变革中矛盾的本质

变革中矛盾的本质

思考与评论

以下三个问题你认为是“正确”还是“错误”？

“人们天生就抵制变革。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　正确或错误？

“人们对于常规性的、没有新鲜感的事情会变得厌烦。”　　　　　正确或错误？

“老年人对变革更加抵触。”　　　　　　　　　　　　　　　　　正确或错误？

以上三个问题你的答案都是“正确”吗？我建议你要思考一会儿。这三个问题的答案是没有直接联系的。许多人退休之后也会从事一些新活动和新爱好。例如，学画画、参加社区活动或学一门乐器。我们对变革并不是天生就抵触，我们同时也在寻找新事物。

在这本书里，变革是贯穿始终的一个话题。在第一部分里，我们提出了环境和技术趋势如何鼓励组织进行特定的组织变革。在第二部分中，我们思考了不断变化的人类学习、个性、沟通技巧、认知和激励。在第三部分里，我们讨论了组织中个人行为的变化以及为了提高业绩如何发挥团队的作用。在第四部分中，我们探讨了组织设计的趋势。我们在第五部分中探讨了四种组织流程，包括变革。在第六部分里，我们将思考领导如何改变员工的行为以及领导是否能改变自己的管理风格。

人们对组织变革的需要越来越迫切了。众多不同诱因导致组织进行变革。

组织变革的外部诱因包括：

■新技术；

■新材料；

■消费者需求和偏好的变化；

■竞争对手的活动和创新；

变革的诱因：表明当前系统、程序、制度和组织结构和流程不再有效的各种因素。

■法律和政府政策；

■不断变化的国内外经济和贸易环境；

■当地的、国家的和国际间政策的变化；

■社会和文化价值观的变化。

组织变革的内部诱因包括：

■新产品和服务设计创新；

■业绩不佳和士气低落，工作压力过大和较高的员工流动率；

■任命新的高层管理者或组建高层管理团队；

■不具备所需知识和技能，缺乏培训；

■办公室和工厂的地理位置距离供应商和市场比较近；

■对职责的重新划分有了新认识；

■对生产制造流程的创新；

■如何向顾客提供服务的新思路。

列出那些使组织积极采取措施实施变革的诱因。很明显，组织不一定总是积极地应对变化。在一些情况下，组织应该参与到一些大事件或大趋势中去，并积极主动地进行适宜的组织变革。

有关组织变革的最著名的比喻说法之一是库尔特·卢因提出的（1951）冻结、改变、重新冻结三阶段模型。卢因认为，我们需要冻结当前的事态，把其改变成一种新状态，既而重新冻结并稳定新状态。但是，重新冻结不是我们要追求的目标。“反复变革”才是我们需要的。永久性冻结或许是更恰当的比喻。许多组织现在面对着一种“高度运转”的环境（Eisenhardt and Bourgeois，1988；Buchanan，2000b）。在这种环境里，为了不断提高组织业绩，动荡不安的外部条件被转化为复杂的主动性，并影响着工作设计和组织设计、资源分配以及系统和程序。对大部分组织来说，这种环境似乎反复无常，或是变得更加动荡不安。

这样，组织变革问题在一段时期内仍然是管理议程中的内容之一。但是，对组织变革进行研究具有矛盾性，这主要是由以下几种原因造成的：

■随着组织变革诱因和结果的增多和日益复杂，确认这些原因和结果是有一定困难的；

■组织变革不得不从不同的层次进行分析研究——个人的、群体的、组织的、社会的——而这些不同层次上的问题又复杂地联系在一起；

■组织变革不得不作为一个流程来进行研究，也就是要根据一系列的未充分发展的事件而不是动态的或有时间要求的事件，这就要考虑到在对组织变革进行分析时，要找到合适的时间表；

■涉及众多不同的相关利益者的变革是很难评价的，因为没有统一的评价判断标准；

■就没有进行变革的事物而言，变革仅仅是被理解为与连续性有关。

有关组织变革连续性的问题是一个根本性的矛盾问题。当代技术、组织和社会变革的速度之快、范围之广是显而易见的。在20世纪，有的行业崩溃了，有的甚至几乎都消失了（煤矿开采、钢铁制造），而一些行业却生气勃勃（计算机软件、移动通信）。因许多新技术而产生的行业，诸如通信业、家庭娱乐等许多行业在5年前是根本不存在的。这些技术潜在地影响着岗位设计、工作经历、个人职业发展以及组织结构。

如此之快的变革

这是一个变化的时代，现在我们经常听到这句话。在人类历史上还没有数量如此之多、发生如此之频繁的变化。我们看到，在我们身上发生的所有变化都是人类社会继承下来的巨大文化沉淀。事实已经表明，这些文化变革在以前时代里是不经常发生的，而现代这些变化正以越来越快的速度发生着，以至于人类几乎不知道该如何来调整以适应着日益加速的社会变革。社会变革的快速可能源于各种创新的增加，而创新是由于不断沉淀的物质文化（例如技术）而产生的。

资料来源：William Fielding Ogburn, Social Change: With Respect to Culture and Original Nature,B.W. Huebsch, New York, 1992, pp.199-200.

