组织危机感与战略选择的关系初探

本研究的主要目的是通过医药企业案例的分析，判断组织转型四因素模型是否对医药企业的转型有较好的解释效果，并初步探索组织危机与医药企业转型策略选择之间的关联性，为下一步的问卷研究奠定基础。

案例研究方法是构建管理理论的重要实证方法之一。通过对典型案例现象的描述和分析，可以构建新理论，也可以对现存理论进行检验、发展和修正。根据研究目的不同可将案例研究分为探索性案例研究、描述性案例研究和解释性案例研究。描述性案例研究要求首先确定理论和问题框架，根据理论构思确定分析单元，进而采用模式匹配的思路，以分析单元形式描绘的案例作为相应理论模式的实践范式，并可进行相互比较。探索性研究是在研究问题和框架不明朗之前的尝试性研究，帮助研究者明确研究问题和假设。

本研究综合性地运用了描述性案例和探索性案例。描述性案例主要解决的是转型策略的表现形式及其演变等；而探索性案例主要分析组织危机感与医药企业转型策略选择的关联性。

好的案例研究应该能够满足三个重要条件：①明确界定分析单元。本研究关注的焦点是组织转型的四种行为策略要素，分析单元就是所选案例对象的组织转型关键行为事例。②选择适当的案例。根据Yin（2003）提出的案例取样三条件——构思关联性、信息真实性及取样方便性——进行取样，选取了浙江华义医药有限公司和云南白药集团股份有限公司作为研究样本。③通过适当的资料收集方法收集到适当数据资料。本研究通过以下方法获取案例样本的信息：访谈样本企业的管理层、公司文件资料和公开资料、企业相关人员的访谈、媒体报道和行业研究资料。对获取的资料运用结构性分析方法进行考察分析，确认隐含在文件、事件或现象背后的模式，进行归纳整理，最终形成相关结论。

1.案例背景简介

浙江华义医药有限公司（以下简称华义医药）是一家高新技术制药企业，位于义乌市义南工业园区，员工总人数约为255人。主要研究和生产医药原料药及其高级中间体。目前生产的化学原料药主要有：克拉霉素、盐酸吡格列酮、盐酸环丙沙星、盐酸恩等，高级医药中间体有：氯化物、吡格烯等。2006年被认定为国家火炬计划重点高新技术企业，成为义乌首家国家级高新技术企业。详细简介及企业发展关键事件参见附录。

2.华义医药的组织转型行为关键事件

情境1：清盘危机。华义医药的前身是义乌合成氨厂，厂房位于现在的义乌宾王市场所在区域。随着义乌市经济的发展，特别是小商品市场的兴起，宾王市场区域逐步发展成为义乌重要的商贸区，已经不适合化工企业留在这一区域。加之义乌合成氨厂是一家国有企业，规模和效益也较差，在国有企业改制改革的浪潮下，义乌政府决定终止该厂，将厂房所在区域规划为小商品市场，即现在的宾王市场，企业面临着严峻的清盘危机。

关键行为事件1：“为了保生存，当时的厂领导认为必须转型，只有转型才有生存的机会。领导班子经过评估，认为做医药是个机会。因为医药是个新兴朝阳行业，中国人口庞大，市场前景广阔。而且医药化工行业与原来的化工行业毕竟有一定的相似之处，原来的技术和工人通过一定培训后可以继续留下来。”双引号内斜体表示该内容摘选自对该公司高管访谈。" class="calibre10">^[1]①厂领导班子联系了当时华东医药集团董事长李邦良先生，李邦良先生是义乌人。“通过努力，华东医药集团决定投资，将原来的义乌合成氨厂的设备卖掉，于1995年成立了义乌市华义精细化工有限公司，并迁至义乌郊区。”由于当时的设备、人才和投入等条件不成熟，当时没有直接取名为医药化工企业，但主要业务是医药中间体的生产。

情境2：经验不足，渠道不畅，整体亏损。义乌市华义精细化工有限公司成立后，原有的技术工人和管理人员经过培训后转到新公司工作。尽管与合成氨厂同属化工行业，技术也存在一定的相似性，但操作和管理还是存在很大的差异性。“由于资金投入仅有300万元，购买设备和原材料等就花费大半，资金很少，条件比较艰苦。特别是销售渠道比较弱，市场推广力度和经验不足，销售情况不是很理想。加上当时企业的产品单一，只有一种主打产品，销售市场主要在国内，当时的市场环境很差，经常存在货款收不回来的情况，使得企业遭受了很大损失。尽管当时的销售额能达到2000多万元，但产品利润很薄，企业整体仍然亏损。”

