企业文化的几个基本问题

三、企业文化的几个基本问题

（一）企业文化的概念内涵

什么是企业文化？对这一问题尚没有一个统一的定义，不同的学者往往有不同的说法。沙因认为，“‘文化’这个词应该包含为企业的成员所共同拥有的更深层的基本假设和信念，它们无意识的产生作用，并且用一种基本的‘认为是理所当然’的方式来解释企业自身的目的和它的环境。这些假设和信念是通过学习获得的，对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反映。因为这些假设核心能反复和有效地解决这两方面的问题，所以它们被认为是理所当然的。这些深层的假设应与‘人为的事物’和‘价值观’区别开来，后者只是文化的表现形式或表面层次，而不是文化的本质。”^[1]

沙因进一步认为，文化是指：“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。”“因为这些假设反复地起作用，所以他们很容易被认为是理所当然的，并往往处于无意识状态。”^[2]

文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。文化作为一种人造的环境，它包括客观的文化（例如，建筑、工具等等）和主观文化（例如，信仰、规范、价值观等等）。文化是一套隐含的或内隐的假设体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式。有人用计算机的语言比喻说，文化是人内心里的软件。

施沃茨（H．Schwartz）和戴维斯（S．M．Davis）关于企业文化的定义也很值得推荐。他们认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式^[3]。我认为这里的“期望的模式”应该包括员工的行为模式与心智模式。企业文化的表现形式通常有企业的经营哲学、企业精神、企业目标、价值观、英雄主义、宗教仪式、企业制度等主观环境和表现文化内涵的企业建筑、雕塑、视觉识别系统等物理环境。

皮特森（R．B．Peterson）和沙利文（J．Sullivan）认为^[4]，企业文化所包含的价值观、信念和规范通常涉及以下方面：（1）公司的基本目标；（2）实现这些目标优先采用的方式；（3）分配给公司中每个成员的职责；（4）发挥角色作用所需的行为模式；（5）保持公司完整统一需要的一套规定或原则。

J．M．普蒂等人认为^[5]，“这些构成企业文化的价值观和规范并无明文规定，但是为企业所有成员所理解。即使是新进入企业的员工也能通过正式的培训及引导或通过他们的同事得以了解。当企业成员拥有了这些共同的价值观，他们会更有内聚力，对他们的目标也更有责任感。这种责任感对于改善业绩、提高生产率非常重要。”因此，沙因认为，“领导者所要做的惟一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论和文化管理区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”^[6]

（二）企业文化的描述框架

罗宾斯（S．P．Robbins）在其编著的《组织行为学》（第九版）教材中，根据新近的研究，认为以下7个方面的特征是企业文化的本质所在^[7]：

1．创新与冒险：组织鼓励雇员创新和冒险的程度。

2．注意细节：组织期望雇员展示精密、分析和注意细节的程度。

3．结果定向：管理关注结果而非现实这些结果的手段与过程的程度。

4．人的导向：管理决策考虑结果影响组织内部员工的程度。

5．团队导向：围绕团队而非个人来组织工作活动的程度。

6．进取心：员工的闯劲与竞争性如何。

7．稳定性：组织活动强调维持现状而非重视成长的程度。

其中，每一种特征都存在从低到高的一个连续体，从这7个特征来评价组织，就可以给出一幅组织文化的构成图。

（三）企业为什么需要企业文化

1．不同利益主体目标整合的要求。我们在第四章中提出的“目标人”假设认为，人在本质上是一种有意识的、自组织的、寻求意义的观念性动物，目的性是人的行为的基本特征。动机是人行为的内在动力，是改变人的心理状态和行为的内在原因。个体在其活动与其个性特征和目标结构相匹配的条件下会表现出自发的行为动力和工作热情。个体的行为取决于他对当前情景因素的认知和在特定情景中所形成的动机模式，它总是试图与当前占优势的心理目标保持一致。在这一过程中，人的理性是有限的，个体的行为决策遵循满意法则。

企业的发展依赖于平衡满足多方面利益相关者的需求，包括员工、顾客、股东、以及其他社会公众。如何能协调好不同利益主体的愿望和行为，使之能够共同为组织目标的实现而做出自己的贡献？这就需要有保证不同利益相关者的切身利益的管理机制，大家需要有共同的信念、共同的心智模式和行为模式。换句话说，企业需要有组织文化，而且这种组织文化必须是尊重人性和职工个性的，重视不同利益相关者的需求。在组织文化的指导下，在实现组织目标的同时，每个人都可以更好的实现自己的目标。因此，企业文化应该有选择、凝聚、激励、导向和约束功能。

优秀的企业家都懂得“做事先做人”的道理。北大方正老总张玉峰相信只有“人好”办企业才会成功。他说，“要做一个企业家首先必须加强个人修养。”“做人是一辈子的事情，全世界没有哪家大公司是靠坑蒙拐骗做起来的。”美国近两年发生的多起做假账的公司相继垮台的事件也说明了，靠坑蒙拐骗过日子的大公司也会毁之一旦。

