国际市场竞争对手分析

企业要在国际市场中求得发展，必须要了解竞争对手，及时掌握市场信息，对企业自身有正确的定位，采取合适的策略来争夺市场。我们从波特五力模型中的五种力量来分析国际市场的竞争对手。

一、现有竞争者的威胁

现有竞争者主要是该行业中已经存在的对自身企业的发展构成威胁的竞争群体。菲利普·科特勒（Philip Kotler）从市场观念来确定竞争者，并且根据企业在目标市场中所处的地位，将其分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者，我们从这四个方面来进行分析。

（一）市场领导者

市场领导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。它在价格调整、新产品开发、销售覆盖和促销力量方面处于主导地位。市场领导者的领导地位主要体现在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面，并为同业者所公认。并且，市场领导者是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。市场领导者的地位是在市场竞争中自然形成的，并不是固定不变的。

现有市场竞争者之间的竞争往往是很激烈的，市场领导者要想保持自己的领导地位就必须部署好自己的战略。市场领导者的营销战略主要有：扩大市场需求量、保持现有市场份额、提高市场占有率。

1.扩大市场需求量

扩大市场需求量可以通过发现新的用户、开辟产品新用途、增加用户的使用量来实现。发现新的用户来扩大市场需求量要求企业产品必须能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。市场发现领导者可以从三个方面发现新的用户：一是实行新市场战略，针对未用产品的群体用户，说服他们使用产品；二是实行市场渗透战略，这是针对现有细分市场中还未使用产品的顾客或偶尔使用的顾客，说服他们采用产品；三是实行地理扩展战略，将产品销售到国外或是其他地区市场去。开辟产品新用途也可以扩大市场需求量，市场领导者往往最有能力根据市场需求动态为自己的产品寻找和开辟新的用途。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径，最常用的方法是使消费者增加使用产品的频率，增加每次消费的使用量。

2.保持现有市场份额^[1]

市场领导者要保持现有的市场阵地，就必须要防备竞争对手的进攻与挑战。企业必须要不断创新，壮大自己的实力，同时应抓住竞争对手的弱点主动出击。当市场领导者不具备条件组织或发起进攻时，就必须采用防御战略以保持现有的市场份额。市场领导者常用以下六种防御策略：

（1）阵地防御

是在企业的四周建造一个牢固的守卫工事，这是防御的基本形式，属于静态、被动的防御工事。

（2）侧翼防御

市场领导者不仅要守卫自己的阵地，还要建立一些侧翼或前沿阵地作为防御阵地，必要时可作为反击的基地。如果侧翼阵地无法加以掌握与巩固，那么此种侧翼阵地的价值就很低。

（3）先发制人的防御

先发制人的防御是一种更为积极的防御作战行动，是在竞争对手发动攻击之前就先发制人抢先攻击竞争对手的行动。先发制人防御策略是基于“事前防御胜于事发后的补救”的假设，这种持续性高压政策主要是无时无刻都保持领先，并使竞争者始终保持防御的状态。

（4）反击防御

反击防御战略是指大多数的市场领导者在受到攻击时，一般都会予以反击，反攻竞争对手的主要阵地。市场领导者在面临竞争者的削价、闪电式的促销活动、产品改良等方式的攻击时，不能一直处于被动地位。

（5）机动防御

机动防御不只是市场领导者积极地防御目前的阵地而已，还包括对于未来可作为防御或攻击中心的新阵地的扩张。机动防御在新阵地扩张的行动上并不像通过创新活动所衍生的市场扩大化与市场多极化这两种常用的品牌扩张方式那么激烈。然而，这些行动对企业会产生“策略性深度”的作用，使其能承受连续性的攻击，并展开报复性的行动。

（6）紧缩防御

有时大型企业会发现它们不能再防御所有的阵地，原因是其防御力量过于分散而显得薄弱，致使竞争者在数个战场上蚕食它们的市场。此时最佳的行动似乎是有计划地紧缩（也称为策略性撤退）。有计划地紧缩并不是放弃市场，而是放弃疲软的市场，并重新部署力量到较强势的阵地上。

3.提高市场占有率

市场领导者通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。市场领导者在提高市场占有率时要考虑三个因素。

（1）是否引发反垄断行为

当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

（2）经营成本是否提高

市场份额在达到某个水平以后还继续增大，经营成本提高，盈利能力可能会下降，结果得不偿失。

（3）采取的营销策略是否正确

有些营销策略对提高市场占有率非常有效，但是不一定能增加企业效益，甚至可能造成利润下降。

市场领导者必须不断扩大整个市场需求，防御挑战者进攻以保护现有市场占有率，并在保证获利增加的情况下提高市场占有率。只有这样，企业才能长期保持领导者地位。

（二）市场挑战者

市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说在行业中处于第二、第三或以后位次的企业。美国汽车行业的福特公司、饮料市场的百事可乐等企业，都属于处于次要地位的市场挑战者。处于次要地位的企业要向市场领导者挑战，首先必须要确定自己的战略目标与竞争对手，然后选择适当的进攻策略。

