战略选择与组织生命力的协同演化

大学持续成长最根本的动力源于内在的组织生命力，只有从提高组织生命力这个最根本的问题着手，通过创新实现自身的“基因变异”，才能使自己朝着有利于进一步发展的方向演化。而根据不同的大学发展阶段和能力，洞察大学的“发展拐点”，适时地进行战略选择则是保持大学成长活力的关键。战略选择是通过把握机会使大学与所选择的环境在变化节奏上一致，而组织生命力则支撑大学把发展机遇转化为战略性竞争优势，两者的协同演化力量不断为大学创造竞争优势。华中科技大学发展的实践证明，大学持续成长是战略环境选择和组织自我成长相统一的过程：一方面大学通过对外部环境的主动适应和积极改造，有意识形成有利的生态系统，从而适应环境变化，为大学带来进一步发展的机遇；另一方面通过文化创新、组织创新和学科成长机制的优化，获得了持续成长的内在动力。

（一）战略选择：洞察大学成长的拐点

大学战略环境的复杂化与不确定性常常使有利于大学发展的机会显得扑朔迷离，许多看来是机会的东西不是机会，而那些看来不是机会的东西却又成了机会。因此，如何适应变化、创造变化和利用变化来保证大学拥有持续竞争优势关系到大学组织的兴衰成败。

1．在审时度势中发现机遇

只有用战略眼光透视高等教育领域未来的变革和发展趋势，遵循教育发展的客观规律，才能把握住大学的发展机遇。从“文化大革命”后期到1983年以前，当时“正处于国家教育部虽已通知收回对学校的领导权，但又尚未完全落实的过渡状态，并且这种过渡意外地持续达六年之久”^[30]。学校及时地抓住这一难得的办学自主权，进行了深刻的战略转变，适应了高等教育的发展规律，进而获得了大发展。华中工学院战略转变的源头是朱九思先生的自我“思想解放”，他认为：“1952年一刀切式的院系调整，是全盘照抄苏联模式，把他们的短处、缺点也学来了，干了许多割裂学科联系、违背教育规律的错事。当时为什么要那么干呢？是由于政治上的原因，而不是教育科学的原因。因此，院系调整、把综合性大学分解成单科性大学在教育科学上是没有根据的。”^[31]于是，他就萌生了把华中工学院办成综合性大学的念头。由此，一个新的学校发展思路形成了。这对于仍身处“文化大革命”漩涡之中的大学来讲，这种战略转变对大学的健康成长无疑具有决定性的作用。

只有用战略思维审视大学发展和社会发展之间的关系，洞悉学校内在的优势与特色，才能把握住大学的发展机遇。1996年，党和国家领导人提出我国经济发展要实现“两个根本性转变”，即经济体制上要求从计划经济向市场经济的转变，经济增长方式上要求从粗放型经济向集约型经济的转变。时任校长周济认为这“两个根本性转变”将对中国社会和经济产生极为深刻的影响，也必然会对高等教育产生极为深刻的影响，为学校的发展提供了千载难逢的机遇。“没有强烈的机遇意识，出现的机遇就抓不住，看到的机遇就不会用，面临的机遇就会丧失。因此，我们要珍惜机遇，抓住机遇，用好机遇。这样，就可以赢得发展的主动权，就可以上一个大台阶，就能够实现华中理工大学历史上的第三次大发展。这应该作为我们制定新时期战略的一个基本点。”^[32]于是，学校加快了科技成果产业化的步伐，提出“三足鼎立，学研产协调发展”的办学思想，积极推进学校参与地方经济建设，形成了“以服务求支持，以贡献求发展”的扩张化战略。对于知识经济时代的大学发展来说，这种战略转变无疑是及时和有效的。

机遇总是不期而至，在战略的实施过程中大学必须有足够的注意力去捕捉机遇。1999年中国政府启动了扩招政策，由于扩招一个本科生学校可得到大约1．2万元的收入，而学费是学校日常运转最大的经费来源，因此学校积极响应国家的扩招政策，1999年本科生招生人数为5260人，2001年继续上涨到7100人，2002年为7700人。此时的中国高等教育界又掀起了合并的浪潮，出于对国家政策和竞争对手的压力的考虑，2000年5月26日，华中理工大学、同济医科大学、武汉城市建筑学院以及武汉科技干部管理学院四所高校合并，组建成了现在的华中科技大学。扩招与合并对华中科技大学来说是一次大发展的机遇，因为迎合了政府的意图和社会的需求，政府和社会的资源就随之而来了。大学有了可用来配置和利用的资源，无论是校园建设还是师资队伍建设都加快了速度，有了资源的支撑，学校就容易步入良性的发展轨道，人才培养质量和学术水平的提高也会水到渠成。这种“先规模后水平，先数量后质量”的发展思路是当时大学决策者们面对这一机遇的战略选择，这种战略选择让学校发展步入了高成长期，在办学水平和办学模式上发生了巨大变化。