企业文化规定了企业的目标、宗旨、核心价值观等，这也有利于指导和评价各种决策行为，为公司的日常工作提供方向，预防和杜绝短期行为的发生。

2．现代企业竞争与企业管理发展的要求。北京一家杂志社

曾做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15%左右。而那些85%的企业因为不适应市场竞争的要求，在短短十年中都销声匿迹了^[8]。

老子说，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”“道法自然”。在笔者看来，企业之道就是文化之道。企业文化的研究已经发现，组织文化在很大程度上影响了企业的长期业绩的增长水平。

20多年前，大多数组织被简单地看作是协调和控制一群人的理性工具。它们具有垂直层次结构，有多个部门，有权力关系等等。在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础之上的，这种模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中可以说是普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾即是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对管理的服从和行为的一致性，不会倡导员工个人的创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态之中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而只是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。企业一旦陷入这种死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。

当代企业必须自觉地重视管理与文化的变革，根据企业竞争和管理发展的需要建立适合未来发展的新组织文化。

（四）现代企业需要什么样的组织文化

1．企业的本质。现代企业需要什么样的企业文化？回答这一问题首先依赖于对企业的本质与目标的理解。企业是社会生产力发展到一定水平时出现的，是一定的政治、经济和文化的产物。关于企业的本质，国内外学者从不同的角度进行了深入细致的分析，形成了多种不同的观点和学派。

亚当·斯密（Adam Smith）等认为，企业的本质是通过分工协作提高生产率。在斯密看来，企业组织的出现是适应了在一个集体内部进行分工协作以提高生产力发展水平要求的结果^[9]。马克思主义经济理论同样从分工的角度分析了企业的产生，认为企业是社会生产力发展到一定阶段社会分工协作的结果^[10]。罗纳德·克斯（Ronald Coarse）等认为，企业的本质是以行政协调机制代替市场交易机制对资源进行有效配置^[11]。詹森（M．C．Jensen）和麦克林（W．H．Meckling）则认为，企业的本质是一组相互制约的契约关系网^[12]。根据巴纳德（Chester Barnard）的组织理论，企业在本质上是具有各自不同目标的“人”在自愿的基础上组成的意愿协作体^[13]。

国内著名管理学家李占祥等人认为，企业在本质上是具有自组织能力的动态矛盾集合体^[14]。李占祥教授主张企业具有四个特征：（1）企业是经济性和社会性对立统一的两重性组织；（2）企业是由人群整合（互动和融合）的组织；（3）企业是由具有严密逻辑关系的一系列生命力要素所构成的组织；（4）企业是人造物，因而企业是可以改变的^[15]。经济学家魏杰认为，现在国际上通行的企业定义是：“所谓企业，就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。”^[16]如何看待企业的本质，这是确定企业的宗旨与目标的逻辑基础。我们认为，从管理学和企业的可持续发展战略出发，现代企业应具有以下属性：

第一，企业是引导人力和物质资源，发现、创造和满足消费者需求的经济组织。这一特征意味着作为经济性组织的企业需要引入人力资源和物质资源这两种资源，企业的主要使命不是简单地生产产品，也不是简单地提供服务，而是发现和创造消费者的需求，并努力去满足这些需求。企业只有持续地创造和完成这一使命，它才能成长壮大。也就是说，企业必须为消费者、为社会创造价值，提供有价值的产品或服务。否则，它就迟早会退出历史的舞台。现代企业的市场营销非常重视企业的这一使命。

第二，企业是各种生产要素的所有者为了更好地实现自身目标而创造的一种契约型社会组织。传统的企业只重视投资者或所有者的利益最大化，对顾客、员工和社会的利益往往重视不够。现代企业的竞争已经主要不是依赖于经济资本的竞争，而更多地依赖于管理与相对自由的人力资本的竞争，这使企业的所有者出现了社会化的趋势，心理契约、社会契约和法律契约对企业行为的影响越来越突出。企业管理的价值取向更趋向于双赢、多赢，而不是单赢。利益相关者的理论在实业界越来越受到欢迎。

第三，企业是经济性与社会性相互融合的社会“公民”。传统的企业理论认为，企业只是经济组织，管理的使命就是谋求企业利润最大化。这样一种“天经地义”的观点，今天已受到很大挑战，也为许多优秀的企业家所抛弃。不赢利的企业肯定不是好企业，但赢利而不能长青长寿的企业也肯定不是好企业。正像有人所说，企业“大不是美，小也不是美，由小到大才是美”。如何使企业既能赢利，又能实现可持续发展？这是摆我们面前的重要问题。要解决这一问题，必须牢固确立现代的企业定位：企业是经济性与社会性相互融合的社会“公民”。这意味着，今天的企业在关注自身的经济效益的同时，必须关注自己作为社会成员所应承担的社会责任，促进社会经济效益、生态效益和社会效益的提高。

