项目管理相关方法论简介

在项目管理方法论中，可能涉及的内容很多，但非常重要的是以系统论为核心的一系列方法论，包括系统论、信息论、控制论、耗散结构理论、协同论、突变论等。

20世纪初系统论、信息论、控制论等系统理论逐步形成和完善，且在科学、技术、工程和管理诸领域的实践中发挥了重要作用。随后，耗散结构理论、协同论、突变论、等非平衡自组织理论，也逐渐产生和发展起来，给科学技术方法论的研究和应用带来革命性的变化。其中系统论、控制论和信息论被称为老三论（SCI论）；耗散结构论、协同论和突变论被称为新三论（DSC论）。

近年来以新、老三论为核心基础，正在构建和形成现代系统科学体系，这一切也对项目管理等应用管理科学发生着越来越深刻的影响。

本章对新、老三论以及其他与项目管理相关的方法论分别做一简要介绍。

没有调查，就没有发言权，也无法采取解决问题的有效方法。有效的项目管理在一定的意义上取决于对项目的现状、历史和项目管理相关信息的掌握程度。信息是项目管理思维的素材源泉和主要对象，了解人、财、物、事的过去，分析其现状并预测其未来的变化趋势是选用有效管理方法，搞好项目管理的基础和前提。

（1）信息的定义

信息是指与客观事物相联系，反映客观事物的运动状态，通过一定的物质载体被发出、传递和感受，对接受对象的思维产生影响并用来指导接受对象的行为的一种描述。

广义的信息，是指任何一个事物的运动状态以及运动状态形式的变化。它是一种客观存在。

狭义的信息，是指信息接受主体所感觉到并能被理解的东西。它可以是语言、文字、声音、图像、资料等等。

从本质上说，信息是反映现实世界的运动、发展和变化状态及规律的信号与消息。信息是物质、事物、现象的属性、状态、关系、效用，借助某种方式描记、排布的信号、符号及语义的序列集合。简言之，信息被定义为事物属性标识的集合。

（2）信息的构成

通常信息由六大要素构成：

1）信源。信源是指信息的主体，可以是各种客观存在。掌握信息首先要了解信源，不了解信源就不可能掌握信息的内涵。

2）表达符号。任何信息都是通过一定的符号来表达的。语言符号可分为自然语言和人工语言。自然语言是在客观事物之间长期交流和发展中形成的，以不同的形式和符号，按照某种客观存在的规则而构成的，包括人类的语言、表情、动植物和其他客观事物之间交流信息的形式等。人工语言是人类为了表达、交流、传递和理解信息的需要而创造出来的一些符号，如文字、各种符号、编码等。

表达符号还可以是其他方式，如：音乐、舞蹈、绘画、影视以及其他各种艺术形式等等。

3）载体。信息必须附着在一定的物质之上，通过这个物质载体进行储存、加工、传递和反馈。

4）信道。指信息在收发双方之间传递的通道。

5）信宿。是指信息的接收者。

6）传递与媒介。任何信息都离不开传递，不能传递就不能称之为信息。信息传递要通过一定的媒介，语言、载体、信道，这些都属于信息传递的媒介形式。

（3）调查研究是信息获取的主要方法

及时、迅速、准确地获取信息，是进行思维的前提条件。获取信息的方法很多，可以分为用于定性研究与定量研究的两大类。项目管理思维根据需要可以分别采用其中的部分方法。如图4-1。