关键行为事件2：当时公司领导班子决定采取一系列措施改变亏损状况。最初从企业内部管理和外部市场开拓入手，采取了一些举措：②培训技术员工，最初管理层认为通过技术和操作的培训可提高生产效率，降低成本；③强化市场推广力度，扩充营销队伍，增加了营销人员的数量。

情境3：持续亏损。上述举措未能如期实现企业扭亏为盈的战略目标，企业亏损持续到1997年。“当时公司的注册资本总共才300万，公司还有抵押贷款需要偿还，厂房也是租赁，需要支付租金”，持续亏损可能导致企业难以为继，再次陷入清盘的危机，因此“公司管理层压力很大，有很强的危机感”。

关键行为事件3：1997年下半年，“公司从销售和经营渠道了解到一种产品在国际市场上比较畅销，国际需求比较大，而当时该产品只有荷兰的一家公司在生产，国内都没有”，发现这个商机后，④公司领导迅速决定与浙江大学材化学院合作开发该产品。当时，“该产品的成本为每吨15万元左右，而售价可达到每吨50万元，利润比较丰厚，一年内就销售了7～8吨，正是这个产品的利润弥补了前期的亏损”，“使企业迈过了一个坎”。“原来的产品还是继续生产，⑤随着各项改进措施的实施，最终也实现了盈利，但利润很薄。”

情境4：实现盈利。新产品主要销往国际市场，相对而言，国际市场比较规范，一般不会拖欠货款。通过新产品的开发，使得企业得以维持下去，并实现一定盈利，此外，原有产品通过生产改进等举措也实现了扭亏为盈。

关键行为事件4：1998年，通过外贸公司了解到西班牙的埃斯特维公司正向全球采购新产品的后续产品PNH。掌握该信息后，⑥公司领导决定组织内部研发人员进行技术攻关。经过一个多月的研发，成功研制出小试样品寄给埃斯特维公司，经化验后确认质量符合要求，并按照90万每吨的价格订购了300千克。

情境5：产品质量问题。公司按小试样品进行生产，发货寄给埃斯特维公司，对方反馈产品存在问题，产品与原来小试样品有差异，杂质含量超标。经公司检验分析发现，杂质含量确实与小试样品有显著差异。按照埃斯特维公司的生产标准是杂质不能大于0.1，埃斯特维公司要求降低杂质。

关键行为事件5：⑦华义医药通过组织技术人员进行各种试验寻找杂质超标的原因，最终发现问题出在水解环节，氯化氢在小试中水解后的氯挥发掉了，而在大规模生产中则来不及挥发而存留了下来，导致杂质超标。通过华义研究人员的试验发现可通过硝酸解决这个问题，且生产周期更短，效率更高。华义医药迅速生产300千克后发送到埃斯特维公司，对方非常满意，认为事件反映出华义医药的供应服务反应很迅速，因此将华义医药作为其稳定供应商。借助于此，华义医药的销量迅速上升。

关键行为事件6：1999年下半年，华义医药决定与埃斯特维公司合资兴建新厂房，埃斯特维公司出资200万美元，占25%的股份。2000年9月7日正式成立中外合资浙江华义医药化工有限公司。2001年5月华义医药新厂开工。

⑧华义医药从埃斯特维公司引入了先进管理经验，大大提高了规范性水平。华义医药不仅每年邀请埃斯特维公司的技术和管理人员到华义公司指导、培训，每年还选派员工到埃斯特维公司参观学习。与此同时，华义医药业坚持⑨自主研发和⑽合作研发新产品，如浙江大学化学系和中科院化学研究所合作，使得产品越来越多，现在形成了二十几个产品。此外，还⑾加大了对生产工艺流程方面的投入力度，通过⑿与埃斯特维公司以及浙江大学化学系和中科院化学研究所等科研单位合作，创新优化生产工艺流程。