第四，企业是一种自组织的社会技术系统。现代管理理论将企业视为一种自组织的社会技术系统（sociotechnical systems，STS）。社会技术系统的理论模型不仅考虑投入如何转化为产出，也考虑如何开发人际关系和社会关系，达到员工和组织共同受益的目的。按照人的本性安排工作、开发员工的能力和分享成功，这些已经成为西方优秀企业的基本价值观。STS方法（STS Approach）揉和了一套新的价值观和新的思维方式，这些都超越了对工作生活质量的关注。STS试图运用组织行为学的理论、研究和实践以创建高度投入和高绩效的组织。基本的目标是设计完整的工作系统，它将使员工感到满意，完成生产任务，并服务于顾客需要。从社会技术角度设计的组织寻求在工人、工作、技术和环境之间找到最佳契合。

社会技术系统的基本假设包括下属内容^[17]：（1）愿公式能够并且应该得到开发的资源；发展要求不断的培训。（2）员工自我控制和自我管制是值得推崇的，并且是可能的。（3）当组织层级和地位差异最小化时，合作关系是最容易的。（4）需要能够直觉到组织环境，并对此做出反应与影响。（5）相关任务应该被分组，并应该赋予个人多重任务和广泛的责任；这种做法可以赋予组织适应能力。（6）鼓励、期望和加强员工建议，这会产生更高度的忠诚度。（7）组织及其工作受制于持续评估和变革，成员需要预见到变革，并学会欢迎它。

第五，企业是价值的载体和价值的创造者。现代社会的企业只有成为价值的载体和价值的创造者，它才能赢得社会的支持，赢得市场。公司通过两种方式为社会创造新价值：一是通过不断地发明创造新产品和服务；二是在现有产品和服务的基础上持续寻求更好的生产和服务方式。

一个公司不断为社会创造新价值的能力是一种新的管理理论的产物，这种理论信奉这样一种观点，即不仅将公司看作一个经济实体，而且也将其视作一个社会机构，促使员工采取比经济学家的自由市场理论更多的合作行为和更少的自私行为^[18]。

2．现代企业的宗旨与目标。从历史来看，企业宗旨的变迁经历了三个阶段：第一阶段谋求的是企业所有者利益最大化，或利润最大化，传统企业的这一经营思想和价值观今天仍然有一定的市场，在走向市场而缺乏市场经济传统的中国企业界，这一思想还有很大的影响力。第二阶段是以顾客为中心，兼顾所有者的利益最大化与顾客的满意度。其主要标志是公共关系运动的兴起与发展。第三阶段是人本管理与顾客满意战略并重，理性地追求企业利益相关者的多赢结局。

企业宗旨的变化与竞争力来源的变化有着密切的联系。大致说来，企业竞争力来源的变迁也经过了三个阶段：第一阶段企业的主要竞争优势来源于货币资本、土地、厂房等经济资本；第二阶段企业的竞争优势主要来源于技术资本与产品创新；后来，随着知识对企业成长的贡献越来越大，发生了资本的革命，人力资本成为企业获取竞争优势的主要来源，这是企业竞争力来源发展的第三阶段。与第三阶段相适应，人力资源管理在西方企业管理中的重要性日益突显。

现代企业宗旨的变化带来企业文化的核心价值观的根本变革，而那些固守传统企业价值观的经理们最终将企业引向衰退和死亡。约翰·科特等人的研究发现，股东、员工、顾客是现代企业需要重视的三个要素，绩优企业的文化能够协调地处理顾客需求、股东需求和员工利益三者之间的关系，而“企业经营业绩不佳公司经理们并不十分注重顾客需求要素、公司股东需求要素或公司员工需求要素”，他们只是关心他们自己的利益。他们写道：“企业文化适应程度高的公司中，文化的理想目标在于一个企业中各级管理这不仅随时以满足公司股东的需求、满足公司顾客的需求、满足公司员工的需求为宗旨，而且要以满足这三位一体的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化中，其行为标准要求公司各级经理人员行为谨慎、处世精明，保护进而发展自己个人的利益，维护进而促进自己产品的发展，保护进而加强自己所在部门的势力。”^[19]

我们认为，由于人的理性是有限的，人的决策遵循满意法则，人的行为总是要与优势的心理目标的要求保持一致。因此，只有真正确立多元化的、相互制衡的目标体系，才能保证经理人的决策自觉地与企业长远健康的发展需要保持一致。我所设计的企业目标体系包括三个增值，即物质资本的增值、人力资本的增值和企业无形资产的增值。物质资本的增值能够满足股东或资产所有者的需要；人力资本的增值包括两个方面，一是员工职业能力的发展，二是员工单位劳动价值的提升，这能满足员工的需要；企业形象是企业无形资产的主要方面，无形资产的增值意味着企业应该用公平的价格向顾客提供优秀的产品和服务，为社会创造价值，受到更好的社会评价和更高的顾客忠诚，这能适应和满足顾客的需要。三种目标构成一个有机的整体，形成企业追求的并指导经理人工作的企业目标。