什么是促进企业持续进步的机会

创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现,但发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。

企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务企业虽未给予足够的关注，却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业兆示着某种机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。

意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。但如果说意外的失败是企业不得不面对的现实的话，那么未曾料到的成功则常被企业所忽视。因为这些意外的成功既然是“出乎意料”的，那么也通常是领导者所陌生、所不熟悉的，且大多与组织追求的目标和多年来形成的习惯和常识相悖。比如，企业可能长期致力于某种主导产品的研发和完善，对这种产品的质量改进或设施现代化投入过大量资金，而对一些顾客需求的特殊产品则仅投入相对较少的资源，但最终的结果则可能是后者获得极大的成功，而前者的市场销量则长期徘徊不前。这正应了中国那句老话，叫做“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。

然而，在日常生活和经济生活中，人们通常只愿观察和发现那些自己所熟悉或自己所希望出现的结果，有时虽然也观察到了那些未曾预料或希望的结果的出现，但对其意义却常难以有充分的认识。这样，意外的成功虽然为企业创新提供了大量的机会，但这些机会却不仅可能被企业领导人视而不见，而且有时甚至被视为“异端”而遭排斥。

德鲁克曾举过这样一个例子。1950年代，纽约最大的一家百货公司的董事长面对家用电器的大量销售不知所措。因为在这类商店，以前主要是“向来买时装的人推销家用电器”，而现在则是“向来买家用电器的人推销时装”；这类商店“时装销售额占总销售额的70％是比较正常的”，而“家用电器销售额增长过快、占五分之三则显得不太正常”。于是乎，商店在设法提高时装的销售额而无任何结果后，便想到了“唯一可做的事是把家用电器的销售额压低到它们应有的水平”。这种政策带来的必然只能是公司营业状况的不断恶化。只是到了1970年代，随着新管理班子的到来，才开始把侧重点倒了过来，对企业经营的内容和主要方向进行重新组合，给了家电销售以应有的位置，从而使公司再度繁荣。显然，如果这家公司早一点从意外的家电销售额增长中看到发展的机会，那么这个公司也许早已发达了。

意外的成功也许会被忽视，未曾料到的失败则不能不面对。一项计划——这可以是某种产品的技术开发，也可以是其市场开发，不论企业在其设计、论证以及执行上是如何地精心和努力，最终仍然失败了，那么这种失败必然隐含了某种变化，从而实际上向企业预示了某种机会的存在。比如，产品或市场设计的失败可能是这种设计所依据的假设不再能够成立。这既可能表现为居民的消费需要、消费习惯以及消费偏好可能已经改变，也可能表现为政府的政策倾向进行了调整。这种改变或调整虽然使计划的开发遭到失败，或使原先热门的产品不再好销，但却为一种或一些新的产品提供了机会。了解了这种变化，发现了这种机会，企业便可有针对性地进行有组织的创新。

不论是意外的成功、还是意外的失败，一经出现，企业就应正视其存在，并对之进行认真的分析，努力搞清并回答这样几个问题：①究竟发生了什么变化？②为什么会发生这样的变化？③这种变化会将企业引向何方？④企业应采取何种应对策略才能充分地利用这种变化，以使之成为企业发展的机会？

当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的、还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。

根据产生原因的不同，不协调亦可分成不同的类型。宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符是可以经常观察到的一种现象。一方面，整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，相反本企业的销售额却不能向前，市场份额因此而不断萎缩。伴随着市场的扩大，企业的销售额虽然可能在短期内不一定有较大的下降，因此不协调对企业发展的长期影响不一定能被企业及时意识到，但是行业发展了、而企业却停步不前，这显然是一种不正常的现象。这种不协调反映了企业在产品结构、原料利用、市场营销、成本与价格、产品特色等某个或某些经营方面存在着问题。分析这些问题之所在，便可为技术的创新提供一种思路和机会。