图4-1 信息获取方法分类

在众多的获取信息方法中，调查是主要的方法之一。调查的方法又是多样化的。零点调查机构曾给出过一个多样化的调查实施方法图，可供参考。如图4-2。

图4-2 零点调查机构的多样化调查实施方法

调查又可以分为定量调查和定性调查。定量调查方法可由图4-3来表示‘

图4-3 定量调查方法

（1）访问法

访问法的主要形式之一是谈话法。

谈话法是项目管理者通过与调查对象的直接对话收集事实材料的一种调查方法。

1）谈话法要点

● 做好谈话前的准备。

● 根据调查目的拟定问题，适时告知被调查对象。

● 注意谈话技巧。

● 评估者的态度要自然亲切，友好诚恳，使谈话对象乐意回答问题。

● 谈话进行过程中，评估者要切忌毫无目的、漫无边际的交谈。

● 访谈过程中，避免任何暗示。

● 要耐心倾听回答并及时准确的做记录。

2）谈话法的优缺点

谈话法的优点是方便可行，问题的回答率高；有利于问题的深入探讨；常能提供更为真实的信息。

谈话法的缺点是样本较少，代表性受到一定程度的限制。

通常谈话法一般不独立采用，常与问卷、测试等方法结合使用。

（2）问卷法

问卷法是评估者以书面形式提出与研究课题有关的问题，印成问卷，要求调查对象填写或选择答案，收回问卷后加以整理研究的一种调查方法。

1）问卷的类型：

①封闭式。是将问题的答案事先加以限制，只允许在所限范围内选择的问卷。它又分为四种形式：

一是是否式，即把问题可能答案列成是、否两极，被调查者选择作答；

二是选择式，即从各种答案中挑选最适合的一个或几个答案，然后作上记号；

三是评判式，亦称编序式、排列式，是用数字表示几种答案并排列顺序；

四是划记式，即按同意或不同意，在答案上分别记“√”或“×”。

②开放式。是指问卷由被问者自由陈述自由作答的方式。

③综合式。一般以封闭型为主，根据需要再加以若干开放性问题。

2）问卷的编制

①明确管理目的，根据管理目的确定调查对象，收集相关材料。

②列出问卷调查所需管理问题的纲要，确定所要收集的信息和问卷类型。

③草拟问题，列出标题和项目。

④修订项目。

（3）调查表法

编制科学可行的调查表，是获得准确、全面、即时的教育信息的保证因素。调查表的品质，直接关系到调查研究的品质。所以，编制调查表是调查的关键。通常要注意以下环节：

其一，要界定调查研究的范围，首先必须分解调查主题，确定研究内容的基本项目，并相应确定抽样范围。编制表格要从整体出发，既要设计全面合理，又必须落实到具体问题。

其二，要准确把握调查项目的具体内容，客观地反映事物的全貌及蕴含的特性，并便于分析和对比。

其三，每一项调查项目，都由其特定的指标构成。调查者必须确定要完成其调查内容项目应该设计的主要指标。

调查表有许多种类和基本格式，请选读相关资料了解，这里不赘述。

（4）专项调查法

专项调查法是获取信息的重要方法。常用的专项调查方法主要包括：普查、重点调查、典型调查和抽样调查等。

1）普查法

普查是指为详细地了解某些大型复杂项目重要的信息，专门组织的一次性、较大规模的全面调查。普查比任何其他调查方式、方法所取得的资料更全面、更系统。

普查可以为企业制定长期计划、宏伟发展目标、重大决策提供全面、详细的信息和资料；

对特定的事项（如项目管理）进行全面的调查，了解全面情况，为重大决策（做出立项或评估结论）提供全面、详细的信息和资料；还可以为搞好定期调查和开展抽样调查奠定基础。

2）重点调查法

重点调查是一种非全面调查，它是在调查对象中，选择一部分重点单位、重点事项作为样本进行调查。重点调查主要适用于那些反映主要情况或基本趋势的调查。

从为了全面提高我国项目管理水平，重点了解部分项目的管理情况的角度看，对选取某些项目进行评估，本身就是一种重点调查；而在对所选项目的项目管理进行评估时，我们又可以根据评估模型和准则，不是泛泛地，而是有重点地进行调查、评估，这就是重点调查。

重点调查的主要特点是：投入少、调查速度快、所反映的主要情况或基本趋势比较准确。

重点调查的主要作用在于反映调查总体的主要情况或基本趋势。因此，重点调查通常用于不定期的一次性调查，有时也用于经常性的连续调查。

3）典型调查法

典型调查也是一种非全面调查，它是从众多的调查研究对象中，有意识地选择若干个具有代表性的典型单位进行深入、周密、系统地调查研究。

进行典型调查的主要目的不在于取得特点调查对象的总体数值，而在于了解与有关数字相关的生动具体情况。

典型调查的优点在于调查范围小、调查单位少、灵活机动、具体深入、节省人力、财力和物力等。其不足是在实际操作中选择真正有代表性的典型单位或事件比较困难，而且还容易受人为因素的干扰，从而可能会导致调查的结论有一定的倾向性，典型调查的结果一般不易用以推算全面数字。

4）抽样调查法

抽样调查是一种非全面调查，它是从全部调查研究对象中，抽选一部分单位或事件进行调查，并据以对全部研究对象做出估计和推断的调查方法。显然，抽样调查虽然是非全面调查，但它的目的却在于取得反映总体情况的信息资料，起到全面调查的作用。

抽样调查可以分为概率抽样和非概率抽样两类。概率抽样是按照概率论和数理统计的原理从调查研究的总体中，根据随机原则来抽选样本，并从数量上对总体的某些特征做出估计推断，对推断出可能出现的误差可以从概率意义上加以控制。在我国，习惯上将概率抽样称为抽样调查。

抽样调查涉及概率论和数理统计较多的知识，比较复杂，感兴趣者可看查阅有关专门书籍，本书不多赘述。

5）360度反馈调查法

这是近些年在人事测评中常用的方法，近年来也常用于评估项目经理人和项目管理。

360度反馈（360 degree feedback）调查法是指：根据当事人的管理行为、才能或项目管理情况、水平，由团队成员、上级领导、直接部属等相关者进行全方位的调查、评价，并在评价之后给予反馈。一般而言，参与评价的相关人员必须对受评者的工作表现拥有相当程度的观察机会，以及充分的了解。此外，他们的意见与感受也必须为受评者或组织所重视。总之，透过360度反馈系统，受评者（人或项目管理）不仅可以获得全方位的回顾，更可以从这些不同的反馈中厘清彼此的差距，进而正确地了解自己所需要加强的管理能力。

项目管理中的360度调查法常用于决策前的评估中，也用于对项目经理人和项目管理水平的调查和评估。

由于360度调查法受到友谊效应、样本代表性等因素的限制，作用常常是有限的，需要进行较多方面的选择，以扩大其代表性和可靠性。

调查研究是在项目管理整个过程中选用有效项目管理方法的前提和基础。古人云：“与可画竹时，胸中有成竹”，通过调查研究掌握了较全面、准确的项目管理信息，在解决问题，选择方法时，才会更有把握。

20世纪40年代以后，系统论、信息论、控制论等系统理论逐步形成和完善，随后耗散结构理论、协同论、突变论、等非平衡自组织理论，在此基础之上也逐渐产生和发展起来。

在前面的章节中我们已经介绍过系统，系统是指：由若干要素以一定结构、形式联结构成的，具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念。

（1）关于系统论

系统论（System theory），即从系统的观点出发，始终着重于从整体与部分之间；整体对象与外部环境之间的相互联系、相互作用、相互制约的关系中综合地、精确地考查对象，以达到最佳处理问题的一系列方法。

其显著特点是整体性、动态性、最优化。

系统论强调整体与局部、局部与局部、系统本身与外部环境之间互为依存、相互影响和制约的关系。系统论方法要求人们，把研究对象看作一个整体，把事物的普遍联系和永恒运动看成一个总体过程，全面地把握和控制对象，综合地探索要素与要素、要素与系统、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律，把握住对象的内环境和外环境的关系，以便有效的认识、适应和改造对象。

系统论的整体性，就是从事物（系统）的整体出发，着眼于系统总体的最高效益，而不只局限于个别子系统，以免顾此失彼，因小失大。

系统论的动态性，是指把任何系统不能看作是静态的“死系统”或“死结构”，而应看成是动态的“活系统”。在系统的内部还是外部都存在着物质、能量、信息的流动和交换，这些必然使系统处于动态之状。研究系统时，应把系统的各个发展阶段加以研究，以把握其过程与未来趋势。

