企业创新的类型

第三节　企业创新的类型

根据创新经济学的观点，我们可以把企业创新分为两类——制度创新和技术创新。

制度创新是企业改革的重点。它可以通过调整生产关系，为生产力的迅速发展创造内在的活动机制。技术创新是技术进步的核心。它可以通过发展科技第一生产力，为巩固企业改革成果，不断深化改革创造有利条件。制度创新有利于增强企业的活力和动力，技术创新有利于提高企业的实力和能力，二者相辅相成。

一、制度创新

制度是由国家机关、社会团体和企事业单位制定，要求有关人员遵守并按一定程序办事的规定性文件。

制度的主要特点是它的规定性和程序性。所谓规定性，即制度按照所涉及事物的性质、范围，限定人们可以做什么，不可以做什么，可以怎样做，不可以怎样做，用以规范人们的行为。所谓程序性，即要求人们做某事时，必须按一定的规则程序、方法进行，不能想怎么办就怎么办，即使某事应该办，但违背了一定程序也不行。

制度的规定性和程序性可以规范人们的行为，保证井然的秩序。越是现代化的管理，越需要严密而科学的制度。

衡量一个制度是否严密、科学，一个重要的标准就是看它是否能促进社会进步和生产力的发展，是否有利于搞好本单位、本部门的工作。

如果某项制度不能适应时代的要求，阻碍了社会的前进和经济的发展，不利于本单位或本部门工作的开展，那么，就需要冲破旧制度的框框，构建新制度的体系。

所谓制度创新，亦即破除不适应社会和经济发展的旧制度，建立符合时代要求的新制度的过程。例如，我国“一国两制”、“社会主义市场经济体制”的确立，都是制度创新。

在企业内进行制度创新，其核心是要在企业内部生产关系领域中实现创新。企业内部的生产关系，是企业内部人与人之间关系的最集中体现。它关系到企业运转是否顺利，制约着企业职工积极性是否能充分发挥，影响到企业是否能获得较理想的效益和效率。适时地调整生产关系的某些方面，使企业内部生产关系更加符合企业生产力发展的性质，这是企业进步的关键之一。目前，一些企业发展受阻，步履艰难，其中一个重要原因是企业内部生产关系领域中存在着许多束缚生产力发展的方面，而这些方面又没有能够得到及时调整。大力推进企业领导体制和管理体制的改革，正是及时调整企业生产关系，从而使企业生产力获得进一步解放和发展的重要措施。为此，就需要解放思想，转变观念，勇于创新。生产关系的每一步调整，新制度的逐步建立，都是制度创新的成果。

改革开放初期，西单商场的营业面积、职工人数、经营品种与王府井百货大楼基本相同，但销售额和利润分别比百货大楼低30%和40%。王权同志担任西单商场的副经理后，抓住西单商场地理位置等方面的优势，借改革东风，大破旧制度的框框，大胆进行三项制度创新。

其一，首创厂店挂钩工商联营的新体制。

过去商店里出售的商品均为批发公司统一收购、计划分配。为了保证货源，建立自己的经营特色，西单商场率先在自己琳琅满目的营业大厅里设立“北京清河毛纺厂新产品展销专柜”，接着，又与一千五百八十家工厂建立了购销关系，为六十多家工厂设立了经销、代销专柜。这种厂店挂钩、工商联营的新体制，冲破了封闭式流通体制的旧框框，减少了流通环节，既提高了厂家的知名度，又为商场繁荣建立了可靠的货源基地；既引导了生产，又满足了消费。虽然一时遭到了批发公司的责难，但经过争论，最终得到了上级领导和社会各界的公认。

其二，带头把生产资料引进商场。

生产资料是产品不是商品，由国家统一分配，计划供应，这是计划经济时期禁锢着经营者手脚的规定。改革开放初期，西单商场根据社会上“计划分配的生产资料可以进入商品流通领域”的呼吁，当机立断，利用地下室开辟了生产资料市场，让测量仪器、电子仪表、机械工具等两千多种轻型生产资料，首先在西单商场出售。当时，有些同志批评西单商场超越了规定的经营范围，破坏了原有的制度，不应该经营不属于消费品的生产资料。时过不久，《人民日报》在新闻评论中赞扬了西单商场把生产资料引进市场的改革。社会的认可，舆论的激励，使西单商场信心百倍，从几角钱一个的专用灯泡，到上万元一台的精密仪器，应有尽有，一年为商场增加了几千万元销售额。