假设和实际的不协调也是一种常见的不协调类型。任何企业，实际上任何人也是这样，都是根据一定的假设来计划和组织其活动的。假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能是朝着一个错误的方向努力。这时，企业的努力程度愈高，带来的负面效果就可能愈大。及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向。企业对消费者价值观的判断与消费者实际价值观的不一致是假设与现实不协调的典型类型，也是企业常犯的一种重要错误。赫鲁晓夫1956年访问美国时曾对美国公众指出：“苏联人永远不会想拥有小汽车，对他们来说，便宜的出租汽车更有意义。”这个判断实际上假定了在消费者的价值观中，汽车只是一种交通工具而已，而没有意识到，汽车除了帮助人们在陆地上移动外，还是拥有者权力和社会地位的象征，他给人们带来的不仅是时间的节约，而且是自由度、移动性的增加。赫鲁晓夫的错误判断为西方企业家提供了丰富的机会，同时也促进了苏联汽车黑市的形成。

在所有不协调的类型中，对消费者价值观的判断与消费者的实际价值观不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，从而生产所费难以得到补偿，企业的生存危机迟早会出现。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时，企业较早地发现了这种不符，则可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。

意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新的需要通常存在已久，所以一旦采用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉，因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。

过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。实际上，在过程改进所需要的知识尚未出现以前，任何改进都是不可能实现的。因此，在组织这种改进之前，企业（也可能是在宏观层次上）可能要针对生产过程中的薄弱环节进行长期的“基础研究”，以产生出克服这种薄弱环节所需的新知识。只有在新知识产生以后，人们才能实际地考虑如何将其应用于工业生产、改进生产过程中的某个环节。必须指出，从基础研究到应用分析、最后到工艺与方法的实际改进，这个过程可能是非常漫长的。

与前两个因素相联系，过程的改进以及与此相联系的技术创新也可能是由外部的某个或某些因素的变化而引起的。比如，劳动力劳动成本的增加促使企业努力推进了生产过程的机械化和自动化。

企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和调整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。相反，如果企业及时应变，则这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。

实际上，处在行业之内的企业通常对行业发生的变化不甚敏感，而那些“局外人”则可能更易观察到这种变化以及这种变化的意义，因而也较易组织和实现创新。所以，对已在行业内存在的现有企业来说，产业结构的变化常构成一种威胁。

面对同一市场和行业结构的变化，企业可能做出不同的创新和选择。比如汽车市场从贵族向平民的变化就曾引发了企业四种不同的反应，且不同反应均取得了成功。

1．罗尔斯·罗伊斯的反应，该公司开始集中全力生产作为“王族标志”的汽车，其特点是用古老的手工制造方法，由熟练的技术工人进行单个加工和装配，许诺永不磨损，并配之以平民难以承受的价格，以保证此种类型的汽车永远只为一定社会阶层的人所拥有。自此，该公司生产的汽车始终是一定社会地位的象征。

2．随着汽车市场向普及化的方向发展，福特公司的反应则是组织汽车的大量生产，使其T型车的价格降到当时最廉价车的五分之一。

3．杜兰特则从汽车市场的发展中看到了建立大型公司的机会，从而在组织上进行了创新，组建了大型现代企业“通用汽车公司”。

4．意大利人阿涅尼则看到了汽车在军事上的发展，组建了专门生产军官指挥车的菲亚特公司，迅速成为意大利、俄国以及奥匈帝国军队指挥车的主要供应商。

因此，面对市场以及行业结构的变化，关键是要迅速地组织创新的行动，至于创新努力的形式和方向则可以是多重的。

人口因素对企业经营的影响是多方位的。作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。

作为一种经营资源的人口，其有关因素（如人口数量、年龄结构、收入构成、就业水平以及受教育程度等）的变化相对具有可视性，其变化结果也较易预测。比如，2020年进入劳动市场的人口，目前已经出生；就业人口中已经从业的年限决定了未来若干年内每年退休人员的数量。根据类似的资料，企业大致可以判断未来劳动市场的供给情况以及工业对劳动力的需求压力，并从中分析企业创新的机会。

需要指出的是，分析人口数量对企业创新机会的影响，不仅要考察人口的总量指标，而且要分析各种人口构成的统计资料。总量指标虽然可在一定程度上反映人口变化的趋势，但这种数据亦可能把企业的分析引入歧途。实际上，在总量相同或基本未变的人口中，年龄结构可能有着很大的差异或已经发生了重大的变化。西方国家在二战结束后普遍出现了“婴儿潮”，但不久生育率即逐渐下降，因此自1950年代开始，人口总体水平波动不大。但在总量大致相当的情况下，人口的年龄构成却发生了重要变化。在1960年代，青年人数量剧增，而1980年代以后中年人的数量则稳步增加，老年人的比重在此之后则大量上升。人口结构的这种变化对企业经营提供的机会或造成的压力以及对企业创新的要求显然是有重要区别的。因此，人口变量的研究应重在人口年龄构成的分析、特别是人口中比重较大的核心年龄层次的分析。