系统论的最优化，是指通过综合分析和处理系统的整体与局部、局部与局部、系统本身与外部环境之间互为依存、相互影响和制约的关系，做到使系统的功能远大于某组成因果链中各环节的简单总和——大于1+1=2的效果，选择出解决问题的最好方案。最优化是系统论思想和方法的最终目标。系统的优化方法是主要运用数学方法研究系统的优化途径及方案，为决策者提供科学决策的依据。优化方法的目的在于针对所研究的系统，求得一个合理运用人力、物力和财力的最佳方案，发挥和提高系统的效能及效益，最终达到系统的最优目标。实践表明，随着科学技术的日益进步和生产经营的日益发展，最优化方法已成为现代管理科学的重要理论基础和不可缺少的方法，被人们广泛地应用到公共管理、经济管理、项目管理、国防工程等各个领域，发挥着越来越重要的作用。

（2）项目管理的系统论

系统论是项目管理的核心理念和方法，是系统论在项目管理中的具体应用。

项目管理的系统论是特指：按照项目和项目管理的系统性质，从系统观点出发，针对项目和项目管理，从整体与要素、整体与环境之间相互联系、作用、制约的关系中综合考察项目管理和处理项目管理相关问题，以达最佳结果的方法。对项目管理而言系统论是解决项目管理的全面、分解、分层、优化和局部保全局问题的关键方法论。

项目管理的系统论在应用时特别关注的是：

1）项目和项目管理系统不仅具有整体性的结构，而且具有整体性的行为和功能；

2）项目和项目管理系统处于环境之中，虽有边界但与环境不可分割，项目既依赖于环境，又对环境保持相对的独立性，需要处理好与环境的关系；

3）对项目管理系统中各个要素的理解，不仅要分析要素自身的构成，更重要的是了解它与其他要素的相互关系与作用，以及它与系统整体之间的关系。

项目管理中系统论在项目和项目管理中的应用体现于全领域、全方位、全过程。

在项目立项阶段，决定是否设立项目，是通过项目论证、评估与决策的系统工程。包括技术、经济、效益、重要性、可能性和可行性等全方位多因素分析论证，这一切都是系统论的运用；在项目规划阶段，确认项目目标，是全面识别和分析项目的利益相关方及其需求，协调确定的结果，是系统论的典型应用；细化与确认项目的里程碑计划、为了确定项目的范围并把确定下来的工作层层分解落实，运用的主要方法和工具是项目分解结构（PBS）和工作分解结构（WBS），这是系统论的具体应用；编制项目进度计划应用网络计划技术，进行网络优化，更是系统论的具体应用；项目全面实施前的风险分析、评估和应对措施的制定，还是系统论应用的过程；如此等等，该阶段的管理几乎都须臾离不开系统论。

项目实施阶段，对项目利益相关方的管理，各合作伙伴的工作沟通、协调，对各类计划的统筹执行、全面落实，采用的是系统论方法——不管你是否意识到，面对本身就是系统的项目（项目集或项目组合）和项目管理，时时刻刻都离不开系统论相关方法的应用。

在项目收尾阶段，为了保证交付的是项目的全部成果，落实、检查、补充、完善各项工作，需要从项目系统的全局着眼，从项目的每一个局部着手，逐项落实，这是局部保全局的系统论的最终应用过程。

IPMA制定和在全球推行的国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）就是一个项目经理能力系统。在能力要素中还有对项目经理需要理解和应用系统论的具体要求，如：要求项目管理的成功是系统的成功——得到各利益相关方的认可与赞赏；掌握项目的范围与可交付物；结果导向；理解与运用项目组织；要分析和管理项目结构；对项目、大型项目、项目组合的实施；处理好系统、产品和技术关系；处理健康、保障、安全与环境的能力；等等。

（1）关于信息

关于信息的定义有众多说法，本章4.2.1中也有所涉及，这里不做详细讨论。

控制论的创始人诺伯特·维纳（Norbert Wiener）认为：信息是人们在适应客观世界，并使这种适应反作用于客观世界的过程中，同其进行交换的内容和名称，信息同时也是物质的一种属性，它反映物质客体及其在相互联系、相互作用过程中所表现的状态和特性。

广义地说，信息是人类所能感知的一切有意义的东西，如消息、情报、指令、数据、信号，等等。信息与系统同样是一个普遍使用的概念。它存在于自然界、生物界和人类社会以及思维领域。

本书认为：信息是经过加工处理能对人们各项具体活动有参考价值的数据资料。信息是世界事物之间建立联系的一种形式，反映了物质和能量在时间和空间分布上的不均。

（2）关于信息论

信息论在早期是由美国数学家C.E.申农创立的，该信息论是利用数学方法研究信息获取、计量、传送、变换、处理、储存和处理结果输送的一门科学。其任务在于解决提高传送消息的效能和保证传送消息的完整性。主要用于通信技术、自动控制和遗传学等方面。

根据信息论和信息观点所确定的研究客观事物系统的性能和运动规律的科学方法称为信息方法。运用信息方法的基本要求是：以信息概念作为分析问题和处理问题的基础，应当完全撇开对象的具体运动形态，把系统的有目的的运动过程抽象为一个信息变换的过程。

本书所指的信息论（Information theory）是：研究信息的获取、交换、传输、存储、处理、利用和其价值等问题的一门科学。

信息论认为，系统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的。信息论能够揭示人类认识活动产生飞跃的实质，有助于探索与研究人们的思维规律和推动与进化人们的思维活动。

任何系统（包括项目和项目管理系统）必须获得一定的信息并具有一定的信息交流才可能组织起来，而任何组织所以能保持自身的内稳定性，是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法。系统的组织程度越高，信息就越丰富，信息交流的方式也就越复杂。信息也是控制的基础和条件，是管理（包括项目管理）控制的关键，信息的掌握有时对管理中控制的成败起着生死攸关的作用。