关键行为事件7：“华义医药的产品仍然属于中低端市场，以目前的资金投入和管理和技术层次难以进入高端市场，而高端市场的利润更高。”⒀公司领导层决定进一步拓展与埃斯特维公司的合作，合资创立一个面向中高端市场的企业。新公司按照高端市场的标准和理念量身定做，于2006年在绍兴市袍江经济开发区成立，注册资金2300万美金，2009年7月份开工生产。

3.关键行为事件分析与归纳

本研究对华义医药发展过程中的组织转型关键行为事件进行了梳理，按照发生的时间先后顺序进行了编号。前文通过理论推演，已经提出了组织转型策略的四个因素：自主开发、自主探索、协作开发和协作探索。依据这四个要素的内涵，本研究对梳理出的13个关键行为进行了归纳，归纳结果如表5.1所示。从归纳结果看，组织转型策略的四个因素能够较好地概括这些关键行为。

本研究还对部分关键行为事件发生的危机背景进行了归纳，从组织危机与关键行为事件的内在联系看，组织危机激发了关键行为的发生。如在情境1中，企业面临着清盘的危险，原有的核心业务处于严重的亏损状态，显然已经没有了出路，领导班子不得不寻找挽救企业的新路子。在这种极端的威胁情境下，企业高管洞察到了医药制造行业的良好商业前景，向医药制造行业转型成为扭转危机的重要转机。这激发了他们寻找义乌老乡、华东医药集团的李邦良先生合作的动机及愿景，最终实现转型。再比如，在情境2和情境3的亏损状态下，企业具有强烈的动机进行自主开发和协作探索。情境5是一个特例，与其他情境相比，该情境下企业决策者可清晰地定义问题，可针对具体问题予以响应。

表5.1　华义医药组织转型关键行为事件分析

注：情境和关键行为事件前面的编号表示时间先后顺序。

通过案例中组织危机情境与关键行为事件之间的关联性分析发现，在亏损状态下（如情境2和情境3），企业表现出从内部寻找问题原因和方案的倾向；而在极端的威胁情境下（如情境1），由于已经大大超出了企业自身资源和能力所能处理的范围，企业倾向于寻找外部的帮助。该案例还表明，在实现盈利的情境下（如情境4），企业表现出自主探索的倾向。这是因为：一方面，通过对华义医药的成长轨迹分析，企业高层将成功实现扭亏为盈归因于新产品开发方面的努力，强化了对探索创新的重视；另一方面，此时企业具有的资源更多，这些资源条件有利于企业自主探索。

1.案例背景简介

云南白药集团股份有限公司是云南省医药工贸结合的大型综合性企业，主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。1999年被云南省科委认定为高新技术企业，2002年被云南省政府列为重点扶持的医药企业。2009年6月，由国际权威品牌评审机构——世界品牌实验室发布的“中国500强最具价值品牌”表明，云南白药以63.15亿元的品牌价值位居本届《中国500最具价值品牌》第128位，比2008年的第273名提升了145位，品牌价值增幅达125％。

2.云南白药组织转型关键行为事件

情境6：销售下滑，外部环境剧变，内部缺乏进取心态。1999年，尽管云南白药仍在赢利，但销售额已经开始明显地下滑，仅1999年上半年的销售收入就比上年同期下降了20％。与此同时，外部的环境已经在发生天翻地覆的变化，随着技术的发展和外国药品的涌入，有着类似止血功能和疗效的产品纷纷崛起，市场竞争愈加激烈，云南白药的影响力逐渐减弱。

但公司员工对业绩及环境变化并不敏感，缺乏进取心态。如，外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后召回昆明总部。“大家根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红，不敢去攻城拔寨，一个公司的一线人员都是这种精神面貌，那么这个企业一定会出问题。”

关键行为事件8：1999年，公司总经理王明辉在对云南白药进行了彻底调研后，从企业内部启动了一系列变革举措：⒁1999年12月组建了电子商务有限公司，以“内部创业机制”为纲领，公开竞聘、选拔营销精英，实行淘汰机制；⒂在全国建立了15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所等终端市场进行直接到位的营销服务；启动公司内部管理系统和业务流程的再造，“销售局面改变之后，传导到生产系统，然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。销售有了需求之后，生产跟不上怎么办？所以接下来一定要对内部进行改造。”同清华大学合作重新设计公司的考核体系，“让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏，开始变得充满生机和活力。”2000年9月，合并国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所，成立云南白药集团天然药物研究院，实行“首席科学家制”，科研人员个人收益与其研究成果紧密挂钩，调动了科研人员的工作积极性和创造性。

