分析主要竞争对手的优势方法

第三节　竞争者分析

为了有效地分析竞争者，企业要知道谁是自己的竞争对手、竞争对手的目标和策略，他们有哪些优势和劣势，以及他们对竞争的反应模式，等等。对竞争者的分析，大致可按以下几个步骤进行。

一、确定企业的竞争者

企业的竞争者一般是指那些提供与本企业类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似价格水平的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为自己主要的竞争者，我国的长虹集团和海尔集团之间的竞争。确定企业的竞争者可从两方面入手:一是从行业方面，二是从市场方面。

从行业方面来看，国际市场上提供同一种产品或极为相近并可互相替代的同类产品的企业构成一个行业，如汽车制造业、石油业、饮料业、医药业等等。国际营销企业要想在本行业中处于领先地位，就需要辨认潜在的竞争者，以确定竞争者的范围。通常来讲，预测国际市场营销的潜在竞争对手并非一件容易的事，但是他们常常可以从以下几类企业中被辨识出来:

(1)不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的企业;

(2)进入本产业可产生明显协同效应的企业;

(3)其战略的延伸必将导致加入本产业竞争企业;

(4)可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。

另一种了解行业竞争对手的做法是预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争中发生的，还是包括产业外公司，兼并可立即把弱小的竞争对手推到令人瞩目的地位，或者加强已经不好对付的竞争对手的力量。预测行业内的收购目标可依据他们的所有权情况、应付行业中未来发展的能力，以及企业在行业中作为经营基地的潜在吸引力，等等。国际营销企业要想在本行业中处于主导地位，就需要了解本行业的竞争模式，以确定竞争者的范围。

从市场方面来看，企业的竞争者是那些与自己有相似的顾客需要或有相似顾客群服务的企业。例如，从行业需要方面来看，可口可乐的竞争者是百事可乐、七喜、中国的健力宝等。但是，从市场方面来看，顾客的需要是饮料。因此，可口可乐的竞争者也可以是果汁、矿泉水、茶水或其他软饮料。再比如，从行业方面来看，通用汽车公司的竞争者是福特，但从市场方面来看，顾客需要的是代步工具。因此，通用汽车的竞争者也可以是摩托车、自行车等。从市场方面鉴别竞争者可以开阔企业的眼界，使企业不单单看到现实的竞争者，也可预测到潜在的竞争者，有利于企业制定长远的发展规划。

二、识别竞争者的类型

竞争者根据不同的划分原则有着不同的类型。

(1)从企业所属同一行业来看，竞争者可分为现有企业、潜在进入者和替代品企业。现有企业指的是生产同样产品的企业，是直接的竞争者。潜在进入者，是指从其他行业进入本行业的企业，有可能导致盈利的下降。能满足同一需求的不同性质的产品，互为替代品。技术的发展，使企业面临替代品企业的竞争压力也越大。

(2)从市场角度看，竞争者可分为品牌竞争者、行业竞争者、需要竞争者和消费竞争者。品牌竞争者指的是提供相似产品或服务的不同品牌的企业。由于这类企业可替代性高，因而竞争非常激烈。行业竞争者指的是有差别地提供同类产品的企业。如高端产品与中低端产品对市场的争夺。需要竞争者对同类需求提供不同形式的产品或服务，例如航空和铁路公司都可以为旅行者提供服务。消费竞争者指的是对消费者的不同需要提供不同的产品或服务，在消费者一定购买力的前提下，企业竞争就是争取消费者对自己产品或服务的消费。

(3)从同一市场上企业的地位来看，竞争者可以分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。市场领导者，顾名思义，就是在市场上占有最大份额，在营销策略上，对市场有主导作用的企业。市场挑战者指的是在市场竞争中仅次于领导者的企业，往往通过主动扩大市场份额来提升自己的市场地位。市场追随者指的是不做新技术的开拓和使用者，不做新市场的开发和培育者，安于追随市场领导者，以低成本和低风险改进新技术发展壮大自己。市场补缺者的目标市场是被大企业忽略的小市场，通过专业化来获取最大利益，站稳脚跟。

三、竞争对手未来目标的分析

在确定了企业的竞争者之后，就要考察这些竞争对手在市场上追求的目标是什么了。通过对竞争者目标的分析可以了解到每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，能够准确地预测这个竞争对手是否将改变其竞争战略以及对外部事件或对其他企业的战略举措做出的反应。

归纳起来，竞争者目标分析的主要内容有以下十个主要方面，每个方面都由若干具体问题组成:

(1)竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么，竞争对手在制定目标时是如何进行权衡的，比如长期和短期营销业绩间的权衡、利润和收入增长间的权衡、增长与定期分红间的权衡等等。

(2)竞争对手对风险持何种态度，如果企业营销目标由盈利能力、市场占有率、市场增长率、技术领先地位、服务领先地位、现金流量和风险期望值组成，那么竞争者是如何平衡这些因素的。他们的侧重点是什么。例如，一个以“低成本领先”为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重视，而对增加广告预算并不太注意。

(3)竞争对手是否企图在国际市场中成为领导者，是否具有担当技术潮流的主宰者的能力，是否对产品设计和产品质量十分关注，是否对营销地点有特殊的偏爱。

(4)竞争对手组织结构如何，这种结构对诸如资源分配、定价、产品换代等关键性决策的责任和权力是如何分配的，竞争对手的组织结构揭示了各职能领域的相对状态及其协调情况，并且突出了企业营销的侧重点。

(5)竞争对手现有何种控制和激励措施，营销经理报酬如何，销售人员报酬如何，管理人员是否拥有股份，是否有一个递延补偿体系，如何定期检查业绩表现，其周期长短。所有这些都是揭示竞争对手的重要线索。