（3）项目管理的信息论

1）定义

项目管理的信息论是信息论在项目管理中的具体应用。

项目管理的信息论特指：以项目和项目管理为系统，运用信息论的理论和方法研究项目管理过程以实现项目目标的一门具体化了的信息论分支。

项目管理职能的实现，离不开信息，必须借助于信息过程；项目管理的信息论，一方面促进了信息论原理的普遍化，拓宽了信息论的应用范围；另一方面增进了项目管理理论的科学化，使项目管理的原理和原则有了更坚实的科学基础，丰富了项目管理理论的内容。

2）主要内容

研究如何建立有效的管理信息系统，明确搜集和加工整理信息的方式、方法；

根据信息传递规律，确定项目管理组织结构的设置原则。信息交流是组织的一个基本特征，要根据信息运动的规律来建立和变革组织；

研究反馈信息和控制的关系，以及如何建立可靠的、高效的信息反馈系统，以保证能够进行及时而有效的控制；

研究项目组织内部信息流通状况对于人际关系、组织士气等的影响，以便加强信息沟通，增强组织的凝聚力，改善上下级之间的关系和各职能部门与项目团队之间的关系，提高各层次领导决策的科学性、增强团队成员和组织成员的参与感。

在项目生命期的各个阶段，项目管理活动都离不开信息，从某种意义上说，项目管理就是对项目信息的管理。中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）在认真研究国内外项目管理知识体系和总结中国项目管理实践的基础上，在制定《中国项目管理知识体系（2006）》时修改了美国PMI《项目管理知识体系指南》中沟通管理的内容，将其修改为信息管理。PMRC把项目信息管理明确为：保证及时与恰当地生产、搜集、传播、存储、检索和使用项目信息的过程。

调查研究是获取和利用信息的基础和重要途径，是项目管理须臾不可离开的方法，也是项目管理信息论的具体应用，前节已有介绍，这里不再重复。近些年来在项目管理、项目集管理和组织层级项目管理中，项目管理信息系统的建设和应用，项目管理软件的开发和应用，取得了长足的进步，这些无一不是新时期项目管理信息论的新发展。信息论在项目管理中的应用，还扩展到了知识管理，已经有项目管理专家和项目管理实际工作者对此做了一些研究和应用。

国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中有许多对项目经理人必须具备的与信息论相关的，项目经理能力要素要求。如：沟通能力；管理信息与文档；协商与谈判能力；等等。

我国近年来一些介绍中国项目管理成功案例和方法工具应用的书籍，对项目管理信息论的介绍和应用都有很好的反映，有兴趣者可以参阅。

（1）关于控制

在控制论中，“控制”的定义是：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、并加于该受控对象上的作用，就是控制。

控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，进而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论的一个极其重要的概念。通俗地说，信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到制约的作用，以达到预定的目的。

在中国，“控制”定义为：“掌握住使不越出范围；操纵。”作为控制论的基本概念：“指有组织的系统根据内外部的变化而进行调整，使自身保持某种特定状态的活动。控制有一定的方向和目标。其作用在于使事物之间、系统之间、部门之间相互作用，相互制约，克服随机因素。”控制是主动地对某一对象施加一定影响，使之达到预期的目标状态的过程。

在管理工作中，“控制”是作为一种重要的管理职能被提出来的。

（2）关于控制论

控制论（Control theory）是研究系统的状态、功能、行为方式及变动趋势，控制系统的稳定，揭示不同系统的共同控制规律，使系统按预定目标运行的科学方法论。

控制论的提出是源于研究各类系统的调节和控制规律，特别是具体化于研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学（见1948年诺伯特·维纳发表了著名的《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书）。“控制论”一词最初来源希腊文“mberuhhtz”，原意为“操舵术”，就是掌舵的方法和技术的意思。在柏拉图（古希腊哲学家）的著作中，经常用它来表示管理人的艺术。

控制论的控制图如图4-1所示。

图4-1 控制示意图

目前，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域。

从控制系统的主要特征出发来考察管理系统（包括项目管理系统），可以得出这样的结论：管理系统是一种典型的控制系统。管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的系统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。因此，从理论说，适合于工程的、生物的控制论的理论与方法，也适合于分析和说明管理控制问题——管理是控制论应用的一个重要领域。用控制论的概念和方法分析管理控制过程，更便于揭示和描述管理的内在机理。

也有人研究认为，人们对控制论原理最早的认识和最初的运用是在管理方面的。从这个意义上说，控制论之于管理恰似青出于蓝。

（3）项目管理的控制论

项目管理的控制论是控制论在项目管理中的具体应用。

项目管理的控制论特指：为了确保项目的目标得以实现，各级项目管理人员在项目执行过程中，根据事先确定的标准、计划，对本级及下级的实际工作进行测量和评价，在出现偏差时及时纠正；或者根据项目内外环境的变化和项目利益相关方需求的变更，对原计划进行修订或制订新的计划，调控项目管理工作的过程。

项目管理中控制论应用的控制图，如图4-2所示。

图4-2 项目管理中控制论应用的控制图

项目管理活动中的控制工作，是一完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的关键子系统，是项目管理工作中重要的一环。

项目管理中的控制其实质和控制论中的“控制”一样，也是信息反馈及调制。从管理控制工作的反馈过程可见，管理活动中的控制工作与控制论中的“控制”基本上是一致的，但也有一些不同。

一致性：

1）二者的基本活动过程相同：①确立标准；②衡量成效；③纠正偏差。

2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统。通过信息反馈，揭示管理活动中不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直达到优化的状态。

3）管理控制系统和控制论中的控制系统一样，也是一个有组织的系统。它根据系统内的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，而使系统保持在某稳定状态。

差异性：

1）控制论中的“控制”，实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就可付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的，而管理工作中的控制活动远比上述的更为复杂和实际。管理人员需要衡量实际的成效，并将它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因。为了随之做出必要的

