和其他跨国公司一样,正大发展中也遇到巨大挑战,特别是在企业经营中,风险总是如影随形。
1997年,在亚洲金融风暴中,作为泰国最大的企业,正大集团也未能幸免。据说在东南亚金融危机中,泰国遭遇到“二战”以来最严重的经济萧条,金融机构和银行纷纷倒闭,泰铢贬值幅度甚至高达50%以上。一时间,股市暴跌,加上银行紧缩信贷和纷纷向企业追债,使企业的流动资金大幅减少,在金融危机的强烈冲击下,很多企业纷纷破产。当时正大创办的亚洲电讯公司(主要业务是承接英吉利海峡地下超大项目工程)项目刚启动,业务一时陷入僵局,到1997年底,正大旗下的亚洲电讯巨亏高达260亿泰铢。
不仅如此,正大在印度尼西亚、中国香港、越南等地的投资也遭受巨大的损失。正大在中国投资4亿美元的上海正大广场房地产项目也一度停工18个月并准备出让;在石化方面,正大在广东的多个石化项目也先后退出。另外,正大在香港的上市公司卜蜂股份长期徘徊在1港元以下,加上各分公司的偿还到期债务压力巨大。
为了对付经济衰退,正大不得不通过出售部分资产和变卖非核心业务,全线收缩投资战线,并于1998年在内部进行了两次大幅度的重组。“船大的经过风浪时一定要减负,”危机后谢国民曾总结说。
为了专心投资于主营业务,正大于1998年6月将在泰国核心企业所有的农业和水产养殖业的业务,都集中整合在上市公司——正大食品旗下。为了摆脱亏损困境,正大食品又于2000年7月兼并正大集团下属的美国正大。
像亚洲大多数家族控制的企业集团一样,正大也是一个典型的金字塔架构。第一层企业为正大集团,第二层核心企业包括正大集团有限公司、完美投资有限公司和帕克曼股份有限公司3家公司,直接或间接控制着集团内所有的私营和上市公司,如泰国上市的正大食品、曼谷农工、曼谷产商、正大东北、亚洲电信和在香港上市的香港正大。
在此次重组中,正大还将在泰国莲花购物中心75%的股权转让给英国的TESCO公司,将旗下“7-11”连锁店20%的股份转让给美国国际集团和新加坡GIC公司,同时转让了在泰国的德士古和万客隆两家大型连锁超市中所有的股份。
在中国,1997年正大在上海浦东新区陆家嘴金融贸易区投资兴建一座超级购物中心——正大广场,因东南亚金融风暴而一度停工一年半,曾引起社会关注。当时工程预算为3.05亿美元,其中正大负责出资1亿美元,另外2.05亿美元来自正大集团与由泰国农民银行、京都银行及中国银行曼谷支行在内的七家银行银团贷款融资,但由于受1997年下半年席卷东南亚的金融风暴影响,泰国众多银行陷入困境。结果,提供贷款的银团中三家宣告破产,京都银行则被泰国政府接管,2.05亿美元的协议贷款仅到位6 500万美元。在1997年6月开始动工的一年之后,正大广场不得不一度停工。“尽管地区金融危机使正大在华业务市场有所萎缩,但正大集团在中国的投资始终充满信心,”正大集团现任副董事长李绍祝曾向媒体介绍说。之后几经反复,正大广场购物中心最终于2002年开张。
另外,正大还将其在上海民乐啤酒企业的股份转让给一家荷兰公司,而以创始人谢易初命名的上海易初摩托车厂50%的股份,也划归上海汽车公司名下;在资本领域,正大大幅减持大江股份的股权,一举赢得13亿元的现金,而且为企业的轻装上阵甩掉了包袱,加上中国政府在金融风暴中的积极作用,正大才稳住了阵脚。通过这一系列的资产重组,企业终于渡过难关。“在金融危机的大环境中,必须进行积极变革,否则将会被困境吞噬,”正大集团的第二任总裁谢国民说。
与此同时,正大还进行紧急削减高级职员的薪金,以减少公司的开支。正大高层对企业内部采取量化管理,将办公室的租金、电费、通信费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚,使企业每个人都了解自己的费用,从而定下自己的效益目标。“一个月下来,我们都能明明白白地看到,每个员工是在为公司赚钱,还是在烧公司的‘银子’,”正大集团现任副董事长李绍祝说。
在管理上,正大开始大力推行向西方企业学习先进的管理模式和方法,聘请世界著名的顾问公司,帮正大提高管理档次和规划未来,制定了一系列的发展战略和经营策略;在用人上,正大坚持知人善任、用其所长、能者就上、本地优先的原则。并高薪聘请高级专家人才,正大效仿古人的礼贤纳士,聘请了近百名经验丰富、学识渊博的博士、教授、专家和社会贤达等,组织智囊团作为集团的顾问。正大认为每个顾问每年能提出一项合理建议,将为企业带来无法估量的效益。正大推行“未来主义”,即全面经营,综合发展,科学管理,推行产、供、销一条龙。
经过大规模的业务重组和资源整合,正大的经营才出现好转,香港《远东经济评论》周刊曾在1998年将正大排在1998年泰国200强企业之首。
目前,正大的核心产业已被初步整合为四大板块:分别为农牧业、商业零售、电信、房地产和一些前景较好的工业项目。在农牧业中,正大已建立了五大事业群,即谷物事业群、饲料事业群、猪禽虾事业群、动物健康事业群和肉品加工事业群。