(6)竞争对手现有何种会计系统和规范，竞争对手如何评估库存、如何分配成本、如何计算通货膨胀。这些会计问题能大大影响竞争对手对营销情况和成本的估计，影响国际营销定价方法。

(7)竞争对手的高级管理层的结构如何，他们的背景经历如何，他们显著强调的是什么，以及他们的意识形态如何，这些都会影响该公司的重大决策。

(8)营销管理层对未来营销发展方向表现出多大的一致性，营销管理层内的各派别是否主张不同的目标，如果这样，在权力变动时会导致社会性战略变更。相反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍不受影响。

(9)企业董事会结构如何，他们如何经营自己的公司，他们代表哪些方面的利益，企业董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。

(10)对企业的行为是否存在任何条例，如反托拉斯法案或其他政府或社会限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或使企业进一步扩大市场份额的可能性受到制约。

四、辨识竞争对手的优势及劣势

识别竞争者的优势及劣势，主要是辨别每个竞争对手的假设。通常有两类假设:一是竞争对手对自己的假设，二是竞争对手对行业中其他企业的假设。每个企业都对自己的情形有所假设，例如有的企业把自己看成社会上知名的公司、行业领袖、低成本生产者，具有一流的营销队伍等。如果把自己视为低成本营销者，这个企业可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。

关于竞争者的那些有价值的资料并不容易直接获得，企业一般是通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者的优势和劣势，如下几个方面就是最常见的一些间接渠道:

(1)从竞争对手的公开言论、营销管理层和人员销售队伍的宣称及其暗示当中，可以对竞争对手对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品在其他主要方面表现出的相对地位有所认识，可以获知竞争对手把什么看成优势，把什么看成劣势。

(2)竞争对手在某些特定产品、某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源，在国际产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、国际分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面。

(3)是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性或国家性差别。例如，德国的企业常常表现为非常重视生产和产品质量，不会为追求单位成本降低而降低它的产品质量。

(4)竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势的发展有怎样的看法，它是否因对需求缺乏信心而不愿扩大市场营销，或因为相反的原因过度增强市场营销。

(5)竞争对手对其竞争者们的目标和能力表现出的看法如何，它是否会高估或低估自己的竞争对手。例如某竞争对手相信自己对手的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此的话，则刺激性降价就可能是抢占国际市场份额的好方法。但这个竞争对手很可能拒绝做相应降价，因为它相信该行动不会影响其对手的市场占有率。

(6)竞争对手是否表现出相信行业的传统思路或相信历史经验及行业流行的方式，而这些并没有反映出国际市场营销的新情况。如果发现竞争者主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。

五、竞争者的现行战略分析

两个企业采取的策略越相似，它们之间的竞争就越激烈。一般来说，依据行业中竞争者采用的不同策略，会把他们划分为不同的策略群体。例如，提供价格居中的公司或价格偏低的公司划为同一策略群，而价格不在同一档的两个企业之间不是直接竞争者。

策略群划分表现出显著不同的特点。一是各个企业进入各个策略群的难易程度不同。二是当企业进入某一策略群后，首先要确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。进入某一策略群的企业必须有策略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客，在同一策略群内的竞争是最为激烈的。

除了在一个策略群内存在激烈竞争外，在不同策略群之间也同样存在着竞争。其原因在于:

(1)某些策略群可能具有相同的目标顾客;

(2)顾客可能分不出不同策略群的产品之间的区别;

(3)属于某个策略群的企业可能改变策略，进入另一个策略群。如提供低档货的企业可能转产。

六、竞争者反应

竞争者的目的、策略、优势和劣势决定了它对市场竞争的反应。每个企业都有自己的经营哲学和指导思想。为了评估竞争者反应及可能采取的行为，国际市场营销管理者要了解以下几方面的问题:

1.竞争者行动

要预测竞争对手可能发起的战略变革。主要考察竞争对手对现有地位的满意度，把竞争对手的目标与其现有地位进行比较，判断竞争对手是否可能着手发起战略变革，以及竞争对手可能采取的行动。竞争对手相对于现有地位，最有可能做什么样的战略变革，以及行动的力度和严肃性怎样。

2.竞争对手的防御能力

竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济或行业事件最为脆弱，哪些事件会有不利的利润结果，对于哪些行动的报复或追随要求太多资本，使得竞争对手不敢冒此风险，哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复。哪些行为将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它进行报复，无论愿意与否。竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地或有效地做出反应，而采取哪类行动又会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无望。

3.竞争对手报复战场的选择

如果竞争对手对某企业要发动进攻进行报复，则该企业的战略要点就是要选择的战场。最好的战场可能是产品成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争，或其他领域的竞争。

理想的情形是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的使用可能使竞争对手追随某些行为的代价太大，而发起进攻的企业的代价和困难要小得多。例如，当福格咖啡公司以削价战略攻击麦氏公司时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其营销代价是巨大的。

在某些行业中，竞争是在较友好平缓的气氛中进行的，但在另一些行业，竞争则十分尖锐，营销企业要了解主要竞争者的反应模式，以决定自己的适当对策。

七、建立了解竞争对手信息的情报系统

对竞争对手所需的资源进行编辑需要有一种组织机制，这需要建立某种了解对手的情报系统，以保证工作过程的效率。对竞争者的分析，需要有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，再把这些资料整理成简明扼要、可用的形式，提供给高层营销管理人员，以运用到营销竞争战略的制定当中去。

分析竞争对手的工作十分重要，不可随意放任。无论选取的竞争对手情报收集机制如何，一个正式的、包括文件档案系统的机制将会带来很大益处。细小琐碎的资料的结合可以得出有益的信息。