纠正，管理人员必须为此花费一定的人力、物力和财力去纠正偏差以达到预期的成效。

2）简单反馈中的“信息”往往是比较单纯的，是物质、能量、信息及其属性的标识。而对于管理控制工作中的“信息”来说，它所包含的信息种类繁多数量巨大，常常是经过了分析整理后的信息流或信息集，这种管理信息（包括管理控制工作中的信息）和管理系统结合一起，就形成了一个系统——管理信息系统。这种系统，由于既要反映产品的生产过程，又要适应管理决策的需要，使信息系统能起到为各级管理服务作用，需要较多的功能，如：

● 处理信息及时、准确；

● 控制计划和相关管理职能，使之处于最佳状态；

● 便于进行方案比较和择优；

● 有助于进行预测工作等。

在项目管理中没有控制是不可想象的。控制，在项目管理中占有重要位置，如果我们用PM表示项目管理，PP表示项目计划，PE表示项目执行，PC表示项目控制，那么项目管理的公式就可以这样来表示：PM≈PP+PE+PC。

在风险管理、进度管理、费用管理、质量管理、采购管理、人力资源管理等诸多项目管理知识领域中，无一不包括控制的内容。

在经典的项目管理理论书籍和标准中，项目管理的每一个知识领域中的表达方式的精髓都是控制论的体现：

输入——工具和方法——输出；或者依据——处理——结果。可归纳如图4-3所示。

图4-3 项目管理控制论示意图

在项目管理中十分强调管理过程，项目管理有五大管理过程组：启动过程组，计划过程组，执行过程组，监控过程组和收尾过程组。监控过程在其中占有核心和关键的地位。如图4-4所示。

图4-4 项目管理中控制论的应用示意图

在项目的实施中特别强调监督、控制，项目管理的“挣得值法”（也称赢得值方法、获得值方法）是项目管理控制论中的最有效的方法之一。

国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中有许多对项目经理人能力要素的要求，都与掌握和运用控制论相关。如：自我控制；风险与机会管理；解决问题；时间和项目阶段控制；冲突与危机管理；变更控制；控制与报告能力等等。

系统论、信息论和控制论被称为系统科学的“老三论”。其核心是系统论，其间的关系如表4-1所示。

表4-1 系统论、信息论和控制论比较

随着科学技术和经济社会的发展，老三论在实际应用中也显现了一些不足，因而在“老三论”基础上又发展了一些新的理论来丰富系统科学，这就是“新三论”。

耗散结构论、协同论、突变论是本世纪七十年代以来陆续确立并获得极快进展的三门系统理论的分支学科。它们虽然时间不长，却已是系统科学领域中年少有为的新军，故合称“新三论”，从本节起简要介绍“新三论”。

耗散结构理论是比利时物理学家普利高津于1969年提出来的。一般说来，开放系统有三种可能的存在方式：热力学平衡态、近平衡态和远离平衡态。

（1）关于耗散结构

当一个远离平衡态的开放系统，不断与外界进行物质和能量的交换时，由于许多复杂因素的影响而出现非对称的涨落现象，一旦系统的某个参量达到一定的阈值（threshold，临界值），系统将可能发生转变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间、空间或功能上的有序结构。事物的这种在非平衡状态下新的稳定有序结构就称为耗散结构。

（2）关于耗散结构论

耗散结构论（Dissipative structure theory）是研究系统结构的自发形成原因和系统演化原理的理论，是探索非平衡系统行为、耗散结构微观机制的理论。该理论认为，系统只有在远离平衡的条件下才有可能向着有秩序、有组织、多功能的方向进化（这就是普利高津提出的“非平衡是有序之源”的著名论断）。

耗散结构理论的提出，使人们认识了自然界一大类动态的“活”的有序结构，使我们认识到一切有生命的系统与非生命系统的一个重大差别是：生命系统稳定和发展的条件恰恰在于非平衡，而不是平衡。而项目和项目管理不仅仅是最终物化的交付成果形成的非生命系统，更是一个有人参与活动的非平衡系统，一些现象和问题需要用耗散结构理论来介绍和指导。

（3）系统形成耗散结构的条件

一个系统由混沌向有序转化形成耗散结构，至少需要4个条件：

1）必须是开放系统；

2）必须远离平衡态；

3）系统内部各个要素之间存在着非线性的相互作用；

4）涨落导致有序。

（4）项目管理的耗散结构论

项目管理的耗散结构论是耗散结构论在项目管理中的具体应用。

项目管理的耗散结构论特指：不仅要把项目和项目管理看作是一个系统，更应该把项目和项目管理看作是一个开放的复杂系统。为了确保项目的目标得以实现，各级项目管理人员在项目执行过程中，遵循“非平衡是有序之源”、“涨落导致有序”等规律，注重项目与外界环境的物质、信息和能量交换，正确处理好各种关系，趋利避害，从开始的无序状态转变为一种时间、空间或功能的有序状态，直至项目结束、交付。

项目和项目管理，是项目管理者面对的复杂开发系统。系统论所要寻求的是这种具有有序性的稳定结构，耗散结构论更深入一步，注重了系统与外界的关系和不平衡与有序的关系，从这个意义上说，耗散结构论与系统论对项目管理有异曲同工之妙。

耗散结构理论研究和运用的对象是一个远离平衡态的开放系统，项目和项目管理系统实质也是一个开放系统，项目和项目管理就是通过不断地与外界交换能量与物质，从开始的无序状态转变为一种时间、空间或功能的有序状态，直至项目结束，交付之后的项目呈现了另外新的系统状态。项目管理的实践表明，注重环境对项目管理的影响是非常重要的，耗散结构理论对项目和项目管理具有重要指导作用。

项目管理要求抓好项目团队建设的五个阶段——组建、磨合、规范、成效和结束阶段，有针对不同阶段要采取的工作方针、策略；要求制定相关的管理流程，控制变更等等，从本质上正是遵循了“非平衡态是有序之源”，“涨落导致有序”等耗散结构理论的规律。

