战略与组织结构的关系

4.1　战略与组织结构的关系

一个企业要有效运营，必须将战略与组织结构相联系。

4.1.1　组织结构服从于战略

美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司经营发展史的研究，发现公司战略与组织结构具有如下关系：当企业选择了某一新战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能立即适应新战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，企业效益下降，才将改变结构问题暴露，企业效益下降，才将改变结构问题纳入议事日程。当组织结构变革以后，保证了战略的实施，企业的获利能力就会大幅度提高。由此，钱德勒得出了著名结论：组织结构必须服从于战略。

通用电气公司等各大公司的管理实践都有力地证实了这一结论，表明企业战略是结构的决定因素，即不能从现有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从而确保战略的有效实施。战略与组织结构的这种主从关系更具体地表现在以下四个方面：

（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式；

（2）只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；

（3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有的作用；

（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

4.1.2　战略的前导性与组织结构的滞后性

战略与组织结构对于环境的变化均会作出反应，但首先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。战略前导性与结构滞后性是客观存在的。

（1）战略前导性。战略前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。

（2）组织结构的滞后性。组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：

——新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来以后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。

——旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来以后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变。另外，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要准确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力来缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。

4.1.3　组织结构反作用于战略

战略是设计与选择组织结构的决定性因素之一，同时，组织结构也对战略具有反作用，在一定程度上影响战略的选择和实施。

（1）组织结构对战略目标和政策的影响作用。组织结构在一定程度上决定了组织如何建立战略目标和政策体系。此外，组织结构是确保战略目标有效实施的有力保证。通过组织结构，企业战略目标转化成一系列具体的制度和政策，并融入企业日常的生产经营活动中，发挥指导和协调作用，保证企业战略的成功实施。

（2）组织结构决定资源配置。组织结构影响到企业的资源配置方式，进而影响到企业战略的制定和选择。由于资源配置是企业战略的一项重要内容，因此组织结构通过对资源配置的决定作用也影响着企业战略的制定和选择。

（3）组织结构的变革影响战略的革新。在外部环境相对比较稳定、简单的时期，战略的调整和组织结构的变化都以渐进方式进行，战略与结构的矛盾并不突出。但是，当企业外部环境或内部条件发生了重大变化，企业需要实施战略转折和战略创新时，就对组织结构提出了严峻的挑战。这时，组织结构不发生变革，或者仅实行改良式的调整，就会制约和阻碍企业战略的转折和创新。