必须培养的关键能力之一，而从成功中学习更是一个艰巨的挑战。一旦成功阻碍了组织层面的学习，成功就可能导致失败，即所谓的“成功是失败之父”。这也是许多大公司走向衰落的重要原因之一。

心理学家总结了出现这种情况的几个主要原因：（1）“基本归因错误”（fundamental attribution error），即人们总喜欢将成功归因为自己的天赋才能以及当前的商业模式或竞争战略，却对客观环境因素以及偶然事件等所起的作用视而不见。（2）“过度自信倾向”（overconfidence bias），即成功会让一个人更加自信。自信固然是好事，但过度自信则会让人作出错误的决策。（3）“不问所以综合征”（failure－to－askwhy syndrome），即如果业绩良好，便不再进行系统性剖析。一旦高管或高管团队患上这种综合征，他们就不再给自己提出尖锐的问题，而这些尖锐的问题本可以帮助他们扩展知识面，或修改他们对企业经营的假设。^[31]