在项目集管理中特别强调了与单项目管理不同的两大管理领域——项目治理和财务管理，正是认识到项目集（大型复杂项目）是一个复杂的开放系统，更应该考虑“耗散结构论”的作用，而明确了相关的管理要求。

IPMA在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中对项目经理能力要素要求中有许多与耗散结构论相关。如：标准要求项目经理特别是高层级的项目经理，要具备环境能力——其中共有11个能力要素，就是指的要正确认识和处理好项目内部、项目与环境的关系，保证开放性的项目顺利进行。

（1）关于协同

协同，是基于元素对元素的相干能力，而要求元素在整体发展运行过程中协调与合作的性质。结构元素各自之间的协调、协作可以形成拉动效应，推动事物共同前进，对事物双方或多方而言，协同的结果使个个获益，整体加强，共同发展。其中导致事物间属性互相增强、向积极方向发展的相干性即为协同性。

从中国语言文字的角度来认识，协同有多种意思：同心合力；互相配合。谐调一致；和合共同；协助；会同等意思。

协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性功能而终至瓦解。相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。研究事物的协同性，便形成协同理论。

（2）关于协同论

20世纪70年代联邦德国著名理论物理学家赫尔曼·哈肯（Hermann Haken）提出了统一的系统协同学思想，并在1973年创立了协同论。

协同论（Synergeticstheory）是研究不同事物共同特征及其协同机理的新兴学科。协同论认为：自然界是由“许多系统”组织起来的“统一体”，其中的“许多系统”就称为小系统，这个“统一体”就是大系统，其中的许多小系统既相互作用，又相互制约；在某个大系统中普遍存在有序、无序的结构，在一定的条件下，有序和无序之间会相互转化，无序就是混沌，有序就是协同，大系统可以由旧的结构转变为新的结构，其中是有一定规律的，研究这种规律的科学就是协同论。协同论着重探讨的是各种系统从无序变为有序时的相似性、从旧结构转变为新结构的机理的共同规律。

协同论的目的是建立一种用统一的观点去处理复杂系统的概念和方法。协同论的重要贡献在于通过大量的类比和严谨的分析，论证了各种自然系统和社会系统从无序到有序的演化，都是组成系统的各元素之间相互影响又协调一致的结果。它的重要价值在于既为一个学科的成果推广到另一个学科提供了理论依据，也为人们从已知领域进入未知领域提供了有效手段。

（3）协同论的主要特点

通过类比对从无序到有序的现象建立了一整套数学模型和处理方案，并推广到广泛的领域。它基于“很多子系统的合作受相同原理支配而与子系统特性无关”的原理，设想在跨学科领域内，考察其类似性以探求其规律。哈肯在阐述协同论时讲道：“我们现在好像在大山脚下从不同的两边挖一条隧道，这个大山至今把不同的学科分隔开，尤其是把‘软’科学和‘硬’科学分隔开。”

（4）协同论的主要内容

1）协同效应

协同效应是指：复杂开放系统中大量子系统相互作用、协同而产生的整体效应或集体效应。任何复杂系统，当在外来能量的作用下或物质的聚集态达到某种临界值时，子系统之间就会产生协同作用。这种协同作用能使系统在临界点发生质变产生协同效应，使系统从无序变为有序，从混沌中产生某种稳定结构。协同效应说明了系统自组织现象的观点。

2）伺服原理

伺服原理是指：从系统内部稳定因素和不稳定因素间的相互作用方面描述了系统的自组织的过程，快变量服从慢变量，序参量支配子系统行为。即系统在接近不稳定点或临界点时，系统的动力学和突现结构通常由少数几个集体变量即序参量决定，而系统其他变量的行为则由这些序参量支配或规定——此时序参量以“雪崩”之势席卷整个系统，掌握全局，主宰系统演化的整个过程。

序参量（order parameter）是指在系统演化过程中从无到有的变化，影响着系统各要素由一种相变状态转化为另一种相变状态的集体协同行为，并能指示出新结构形成的参量。序参量是协同论的核心概念。

在项目管理中，尽管影响管理系统的因素很多，但只要能够区分本质因素与非本质因素、必然因素与偶然因素，关键因素与次要因素，找出从中起决定作用的序参量，就能把握整个管理系统的发展方向。因为序参量不仅主宰着系统演化的整个进程，而且决定着系统演化的结果。这也是“主要矛盾的主要方面决定事物的性质”的唯物辩证法的具体体现。

3）自组织原理

自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织则指系统在没有外部指令的条件下，其内部子系统之间能够按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性特点。自组织原理解释了在一定的外部能量流、信息流和物质流输入的条件下，系统会通过大量子系统之间的协同作用而形成新的时间、空间或功能有序结构。

（5）项目管理协同论

项目管理协同论是管理协同论在项目管理中的具体应用。

项目管理协同论特指：应该把项目和项目管理看作是一个“大系统”，关注和研究其中子系统的相互作用、协同效应，趋利避害，获取1+1>2的积极效果；关注大系统中可能产生的“序参量”的支配行为，因势利导，掌握全局，主宰有利于实现项目预期结果的系统演化的整个过程；在注意处理好项目和环境关系的同时，关注和利用项目和项目管理这一大系统中通过大量子系统之间的协同作用，而形成新的时间、空间或功能有序结构的自组织功能，以确保项目的目标得以实现。

项目和项目管理是一个复杂的开放系统，尤其是项目集、项目组合的管理系统这一特点更为凸显。如：PMI认为：项目集（Program）是经过协调管理以便获取单独管理这些项目无法取得的收益和控制的一组相关的项目。项目集可能包括在项目集中各单个项目范围之外的相关工作。这一切都离不开协同。IPMA认为：大型项目（Program）是为了达到某个战略目标而设立的项目。大型项目包括一系列相关的项目、必要的组织改变、达到战略目标和既定的商业利益。其管理的重点也是协同。