2．在主动竞争中创造机遇

学校有着“敢于竞争，善于转化”的办学精神，在困难面前不是缩手缩脚而是主动创造机遇，这反映在学校发展的细微之处。当时开设新专业要经过教育部批准，学校第一个上报开设应用数学专业，教育部不批。朱九思院长就利用教育部召开高教会议的机会大胆发言，陈述数学专业对于工科院校的重要性，领导听进了这个意见，过了不久，教育部批准学校设应用数学专业。学校要向综合性大学转变，综合性大学必须有文科，但当时要教育部批准办文科难度更大，于是，学校就采取了迂回办法来创造机会。例如中文系的建立，先是办了中国语言研究所，因为办研究所不用批，再创办《语言研究》刊物，因为办刊物可以提高学校在这方面研究的影响力，接下来逐渐发展成汉语言文学专业。在师资力量和教学条件具备后，上报教育部，最终获得批准建立了中文系。正是学校把办学的主动性和积极性发挥到了极致，使得许多在外人看来办不成的事情，却通过创造机遇实现了。

在政府办学资源供给不足的情况下，大学只有主动改造环境，拓展办学空间，才能获得更多的发展机遇。从20世纪90年代开始，学校就开展了一场“静悄悄”的生态再造运动，形成了新的比较有利的大学生态系统。从最初的以“两湖两广、江河海港”等六省二区作为重点合作对象，到国家西部大开发战略实施后，又作出了向云、贵拓展的战略选择，再到向经济比较发达的江浙地区的开拓以及国际化战略的推进等，使办学活力不断增强，显示出在边界延展上极强的进取意识。学校不但面向社会需要广泛建立合作办学伙伴关系，而且在深圳、佛山、东莞、温州等地建立了研究院，构筑相对稳定的校外办学基地；与此同时，学校还建立了产业集团，开发了大学科技园，形成了一批效益良好的企业群，创立了“华工科技”、“华中数控”等在行业中处于技术领先地位的国内外知名品牌。原校长李培根认为：“一所学校的活力在很大程度上体现在它融入社会、服务社会、引领区域经济和科技进步的能力。”^[33]大学作为社会大系统的子系统，必然需要不断地从社会系统中汲取、吸收和回馈，实现自身与生态系统的同步构建与和谐共生，才可能在激烈的竞争中赢得主动。

3．在规划发展中利用机遇

把握和利用好机遇是大学制定战略规划的出发点。21世纪初，华中科技大学制定了新的发展战略规划，规划明确指出，学校在发展中要充分利用好三个重大战略机遇。第一，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》的制定较为有利于学校的发展。“十一五”期间，国家需要在能源、环境、农业、信息等领域取得重大技术突破，在信息、生命、空间、海洋、纳米、新材料等战略领域做出超前部署；到2020年之前，在装备制造业与信息产业技术、能源开发以及节能与清洁能源技术、重大疾病的治疗和预防技术等方面达到或趋近世界先进水平。面对这样的机遇，瞄准国家重大目标和需要进行科学研究和技术开发是学校毫不犹豫的战略选择。第二，国防科技已被纳入国家中长期科学技术与发展规划，学校从军口获得资助的力度会进一步加大。学校“十五”期间曾承担国防项目700余项，总经费约4亿元。再次面对发展机遇，学校决意在现有基础上把服务国防的各项事业做大做强，提高学校的核心竞争力。第三，国家“中部崛起”战略的实施，能够缓解学校的区位劣势，为学校在区域经济建设和发展中发挥作用提供舞台。与国内发展强劲的几所一流大学相比，区域经济与社会发展的不利环境使学校现在的发展受到了一定的限制。国家“中部崛起”战略的实施，特别是武汉作为交通枢纽地位的确立，有望改变学校的区位劣势。面对这样的机遇，学校充分利用中部地区经济与社会发展环境的改善所带来的有利条件，主动地参与到区域经济振兴的进程中去，谋取到了更多的发展机会。