关键行为事件9：在对市场和内部生产和管理流程重组的基础上，云南白药公司开始启动内部产品创新。2001年，云南白药投资成立上海透皮技术研究有限公司，围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，开始云南白药气雾剂、白药创可贴的研发与市场培育。

此外，云南白药还开始启动日化系类的产品创新，如牙膏、皮肤护理产品、沐浴露、药妆以及云南白药急救包等。2004年推出“云南白药牙膏”，仅一年之后，云南白药牙膏销售额达到8000万元，2007年则突破了6亿元。

情境7：核心业务面临强劲竞争。随着1992年强生公司“邦迪创可贴”全面进入中国市场，云南白药“散剂”的市场份额被严重压缩，在市场上愈加被动。根据2004年《中国医药报》的市场调查，“邦迪创可贴”的购买率高达44.5%，为“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍。

关键行为事件10：2001年，云南白药与拜尔斯道夫公司合作，利用后者在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等领域的领先技术，结合白药的独特功效，实现应对“邦迪创可贴”的竞争目的。该策略使云南白药创可贴迅速进入市场，2001—2003年分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。

2004年，云南白药公司又分别与美国3M及部分日本、我国台湾地区的公司合作开发透皮材料新产品。

2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品，利用Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生等领域的技术优势。通过该合作，云南白药创可贴从单纯的药品转变为医疗器械，可进入超市等零售渠道，与“邦迪”等同类创可贴产品展开全面竞争。

3.关键行为事件分析与归纳

本研究对云南白药1999—2005年的组织转型关键行为事件也进行了梳理，同样按照发生的时间先后顺序进行了编号。依据组织转型策略的自主开发、自主探索、协作开发和协作探索四个因素的内涵，对梳理出的11个关键行为进行了归纳，发现组织转型的四个因素也能够较好地概括这些关键行为。归纳结果如表5.2所示。

表5.2　云南白药1999-2005年组织转型关键行为事件分析

续表

注：情境和关键行为事件前面的编号表示时间先后顺序。通过云南白药案例中的组织危机与关键行为事件之间的关联性分析还发现，组织转型是一个综合运用多种行为策略的过程。云南白药的组织转型过程被云南白药公司称为分三步走的“企业再造”，“这其实是一个倒逼的过程。销售有了需求之后，生产跟不上怎么办？所以接下来一定要对内部进行改造。”第一步是对外部营销系统的改造，“虽然手术动在营销上，但其实是为内部研发和生产系统的改造作准备的”；接下来就是研发和生产系统的改革，“因为没有好的产品，你不可能去攻城拔寨”；第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。当这三步再造完成之后，“实际上云南白药已经成为一个全新的公司”。在内部行动取得一定效果的基础上，云南白药将行动逐步扩展到组织间，2001年起开始，与拜尔斯道夫公司、美国3M及部分日本和我国台湾公司、爱尔兰Alltracel制药公司、超市等销售终端合作，形成探索和开发的合作联盟。

通过以上两个案例分析可以初步认定组织危机与组织转型策略之间存在关联性。案例分析发现，组织危机某种程度上起到了触发作用，是组织转型的激发动力。一方面，组织危机刺激企业高管反思以往业务及业务模式，批判地审视既往的主导逻辑，有利于打破和跳出旧有框架，进行产品和业务模式的创新；另一方面，组织危机也刺激企业高管查找内部组织管理问题，吸引他们对内部效率的关注，促使他们采取改进生产工艺、优化流程和组织创新等提高效率、控制成本。

此外，还可初步认定组织危机在一定程度上影响了组织转型策略的选择。通过案例中组织危机与关键行为事件之间的关联性分析发现，在亏损、绩效不满意等状态下，企业倾向于首先从组织内部寻找应对方案；而在极端威胁情境下，若超出了企业自身资源和能力所能处理的范围，企业倾向于寻找外部的帮助。而在实现盈利的情境下，企业表现出自主探索的倾向。

注释

[1]双引号内斜体表示该内容摘选自对该公司高管访谈。