1.确定战略目标与竞争对手

市场挑战者的目的是增加自己的市场份额，提高市场占有率，因此，关键是确定好战略目标与竞争对手。

（1）攻击市场领导者

这是一种既有风险又有潜在价值的战略，如果挑战成功，则企业的市场地位就会发生根本性的变化，但同时，如果企业挑战失败，则会给企业造成重大损失。市场挑战者如果采用这一战略，就必须要进行周密的计划及部署。

（2）攻击实力相当者

这往往是许多企业利用的一种战略，企业抓住有利时机，向势均力敌的企业发动进攻，吸引竞争对手的顾客，争夺它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略的风险较小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。

（3）攻击实力薄弱的小企业

当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。

2.选择进攻策略

明确了企业的战略目标与竞争对手之后，挑战者就面临着采取何种进攻策略的问题。

（1）正面进攻

市场挑战者必须要在产品、广告、价格等方面超过竞争对手，需要具有超过竞争者的实力和持久力才能开展正面进攻。正面进攻常用价格来同对手竞争，一是针对市场领导者的价格制定较低的售价；二是降低生产成本，以价格为基础攻击竞争对手。

（2）侧翼进攻

市场挑战者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略：地理性的侧翼进攻：在全国或全世界寻找力量薄弱的对手以发动进攻；细分性侧翼进攻：寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场中迅速填空补缺。

（3）包围进攻

市场挑战者拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信包围计划能成功时，可采用包围进攻策略。

（4）迂回进攻

迂回进攻就是完全避开竞争对手的现有阵地而进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。这是一种最间接的进攻策略。具体方法有三种：一是发展相关的产品，实行产品多元化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多元化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。

（5）游击进攻

游击进攻就是向对手的有关领域发动小规模的、间断性的进攻，干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。游击进攻适用于规模较小、力量较弱的企业，主要方法是在某一局部市场有选择地降价，开展密集促销，最好进攻小的、孤立的、防守薄弱的市场。

市场挑战者要想提高自己的市场占有率，仅靠一个策略是不够的，必须能够根据自己的战略目标、所处的环境等条件制定综合的作战策略。

（三）跟随者

市场跟随者是指安于次要地位、不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要原因是由行业和产品的特点所决定的，这些行业的主要特点是：产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；服务质量和服务标准趋同；消费者对价格的敏感程度高；行业中任何价格挑战都可能引发价格大战；大多数企业准备在此行业中长期经营下去^[2]

市场跟随者不是盲目、被动、单纯地追随市场领先者，其任务是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。其战略要求有：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客，并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者的位置是挑战者的首选攻击目标。

跟随者战略有三类：

1.紧密跟随

紧密跟随是跟随者在尽可能多的细分市场和营销组合方面模仿市场领导者的做法。在这种情况下，市场跟随者很像是一个市场挑战者，但只要它不从根本上侵犯到市场领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者甚至寄身于市场领导者的投资下生活。

2.有距离地跟随

这种策略是跟随者总是和市场领导者保持一定距离，如在产品的质量、功能、定价、促销力度、广告密度以及分销网点的密度等方面。市场领导者十分欢迎这种跟随者，而且乐意让他们保持相应的市场份额，以使自己免遭独占市场的指控。这种跟随者一般靠兼并更小的企业来获得增长。

3.有选择地跟随

这种策略是跟随者在某些方面紧密地跟随领导者，而在另一些方面又走自己的路。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随。采取有选择地跟随战略的企业具有创新能力，但是它的整体实力不如市场领导者，需要避免与领导者的直接冲突。这类企业可望在以后成长为市场的挑战者。

（四）市场补缺者

市场补缺者是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。这些企业在竞争中避免与实力强大的企业发生正面冲突，选择那些未被满足的细分市场，走差异化的道路，向细分市场提供专门的产品或服务，以谋求生存与发展。市场补缺者成功的关键因素是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。

市场补缺者的专业化有以下一些方面：

①最终使用者专业化。企业专门为某一类型的最终使用顾客服务。

②纵向专业化。企业专门在营销链的某个环节提供产品或服务。

③顾客规模专业化。企业可集中力量专为某类顾客服务。

④地理区域专业化。企业把销售集中在某个地方、地区或世界的某一区域，可以把营销范围集中在交通不便的地理区域，即大企业所不愿经营的地方。

⑤产品或产品线专业化。企业只生产一种产品线或产品，而所涉及的这些产品是被大企业所放弃的。

⑥定制专业化。企业按照客户的订货单定制产品。

⑦服务专业化。企业专门提供某一种其他企业没有的服务项目。

⑧渠道专业化。企业只为一种分销渠道服务。

市场补缺者有小型企业，也有大型企业的下属机构，这些企业为减少经营风险，通常会选择一两个市场有利位置，才能在生存中求发展。

二、潜在进入者的威胁

潜在进入者的进入障碍主要包括：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本优势和政府政策。如下图8-2所示。