（二）大学组织生命力的提升路径

1．创新文化是大学成长的深层动力

良好的大学文化能促进大学的发展，大学的繁荣发展也会使大学文化进一步完善与更新。大学的教学、科研、社会服务等一切活动，都是在特定的大学文化环境下运行着，大学文化决定着一所大学的品位、特色和质量，是大学生命力之所在。继承学校早期形成的优秀传统文化，并根据时代精神创新与发展大学文化的内涵，能够为大学的持续成长提供不竭的动力。奠基于华中工学院的建设与发展时期，经过几代人的传承和创新形成的“华工精神”是华中科技大学文化的内核，成为学校发展的强大精神动力。朱为鸿博士认为，“华工精神”的内核是创新文化，“表现为同舟共济、协作奋进的团结精神，当仁不让、全力拼搏的进取精神，敢于竞争、善于转化的创新精神，尊重规律、埋头苦干的求实精神”^[34]。毋庸置疑，“英雄人物”朱九思在学校文化形成中起到了举足轻重的作用，在关键时期促进了战略转变和组织转型，创造了大学组织的“传奇”。值得称赞的是，朱九思的继任者们非常看重前辈们在艰辛创业过程中所形成的有关组织的“传奇”，因为“这种传奇不仅是对过去光辉历史的纪录，也起到了激励来者和凝聚人心的作用，将学院的核心价值理念代代传承下去。这种传奇还能有效保护组织免受外部不良环境的影响，抗拒着现代理性的侵蚀，维护组织的高度同构性”^[35]。正是优秀的文化传统使学校能够得以持续快速发展，无论是在建校初期的五所院校教师、学生的合并，还是在新世纪初的四校合并；无论是在极“左”思想横行的“十年浩劫”中，还是面临市场经济大潮下的诱惑冲击，学校始终坚持“敢于竞争，善于转化”的文化传统，走独具特色的办学道路。与一些历史悠久的老大学相比，华中科技大学的历史短、底子薄，之所以能有今天快速发展的局面，其靠的就是良好的大学文化产生的内聚力和生命力。

2．组织创新是大学成长的坚强保障

2000年，原华中理工大学、同济医科大学、武汉城市建设学院和科技部干部管理学院高校合并组建新的华中科技大学。在随后召开的第一次教职工代表大会上，通过了《创建世界知名高水平大学战略规划》，确立了建设国际化、研究型、综合性的世界知名高水平大学的战略目标。学校把握住了合并的机遇，在战略实施过程中按照现代大学制度对内部组织机构进行调整和改革，使学校的组织结构发生了根本性变化。首先，精简了组织结构，“根据学校实际需要和总量控制、微观放权、规范管理、精简高效的原则，对职能相近的部门和机构尽可能合并或实行合署办公，严格控制机构数和领导职数；为体现管理重心下移的原则，校部机关编制数只占学校管理干部总编制数的40%；对学校国有资产的管理，按照资产分类由相应职能部门负责；随着高校后勤社会化改革的深入，学校基建和后勤实行甲乙方管理模式”^[36]。通过机构改革强化了学校的决策功能和规划统筹作用，也进一步改进了行政部门的服务功能。其次，坚定不移地推动管理重心下移，真正体现学院制的特点。学校意识到随着办学规模越来越大，学科结构越来越复杂，中央财政资助越来越有限，要想保持快速发展的势头，必须调动各方面的积极性，特别是院系的积极性。学校有一条很重要的做法，那就是“院系管教学，所室管科研”。实际上把科研和产业放到了研究所，每个研究所都是一个实体，经济上藏富于所，每个实体都是学研产协调发展。每个所都有自己的教学任务，也有自己的科研实体、科研梯队，还有一个产业的实体。这种组织结构的安排把教师、干部、职工、学生的聪明才智、积极性充分地激发和调动起来了。再次，推动学术组织的创新，整合和优化学术资源。传统的学术组织结构是20世纪50年代学习苏联大学的产物，这种组织结构管理层次多、行政管理过强、比较僵化、缺乏灵活性，将科研人员相对固定在特定岗位上，不利于研究人员之间的相互学习交流，不利于综合项目对跨学科人员的组织，从而严重影响与制约学术活动与科学研究创新活动的开展。学校认识到，现代科学技术所反映出的综合化、集成化、跨学科对学术组织管理体制的改革带来了新的要求。为了有效地运营大项目、大资金的科研课题，学校创造了“矩阵式”的学术管理体制，即一方面，以院系管理为主线，另一方面，组织跨学科、跨院系甚至跨学校的大型研究课题和研究中心，将更多的优秀人才聚集在一面旗帜下，将更多的资源充分调度和优化运用起来。