亨利·明茨伯格（1994）认为，我们对变革采取的准备工作被夸大了。我们对技术创新印象深刻。技术创新的重要性被那些努力寻求对人有启示的预言的热情记者给夸大了。明茨伯格认为，每一代人都会发现，变革是它本身在变革，而这是上一代人不必容忍的。

这也就是，当考虑到变革时，我们必须也要意识到什么没有发生变化。我们很容易就能列出在21世纪前10年中的技术、工作、组织以及社会的特征，而这些在20世纪之初几乎没有发生什么变化。交通工具依然是烧汽油的内燃机。从事某项工作被看做是一种社会规范，也是多数人对自己的一种认可。如果你在英国曾有过一次严重的犯罪，那么你将出现在一个严肃的法庭上。在有一支陪审团和一名戴着滑稽假发的法官的法庭上你将被审判。一些观察者评论到，随着私有化程度的加深，英国的铁路要比20世纪早期的铁路系统更加安全可靠。

另一个与连续性有关的矛盾是最近在组织里出现的。在20世纪有关组织变革的文学作品无一例外地与事情发生且发展的更快有关。在21世纪里，与此相反，我们需要把变化放慢，甚至让事物与原来相同。这种转变是由于高度发展、具有实用作用的组织再造而引发的。

一个相关问题是自发性的延迟——以前的变革带来的好处已经不存在了，组织要开始寻找新的动力。英国全国健康服务现代化（2002）批评了“提高蒸发效应”。这一术语是指新流程和已提高的业绩并不能保持住。罗伯特·赖斯纳（Robert Reisner, 2002）调查了为什么美国邮政服务在20世纪90年代成功转型之后，却在2001年中又倒退回去。保罗·格林和保罗·普莱斯科（Paul Green and Paul Plsek, 2002）注意到，美国的医院不能始终保持创新，也不能适应不断变化的环境。因此，当我们进行变革时，必须要考虑到如何保持住已适宜的变革和提高（Gollop，2002a；Sharpe 2002；Whitby，2002；Jones，2003）。

另一个相关问题是自主性的厌倦——随着把工作做好、做漂亮并努力完成，人们就会变得厌烦。研究表明，自发性延迟是广泛存在的，它会影响组织的各个层次，包括管理人员（Buchan，Claydon and Dolyle，1999）。而自发性厌倦以较低的热情投入到组织变革中去。

埃里克·亚伯拉罕森（Eric Abrahamson, 2000）提出了一个相似的看法，即在“机械稳定性”的基础上提出的“无痛变革”。这包括小的连续性的变革，例如，对操作方法和业务模式的重新设计，而不是创造新的方法和模式。为了实现成功的变革，亚伯拉罕森认为，组织应该停止始终不停的变革，因为这会导致冷嘲热讽和筋疲力尽。组织变革的进度要经过仔细地设计。我们可以把整个变革分成多个较小的变革，这种方法被称为“修补”和“组装”。

修补这意味着“摆弄以前就有的基本组成部分”，用创新的方法来解决现在的问题，而不是努力去创造现在达不到的新东西。亚伯拉罕森引用了一个直升机制造商的例子。这位制造商设计了一架“基本”直升机，在这架直升机上可以添加多个部件，这样就能满足不同顾客的需要。

组装这意味着“在大规模上进行修改”，组建新部门和开展新业务。亚伯拉罕森用了国内一家零售书商的例子。这位书商把传统书籍销售与软件销售结合起来。

尼克·摩根（Nick Morgan, 2001，第3页）把当今工厂的工作场所描述成“连续地进行变革”，在那里人们都厌倦了组织变革。像亚伯拉罕森一样，他提倡“一种安静的、富有进化意义的变革”。他的方法就是减少变革次数，放弃向大规模转型，注重基本的发展。

关于组织变革的这些争论需要在评论者所处的环境中进行评论。一些人提倡重复变革，而一些人却认为要保持组织的稳定性和连续性。谋求组织稳定的那些人不是主张放弃组织大变革，而是提醒我们要考虑到较大变革实施的次数、时间以及与同时进行的其他变革的关系。