图8-2　潜在进入者的进入障碍

（一）规模经济

规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产承担原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种情况下，新进入者就会踌躇，如果规模较大，可能会存在诸多的进入风险，遭到竞争报复。

（二）产品差异化

产品差异化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商业信誉及顾客忠诚度上的优势。产品差异化建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。实际上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会赢得顾客。

（三）资本需求

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。除了厂房设备和设施之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要活动都需要大量的资本。即使新的产业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项成本和费用。

（四）转换成本

转换成本的存在构成一种进入壁垒，即客户由原供应商处采购产品转换到另一供应商那里所遇到的一次性成本。转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计的成本，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。如果这些转换成本很高，则潜在进入者为使客户接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进^[3]

（五）获得分销渠道

潜在进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。产品进入市场必须通过良好的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会精心培育市场，为潜在进入者的进入制造转换成本。因此，分销渠道对于潜在进入者而言可能是一个很大的障碍。

（六）与规模无关的成本优势

目前的竞争对手可能具有潜在进入者无法比拟的成本优势，比如，熟练的工人、独有的产品技术、顺畅的采购渠道、政府的支持等。潜在进入者必须设法减少或消除这些因素的影响。

（七）政府政策

政府政策能够限制甚至封锁某产业的进入。在烟草制造、酒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。

新进入者对行业内已有的企业会形成一定的竞争压力，会促使企业增强自身的竞争优势，使企业能根据市场环境的变化改变自身的策略以满足市场需求，提高自身的产品差异化程度，巩固企业的市场地位。同时，潜在进入者的进入会改善已有的产业结构，竞争的加剧促使企业不断地改进自身的产业链，不断完善产业链中的不合理成分，最终会使整个产业结构更加合理化。

三、替代品的威胁

替代品是指那些具有相同或相似功能的、来自不同行业的产品或服务。替代品出现的方式有很多种，包括产品替代、品牌替代、更新换代和经营方式替代等。来自于替代品的竞争压力的强度取决于两个方面的因素：一是替代品的价格；二是购买者的转换成本^[4]

（一）替代品的价格

价格上有吸引力的替代品会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来缓解降低价格的压力。顾客在比较替代品与现有产品时，除了价格，也会比较两者的质量、性能、服务等方面的优劣。替代品生产商往往会以比竞争对手低的价格，质量、性能、服务差不多甚至更好的产品与竞争对手争夺市场份额。

（二）购买者的转换成本

替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本。常见的转换成本有：可能的设备成本、员工培训成本、建立新供应关系的成本等。如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原来的供应者。如果转化成本低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多。

四、卖方议价能力

卖方可以通过提价或声称所购产品或服务的质量降低来向某个产业中的企业施加压力。卖方还可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。卖方一般在下列情况下更具有议价的能力：

①卖方产业由少数的几个大公司支配，集中化的程度比客户产业高。卖方在向较为零散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。

②没有很好的替代品竞争。卖方与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。

③对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。当卖方在众多产业中销售产品而某一具体产业在其销售额中所占比重不大时，卖方往往会显示其实力。

④卖方的产品对买方很关键。如果卖方提供的产品对买方来说非常重要、非常关键的话，那么卖方的议价能力就相对较高。

⑤卖方的产品差异化或具有转换成本。客户面对的产品差异或者转换成本消除了他们利用卖方矛盾的可能性，产品的特色与转换成本使客户对卖方有一定的依赖，从而使得卖方的议价能力较强。

⑥卖方前向整合进入企业所在行业的可能性很大。如果卖方掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。

五、买方议价能力

企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。这个价格支出将会使卖方获得所能接受的最小的投资回报率。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好、更多的产品和服务以及更低的价格。同时行业内企业之间的竞争也会让买方坐收渔翁之利。买方在以下情况时更有议价的能力：

①相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分由某一个特定客户购买，这将提高客户业务的重要性，买方的议价能力就比较高。

②客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分，在这种情况下，客户为获得优惠价格总是不惜耗费精力并且有选择地购买。当产业售出的产品只占购买者成本的一部分时，购买者对价格的敏感程度通常要小得多。

③客户的转换成本低。转换成本的高低影响着客户对卖方的依赖程度，当客户的转换成本很低时，其对卖方的依赖程度较低，从而在议价方面更具主动性。

④客户采取后向一体化策略的威胁。如果客户实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，则他们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。

⑤购买者掌握充分的信息。有的客户充分了解需求、实际市场价格，甚至卖方的成本等信息，在这种情况下，客户比在信息贫乏的情况下掌握更多的议价的筹码。掌握了充分的信息，买方处于更强有力的位置，保证自己从卖方得到最优惠的价格，同时可以在卖方声称他们的经营受到威胁时予以回击。

⑥买方的议价能力受以上因素影响，如果买方要掌握议价的主动权，就必须注重以上因素的作用。