东南亚金融危机期间,正大除了及时调整、减轻负重外,还积极在危机中寻找机遇。为避开亚洲金融危机,正大开始转战新兴市场,如中国和印度,特别是在中国的盈利大大缓解了正大集团的困境。当时正大集团董事长谢国民认为,正大在泰国本土的企业虽遭受了重重困难,但投资中国是一个双赢的战略。
当时易初莲花在上海开了第一家店,也是中国市场的第一站,从此拉开了进军中国零售市场的序幕。“正大集团对在中国的投资前景充满信心,正大基础雄厚的民生事业,如农牧业科研、开发、生产、加工、销售,快餐店、便利店、连锁超市等,特别是中国农村地区,可确保卜蜂莲花采购到质优价廉的商品,投资中国的便利店是正确的选择,还要进一步加强拓展,”谢国民董事长表示。
“因为中国便利店这个行业发展的空间和机会太大了,”危机之后,谢国民对外表示,“在那种(金融风暴)情况下,我们不能停,停就是灭亡,我们还要大发展,所以我们要保住有能力竞争的行业,保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来,那时候我们保中国市场的决定是正确的。”危机过后,以农牧业起家的正大易初莲花作为桥头堡,在中国地区很快进入了高速的发展阶段。从2004年开始,正大企业旗下的卜蜂莲花超市相继完成独资收购,经营结构调整后,零售业已成为正大的主要经营业务。
从1999年开始,正大旗下的易初莲花(现更名为卜蜂莲花)就开始在零售中推出PB模式(自有品牌,Private Brand,简称PB,即零售商自行研发、自主设计,并授权制造商进行生产加工,再贴上自己的注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产品),目前正大旗下的易初莲花已拥有包括易初莲花、好脉、珍仕、泉信、新鲜快车、优选、衡美、安选等涵盖了包括食品、饮料、服装、家用制品、洗涤用品在内的8个品牌近千个产品。
谢国民说,正大旗下的连锁超市将大力发展便民服务。正大的零售业发展迅速,在相当程度上得益于其现代化的管理。“正大的优势在于其规模。它拥有覆盖中国农村地区的广泛的营销网络。”而谢国民认为:“在今天的中国,最重要的不是工厂,而是拥有代销售网络,尔后你就可以出售任何产品了,甚至汽车,如果你想那么做的话。”目前在中国,正大70%以上的收入仍来自其广泛的动物饲料和家畜饲养经营网络。
据悉,正大在农业综合业务上的市场占有率曾居榜首,且一直盈利。谢国民认为,正大在中国打下的业务基础将给其大型超市易初莲花的供货提供有力支持,并可最终通过公司设在农村地区的销售代理商销售产品。展望未来,谢国民谈到,要建立拥有数千代理商的全国性分销网络和服务中心,他们将向中国消费者出售从摩托车到电冰箱在内的各种产品。的确,正大的连锁超市店因其价廉、方便的特点,在同业中非常有竞争力。
在金融危机期间,正大开始与外资银行合作,把触角伸向了金融业,开展专门面向中小企业的贷款业务。谢国民说,当时正大集团不仅开始向中小企业提供资金,而且还向他们传授技术和现代化的企业管理。他说,中小企业是经济的基础,中小企业贷款难是个世界性的问题,正大向那些有发展前途、技术含量高、管理水准高的中小企业贷款。当然,这些中小企业要做到账目、财务和税务三透明。
2008年11月中旬,正大又完成了它在零售业的“收编”之举。据了解,目前上海易初莲花零售公司成为正大集团旗下的全资子公司,其控制的21家上海易初莲花店铺与19家上海卜蜂莲花旗下店铺已实现整合,统一由正大集团旗下的正大企业管理。
同时,正大企业还将旗下的11家企业与上海易初莲花旗下的22家业绩较差的店铺,分别以4.3亿和71.7亿港元出售给其最大的股东——CPH(也为正大家族间接控股的企业)。据相关资料显示,正大集团旗下的正大企业1991年在香港上市,是正大集团的核心公司之一,而易初莲花也是正大集团1997年在上海建立的大型连锁超市企业,当时是泰国正大集团进入中国零售市场的第一企业,通过10多年的快速扩张,目前,易初莲花在中国已有近70家连锁超市。
此次重组,完成了正大内部资源调配的重要一步,不但可以改善易初莲花的经营状况,而且也在短期内能直接改善上市公司——正大企业的业绩。重组完成后,正大企业将拥有40家业绩较好的连锁超市资产。据说,正大这项优化业务组合的策略是为了加快在中国大型超市连锁的业务发展,进一步推动在中国的业务扩张步伐。这次重组,也使正大企业旗下的商业零售连锁店的经营面积达60余万平方米,覆盖华北、华东、华南地区。
早在2008年6月,正大宣布斥资1 000亿元人民币参与中国新农村建设。目前正大旗下的正大利民现代农业咨询(北京)公司已在北京注册1 000亿元人民币,该公司的成立,标志着正大参与中国新农村建设进入了一个新的阶段。目前,正大已陆续与陕西、安徽、江西、河北等地区的市、县展开合作,建设规模化、标准化和现代化的养殖场、屠宰场与食品深加工厂,其中正大在安徽已投资3.6亿元人民币,建设18个现代化养殖场。显然,以农牧业起家的正大,已看到中国新农村建设的巨大机遇和新的业务增长点。
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