3．学科建设促进了大学成长的良性循环

大学作为学术组织，学科是大学的基本元素和组织单位，学科水平是大学办学水平的重要标志，大学的学科竞争力是影响大学成长能力提升的关键因素，因此，每个学校的发展战略总是以学科建设为核心。20世纪70年代学校提出综合化发展战略，这个综合化其实就是学科发展的综合化，既要教学又要科研，既要有本科教育又要有研究生教育。在科学研究方面学校领导高度重视，广大教师积极性高，上下认识一致，齐心协力，使学校从20世纪80年代开始就已经走上科研与研究生教育良性循环的轨道，正如朱九思先生所说：“正是由于科学研究开展得好，课题多，经费较充足，才能招收较多的研究生；较多的研究生又促进了科研的发展。科研的发展，使我校较早就拥有13个博士点，由此能够成为全国第一批拥有研究生院的学校，而这又使我校能招收更多质量更高的研究生，由此又能进一步提高我校的科研水平，提高我校的整体实力。”^[37]对学科建设起支撑作用的是师资队伍建设，学校在发展过程中始终将师资队伍建设放在重要位置，并坚持以教师为办学的主体。学校深刻地体会到，不懂得教师的重要性，就很难办好学校。恰逢“当时正处于国家教育部虽已通知收回对学校的领导权，但又尚未完全落实的过渡状态，并且这种‘过渡’意外地持续达六年之久，于是我和我的同事们就利用这个难得的机遇，更多地引进教师”^[38]。“听说有所大学的一些老师被下放到农村劳动，就建议人事处派人前往联系，争取把这些教师调来；发动本校教师给人事处提供线索，哪里有用非所学、调来能很好发挥才能的老师和科技人员，都要尽快派干部去联系，想方设法把他们调到学校来。”^[39]20世纪70年代的“广积人”举措就使学校尝到了甜头，为学校发展积累了宝贵的人才资源。尊重知识、重视人才的传统在当代延续，为引进大师，学校领导“四下合肥”请潘垣。正是对知识分子的尊重和支持，使学校留住了一大批愿意把生命投入到学术研究中的人才，一排排院士楼成为学校最亮丽的风景，一个个国家级实验室的落成是学校学科成长的见证。

在大学成长过程中，战略选择和组织生命力的演化不是相互独立的，而是互补协同的关系。当组织生命力推动力量较强大时，大学管理者应主动利用战略选择来拉动组织创新，培育市场需求力量创造竞争优势；当战略选择力量较大时，大学管理者应积极采取有效的措施，提升组织的生命力，促使持续竞争优势的产生。那些忽视组织生命力的战略选择往往盲目地依靠管理者的主观经验，战略失败是必然的结果；而那些忽视环境变化和战略选择的大学组织，其生命力必然会慢慢萎缩，造成组织成长的惰性，不断失去发展的机遇。华中科技大学的持续成长是由战略选择和组织生命力的协同演化所推动的，始终伴随着组织生命力的改进和战略的更新。一方面，在特定时期的战略实施中总是能根据既定战略的引导对组织的能力结构不断进行调整。通过物质与精神的互相促进与结合，在大学内部创立一种可以实现上下有效互动的内生态环境，促进大学组织文化的创新、有机组织结构的形成、学科成长机制的优化，从而提升了大学组织的生命力，这种调整过程反映了组织自身的生长功能，是大学适应复杂多变的外部环境的重要保证，也为大学战略向着更高层次演进提供了动力。另一方面，在大学生命的进化进程中学校总是能根据环境的变化和组织自身情况适时地进行战略选择。正是有效的战略选择帮助学校抓住了发展机遇并完成了一次次“生态位”的跃迁，也正是在跃迁发展的过程中始终保持了战略的连续性和创新性，才使得大学在稳定和变革的张力中获得了持续成长。

华中科技大学的发展历程体现了大学持续成长的基本规律：一方面，大学只有在当下通过合理利用文化、结构和学科等资源的优势以提升维持生存的生命力，才能不断获取和把握未来成长的机会；另一方面，只有通过战略这种“适应性机制”保持组织和环境间匹配，才能实现大学的持续成长。大学组织在关键时期的战略选择使自主发展不再是“摸着石头过河”，而是同时把组织生命力的提升作为大学成长的推动力量，使大学在进行战略选择时避免陷入“卓越的困境”。

透过华中科技大学发展的脉络我们还发现，拥有战略思维能力的校长在大学成长中至关重要。“学校领导能否在战略上站得高，看得远，能否在发展的关键时刻，采取高于别的学校的战略性措施，比别的学校先走一步，将直接决定着大学的兴衰成败。”^[40]拥有战略思维的校长能够洞察大学未来的发展方向，较好地把握战略转变的时机，通过有效的战略选择将自己的战略思维付诸实施，从而推动大学发展。而现实的情况是，很多大学的领导并没有从战略高度思考学校的发展，没有认识到战略管理对学校发展的作用，把应付上级检查而制定的战略规划当作战略管理的终点。还有一些大学领导对环境变化的敏锐性差，在官僚权力的“温床”上缺乏战略思维，这就类似于“煮青蛙现象”，对逐步加热的水温毫无察觉，还在水中悠闲自得地游着，全然不知道危机就在身边，即使出现战略机遇也毫无准备，因而也就会错过最佳的战略变革时机。值得一提的是，在华中科技大学的发展历程中连续出现了几个“称职的校长”，这是这所大学的“福分”。也许一个缺乏战略思维的校长并不会完全导致大学的失败，但是其代价必定是学校实力提升机会的丧失。在复杂多变的竞争环境下，运用战略领导大学发展就像“接力比赛”一样，每个人跑的距离很短，接力棒传递的情况往往决定比赛的结果。