其三，率先深化企业内部管理制度改革。

前两项制度创新成功以后，场领导又发现一个新问题：有的人忙得团团转，有的人在等着干。怎样调动全员的积极性？西单商场又率先搞起了“承包经营”和“择优上岗”两项内部管理体制创新。他们先制定了《工资总额与经济效益挂钩的内部分配办法》，把每个商品部经济效益和社会效益的好坏与工资的浮动挂起钩来，商品部不能再吃商场的大锅饭，调动了广大干部、职工积极性。然后又制定了《干部浮动升级的办法》，按商品部完成任务的档次，确定干部工资升降的幅度。最后，他们又制定了《择优上岗制度》，根据职工表现，把职工分为上岗、试工、编外三类，不同职工有不同待遇。这两项内部管理体制的创新，有效地调动了全员积极性，受到了商业部和劳动人事部的肯定和推荐，全国有不少企业慕名来商场参观学习，《北京日报》、“北京电视台”和《工人日报》分别介绍了这两项内部管理体制改革创新的经验。

企业中的制度创新，按内容可分为领导制度创新、劳资制度创新、人事和干部制度创新等；按创新范围不同可分为局部创新（只对某项制度中某个条款创新。如，过去不许经营生产资料，现在可以经营生产资料）、整体创新（对某项制度中多数或所有条款创新，如，全员合同制）。无论哪种制度创新都要遵照“适应需要、方案可行、及时果断和追踪反馈”的原则，精心策划，灵活实施。制度创新的结果要有利于调动职工的积极性、主动性和创造性。

进行制度创新，其基本目的就是要适度引进竞争机制，激发内部活动，最充分地调动多方面的积极性，使生产关系更加适合生产力发展的要求。对于国有企业来说，进行制度创新，就是要改变传统的国有企业吃国家“大锅饭”以及国家承担无限责任的状况，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则，改革企业的领导体制和组织制度，为企业转换经营机制创造条件，促使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，形成以市场为中心进行技术创新的内在动力机制。

二、技术创新

技术创新是一个经济学概念。在西方经济学中，把研究技术开发的理论叫技术创新的理论。其代表人物是美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特。

技术创新是指与新技术（新产品、新工艺）的研究开发、生产制造及其商业化应用有关的经济技术活动。

技术创新有三个显著特征：

第一，技术创新，从研究开发到首次商业化应用，是一个完整的过程。科技成果研究出来锁在抽屉里，无人生产，就不能转化为生产力；新产品制造出来陈列在库房中，无人推销，就得不到应用和商业利润。因此，企业不仅要关心新产品的研制，还要关心新产品的营销，让技术创新活动的全过程环环相扣，永不脱节。

第二，技术创新成功与否的标准，是是否满足市场需求并获得商业利润。技术创新要以市场为导向，开发制造出具有高科技含量、高附加值、经济适用、顾客满意的新产品。

1968年，美国公布了控制废气排出标准的法规，而美国汽车业继续生产大型豪华车。这种完全忽视顾客需求的作法，导致汽车购买者的严重逆反心理，患上一种崇尚外国车、抵制底特律的综合症。丰田汽车公司抓住这个机会，改进汽车性能、风格和质量，生产小型节能汽车，并大做广告，建立销售阵地，终于在七十年代末期，石油危机之时，占领美国汽车市场的25%。而美国汽车商却暂时陷入了困难境地。

第三，技术创新的主体是企业。企业没有创新的意识、愿望和条件，高校、科研单位开发出的产品再好也只能束之高阁，不能转化成经济优势和竞争优势。以企业为主体，走“产学研”联合、引进技术消化吸收的创新之路，是技术创新成功的可靠保证。企业要想成为真正的技术创新主体，首先要有不断创新的意识，其次要肯于为技术创新投资，最后要善于调动职工参与技术创新的积极性。