可见项目集管理的最重要追求就是希望获得把多个有相互关系的子项目放在一起的协同管理而增加收益，项目集的生命期需要遵从企业对项目治理的需要，保证期望的收益可预测、可协调和保证实现。项目管理涉及众多的利益相关方，项目管理知识领域中专门设有利益相关方管理，其主要内容就是对各利益相关方的协同，以达到项目的结果得到他们的认可与赞赏。协同在项目管理中具有重要作用。

项目管理的主要模式——建造总承包（如EPC）和项目管理总包（如PMC），其中要求处理好的最重要管理内容都是协同。项目的高层管理者必须关注和协调好复杂总包系统中，在外来能量的作用下或物质的聚集态达到某种临界值时，子系统之间的协同作用。这种协同作用能使系统在临界点发生质变产生协同效应，总包单位的重点工作关注点就是趋利避害，使系统从无序变为有序，从混沌中产生某种稳定结构，保证项目和项目管理的健康发展。

IPMA在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）对项目经理人的要求中，有许多与协同论相关的能力要素，如：项目需求和目标，范围与可交付物，团队协作，采购与合同，沟通，协商、谈判，冲突与危机，项目、大型项目、项目组合的实施，等等。

（1）关于突变

“突变”早期源于生物遗传领域的基因突变。是指在一定的条件下，基因也可以从原来的存在形式突然改变成另一种新的存在形式，就是在一个位点上，突然出现了一个新基因，代替了原有基因，这个基因叫做突变基因，于是后代的表现中也就突然地出现祖先从未有的新性状。基因突变在自然界各物种中普遍存在。对于人类来讲，基因突变可以是有用的也可以是有害的。

突变论的“突变”，与基因突变的含义有相近之处，但又不同。突变论中的“突变”，见之于以法国数学家勒内·托姆勒内·托姆（Rene Thom）于1972年发表的《结构稳定性和形态发生学》中，法文原意是指“灾变”，强调变化过程的间断或突然转换的意思；英文catastrophe一词的原意为突然来临的灾祸。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续光滑的变化现象外，还存在着大量的突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、项目失败、企业倒闭、经济危机等。托姆将系统内部状态的整体性“突跃”称为突变，其特点是过程连续而结果不连续。

中文对“突变”的解释是：质变；突然发生变化；也指基因突变中的含义。

以上几个领域对“突变”的解释都有共同之处。

基于对突变的认识，法国科学家托姆在1972年创立了突变论。

（2）关于突变论

突变论（catastrophe theory）是指：运用数学工具（拓扑学、奇点理论和稳定性数学理论等），描述系统的跃迁，给出系统处于稳定状态和不稳定状态的参数区域，证明参数变化时，系统状态也随之变化；当参数通过某些特定位置时，系统状态就会发生突变。在此基础之上，通过描述系统在临界点的状态，以耗散结构论、协同论与系统论相联系，来研究自然界多种形态、结构和社会经济活动的非连续性突然变化现象，通过探讨客观世界中不同层次上各类系统普遍存在着的突变式质变过程，揭示出系统突变式质变的一般方式，说明了突变在系统自组织演化过程中的普遍意义。突变论突破了牛顿单质点的简单性思维，揭示出物质世界客观的复杂性，对系统论的发展产生了重要推动作用。

突变理论中所蕴含着丰富的哲学思想，主要包含：内部因素与外部相关因素的辩证统一；渐变与突变的辩证关系；确定性与随机性的内在联系；质量互变规律的深化发展等等。

老三论强调优化方法而对目标选择注重不够，也没有预测多支演化，所以实际上与完善的优化还有距离。项目管理中的突变可以分为不利的灾难性突变、即“灾变”，还可以有另一种积极的、建设性突变、即“建变”，可见将突变论与系统论相联系，对于克服老三论的上述缺陷，对于指引我们引导“建变”、防止“灾变”，对于做出真正最优化的决策，搞好项目管理具有更重要的意义。

突变论观点拓宽了人们认识的角度，使我们可以用非连续进化观，进入一个迥异于连续性进化观的世界，从而成为当今世界上应用极为广泛的现代方法论之一。同时，突变论作为一门着重应用的科学，既可以用在“硬”科学方面，又可以用于“软”科学方面，具有重要的方法论意义和启示作用。

（3）项目管理的突变论

项目管理的突变论是突变论在项目管理中的具体应用。

项目管理的突变论特指：把项目和项目管理看作是一个包含多因素的“复杂系统”，存在着的突变式质变过程，研究和揭示出项目管理系统突变式质变的一般方式，注重研究和控制可能会引起项目管理系统状态发生突变的某些参数变化，关注、引导和控制某些参数在项目和项目管理中引起突变的自组织演化过程，引导“建变”、防止“灾变”，因势利导，趋利避害，使项目和项目管理可能产生的自组织过程向有利于实现项目目标的方向发展。

在项目立项阶段的可行性研究中，有一项重要工作就是在技术经济论证时，必须做不确定分析。不确定性分析中的重要一项是敏感性分析，其中就是要分析出敏感性因素，论证它的变动幅度对论证结论的影响，分析中就会发现有的要素变动达到一定的临界值时，会导致前期论证结论的颠覆，必须引起特别注意，这就是突变论在项目论证中的典型体现和应用

在项目的规划和实施阶段，会发现很多的变更，有的是渐变的，有的是突变的，项目管理者必须分析、发现可能导致突变式质变的因素和变更，引导“建变”、防止“灾变”，结合控制论、协同论的应用，协调各利益相关方的需求和关系，避免对项目成果毁灭性的影响，确保项目的成功。

在项目收尾阶段，项目管理者要特别注意“编筐编篓，重在收口”。这是因为一只筐或篓无论你之前编的多么好，倘若“收口”不好，那就前功尽弃了。所以这时是“行百里者半九十”，这时若有具有突变性的参数出现，一定要分外关注，切实加以解决，否则后果不堪设想。