与作为资源的人口相反，作为企业产品最终用户的人口，其有关因素对企业经营的影响从而创新的要求是难以判断和预测的。比如，如果说我们可以大致地确定年龄结构的变化对劳动力市场的影响，那么判断这种变化对居民消费倾向从而需求的影响则是非常困难的。

对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度；消费态度决定着消费者的消费行为；消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。

观念反映了人们对事物的认识和分析的角度。从企业创新的角度来说；观念的改变既可意味着消费者本身的有关认识的改变，亦可意味着企业对消费者某种行为或态度的认识的改变。这种改变有时并不改变事实本身，但对企业的意义则是不一样的。有则案例很好地说明了这一点。有两家制鞋商分别派出销售人员去某岛推销自己的产品。甲厂派出的推销员到了岛上以后，迅速给厂部发来一份电报，强调鞋制品在该岛无任何市场，因为岛上居民无一人着鞋，并表明自己亦将迅速归厂。而另一家厂商的推销员则迅速发电报，要求企业立即寄来大批货物，因为该岛有着非常巨大的市场潜力，且目前尚无其他厂家参与竞争。显然，不同的认识将给两家企业带来不同的市场和发展机会。当然，上述第二家企业要充分开发该市场，还需在岛民消费观念的改变上进行必要的示范、宣传以及劝导。

需要指出的是，以观念转变为基础的创新必须及时组织才可能给企业带来发展和增长的机会。所谓及时，是指既不能过迟，也不能过早。滞后于竞争对手行动，等到许多竞争企业都已利用消费观念的改变开发了某种产品企业才采取措施，那么待企业措施产生效果、推出产品时，由于消费观念转变而新出现的市场可能早已饱和了。相反，如果消费者的观念尚未转变、或刚刚开始转变，企业在敏锐地观察到这种机会后即迅速采取行动，这样固然可以领先竞争者许多，但为了促成这种消费观念的转变、从而市场真正形成所需的费用将不仅使企业受益，而且使整个行业受益，换句话说，企业开发的将不仅是企业市场，而且是行业市场。与稍后行动的企业相比，迅即行动的企业前期投入的各种费用可能过高，因而在成本上可能处于不利地位。20世纪90年代初期，“万燕”率先开发VCD以及相关产品，但在后来的市场竞争中迅即被“新科”、“爱多”等厂家超越，就是一个鲜明的例证。

有人把我们所处的时代称为知识经济时代。从某种意义上说，人类任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。把目前的时代称作知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现。一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期及对企业家的挑战程度上，这种创新都是最为变化莫测、难以驾驭的。

与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期。从新知识的产生到应用技术的出现、最后到产品的市场化，这个过程通常需要很长的时间。不仅在自然科学领域如此，以社会科学新知识为基础的创新亦是这样。比如，早在19世纪初，圣西门就提出了有目的地利用资本去促进经济发展的商业银行理论，但直到去世二十多年后，才有他的门徒雅各布和皮里兄弟俩在1852年创办了世界上第一家商业银行——“信贷公司”。

知识性创新的第二个特点是这类创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。虽然在这类创新的组织中首先需要依靠一种或少数几种关键的技术以及相关的知识，但在所有其他必备知识尚未出现之前，创新是不可能实现的。这种对知识集合性的要求也是这类创新前置期较长的一个重要原因。飞机、计算机等的出现无不说明了这一点。

前置期较长和对相关知识的集合性要求不仅决定了企业必须在早期投入大量的资金，而且由于即便投入许多资源新知识也可能不会出现或难以齐全，因此与其他创新相比，以新知识为基础的创新需要承担更大的风险。

上面我们介绍了德鲁克在研究中提出的创新的七种来源。显然，创新这个词本身的含义已经表明其机会和可能是难以穷尽的。同时还需指出，在企业实践中，创新通常是几种不同来源或影响因素共同作用的结果。