按创新内容的不同，可把技术创新分为信息创新、产品创新、销售创新、市场创新等。

技术创新离不开及时、准确、适用的信息，而收集处理这些信息也需要创新。

在自然界和人类社会中，有许多极为重要的信息，或因空间阻隔不便获取，或因人为保密无法调查。要获得这样的信息就必须善于创新，通过对直接信息的推导来获得间接信息。日本搜集我大庆情报就是一例。由《中国画报》1966年7月号刊登的头戴长毛皮帽的王铁人照片，日本人断定大庆油田大致在哈尔滨和齐齐哈尔之间。由《人民日报》报道说：“王进喜进了马家窑，说了声好大的油海呀……”日本人断定马家窑就是大庆的中心。《人民日报》又报道说大庆设备不用马拉车推，完全是肩扛人抬。日本人说，第一口油井肯定在离马家窑不远的安达车站附近，远了就扛不动。1966年王进喜参加了全国人大。日本人说出油了，否则当不了国会议员。最后，他们从《中国画报》上发现了一张大庆炼油厂的大型反映塔照片，通过炼油塔周围栏杆形状和比例，推算出反映塔的外径，进而推算出大庆炼油厂的日加工能力。然后通知日本石油化工设备公司，根据中国胃口设计炼油设备，等中国人上门来买。结果，我们向世界征求设计时，许多国家都没谈成，而跟日本人一谈就成了。

在西方有一句口号：谁能首先创新产品，谁就成功了一半，谁能赢得消费者，使消费者接受新产品，谁就成功了另一半。看来，要想全部成功，既需要产品创新，也需要销售创新。

30多年前，安藤百福是日本大阪一家以加工、销售食品为主的公司老板。他每天上下班总发现一些人挤在饭馆前，等着吃热面条。这种极为普通的现象使安藤从中悟出了一个道理：如果能搞出一种只要用开水一冲就可以吃，且带有味道的面条，不是既省时又省力吗？公司职员知道他的设想后，反映十分冷淡。他只好独自试制这种新产品。1958年8月，他将第一批“鸡肉方便面”试销时，人们敬而远之。后来，他委托“大荣家庭主妇百货店”代销，方便面给人们带来的方便渐渐被人接受，仅仅八个月，销售31300万包。

销售创新，实际上是销售方法的创新。例如，有个小店，门面不大，顾客很多。其原因是不光店名叫“喜店”，每个商品也都绣有喜字，办喜事的青年在这里几乎能买到所有物品，如喜字枕头、喜字被面、喜字帐钩、喜字胸花、喜字衬衫、鞋子等。当地青年都喜欢到“喜店”购货。这种销售方法叫“同牌销售”法。有个商店，购进了一些农用机械，由于这种机械在当地已经饱和，数十万元的产品只好长期积压。后来一些顾客要求购买这类机器的配件，而商店里又没有，于是这个商店决定将积压的这类机械拆开出售，不到一年，全部售光。这是“拆零出售”法。

销售是一个变幻莫测的商务舞台，只有审时度势，用智慧创造出有特色的销售方法，才能把创新产品转移到顾客手中。

企业经常地进行市场创新，可使企业敏锐地洞察各种微妙的变化，捕捉转瞬即逝的有利时机，设计生产出适销对路的新产品，制订有效的促销方案，率先占领市场，增加赢利。即使出现了不利局面，由于及时采取了应变措施，也可使企业避免或减少损失。反之，若不能经常地进行市场创新，必然导致反映迟缓、决策滞后，使企业失去发展的良机。

市场创新的方法很多，如“情报分析法”、“柔道术法”、“单刀直入法”等。我们这里只介绍“止戈为武”法中的“同曲异轨”法。

同曲异轨法是在过硬产品不限产的情况下，有意使原市场保持“供应紧张”的局面，而用该产品的一部分去占领新市场的方法。八十年代初，青岛自行车公司生产的“金鹿”自行车，是山东市场的“紧俏货”，需要凭票供应。乘改革开放的东风，全国有100多家自行车厂相继建立，产品竞争激烈，一些质次价高的自行车已出现滞销。根据“金鹿”自行车的生产能力，用不了几年就会在省内出现饱和。“金鹿”自行车必须在提高质量、增加品种的前提下，把产品打到省外，扩大产品覆盖面，开拓更广阔市场。于是采取了省内限量供应的策略。这样，既可使省内源源不断地有“金鹿”自行车产品，又呈现出“供不应求”的状况，使消费者持币待购。省内市场出现“饥饿状态”的同时，又把大量“金鹿”推到了并不紧销的市场上去与其他品牌自行车竞争。后来出现了山东人从北京买“金鹿”的现象。

青岛自行车公司运用这种“同曲异轨”，即“饥饿法”，先后在15个省市建立近60个销售点，自销到外省的自行车，已由1982年的几千辆，猛增到1984年上半年的六万辆。