“防范于未然”、“未雨绸缪”，风险管理，健康、安全和环境管理（HSE管理）中的风险识别、分析、评估以及事先做出应对措施、预案等都是突变论在项目管理中的体现和应用。

随着项目管理的发展，对于复杂的项目管理，如：项目集和项目组合管理等，已经不同于单项目管理，其中为了实现组织的战略和额外的收益，有时组织变革是不可避免的。而这种变革有时是突发的、激进的、彻底背离变化前的状态的。这种变化结果往往导致原有组织的既得利益变化，业务流程和管理流程的重组，这种类型的变化是“非连续的”，可能是全新定义另一个稳定状态的突变，要借助运用突变理论，慎重对待。

近年来为了管理企业中多项目、大型复杂项目中可能出现的突变，企业强调项目治理，健全治理结构，特别赋予了企业中的“项目管理办公室”运用突变论来管理突变的任务。

从事项目和管理工作，是在做没有做过的事，本质是创新。推动我们创新的力量，并非完全来自过去经验的累积，有时会有一些颠覆性的、非连续变化，——突变与项目的创新性紧密相关。

项目管理注重把每一件工作落实于“工作包”，而且要求做细——细节决定成败。其关注点之一也考虑到细节中会存在影响事物转化临界点的引起突变的序参数，“一失足跌成千古恨”，面对项目是一次性和失败无法挽回的特点，善于运用突变论的思维和相关方法论，尤为重要。

IPMA在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中也有许多对项目经理人必须具备的与突变论相关的能力要素要求。如：风险与机会，问题解决，变更，控制与报告，领导，创造力，冲突与危机，可靠性，财务、法律健康、保障、安全与环境等等。

前面介绍的耗散结构论、协同论、突变论是本世纪七十年代以来在“老三论”基础上发展起来的三门系统理论的新分支学科，三者之间的关系，列于表4-2。

表4-2 耗散结构论、协同论、突变论关系表

从总体来说，新、老三论是：同宗同源，基础与发展；互相衔接、互相补充，互相依赖的关系。具体而言：

● “新三论”与“老三论”同起一源，共同发源于“系统”概念，并相互统一；

● 互为补充而形成不可分割的系统整体世界观和科学方法论。

● 系统论是横贯“老三论”的实质和核心内容，信息论是“老三论”方法的基础和联系媒介，控制论是揭示“老三论”方法的关键和调控机制。

● “新三论”超越“老三论”稳定、平衡、有序的框架，对动态、非平衡、混沌、自组织等方面开展深入的探讨和研究，更广博与精深，适应性更广。

● 新、老三论在发展过程中互为基础、互相促进、不断渗透、交替前进，也呈现出“你中有我，我中有你”的错综复杂关系。

表4-3 新三论与老三论关系表

“老三论”和“新三论”极大地促进了世界科学图景的改观、人类思维方式的变革和当代哲学观念的深化，特别是它们之间错综复杂的关系、互相渗透的趋势、高度综合的特点和向社会科学的扩张已经引起了人们的极大关注，也为项目管理提供了更为有效的方法论。

“新三论”和“老三论”是系统科学体系的主要构成部分，其内容科学而相对深奥，特别是“新三论”涉及了更广泛的科学发展新成果，不做专门深入研究，很难全面理解。

项目管理的新、老三论，重在对“新三论”和“老三论”实质内容在项目管理中的体现和应用，希望是一种提纲挈领的解读和可以引起项目管理者的关注、思考、运用之举。因此本书所议的项目管理的新、老三论，相对“新三论”和“老三论”的研究只是初步的、简明的，因此多半是定性的，会意的，也是不严格的。详细转述和深入研究“新三论”和“老三论”是要花费专门的精力和篇幅的，不是本章的目的。但希望项目管理者能在项目管理的实践中，领会其本质、引以为用，并“有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。”

欲深入了解和研究“新三论”和“老三论”，请读者研读相关的专业著述。

（1）关于整合

“整合”（Integration）一词的中国解释，可以见之于“辞海”、“辞源”和“汉语词典”的相关内容，其解释与“集成”相近，但是缺乏从管理的角度所做的解释。有人专门著述对整合和集成进行辨析，最终的结论性意见是主体内容相近，部分内容有异。如：

“集成”的概念首先在计算机技术领域被使用和解释。随着集成在计算机领域的广泛应用，集成内涵被丰富化和深化，并作为一种哲学思想和管理理念被应用到各个学科领域。从管理哲学的角度来说，集成是指“一种创造性的融合过程，即在各要素的结合过程中，注入创造性的思维在里面。”是“由系统的整体性及其系统核心的统摄、凝聚作用而导致的使若干相关部分和因素合成为一个新的统一整体的建构、序化过程。”

“整合”原本是一个地质学概念，指的是新表地层走向和倾斜一致，其表面性质与生物演化连续而渐变，在沉积上没有明显的间断的接触关系。这一概念用于社会学则表示通过整顿整理而实现重新组合的意思，既是社会系统的一个过程，也是一种状态。

我们把整合用于管理方面，则是指以系统论为指导，以整体功效最大化为目标，通过调整、整顿，组合、协调等创新行为，实现管理的优化。详细内容可参考相关资料。基于上述分析和两个词源于同一个英文单词（Integration）的翻译，在本书背景下，把“集成”与“整合”视为同义词解读。

整合：就是为了实现某一特定目标，把一些相关的零散要素汇聚、会合，通过某种方式（整理、协调、优化、合并零散、）使其彼此衔接，形成符合目的的整体（系统），实现系统有条理、有秩序、优化的资源共享和协同工作，达成系统的目标。

在系统科学中，整合的主要任务，就是统筹协调，改善结构以优化功能。

（2）关于整合论

目前可见的整合论有多种，如：概念整合论，特征整合论，信息整合论，文化整合论，社会整合论等等。关于管理的整合论，特别是项目管理的整合论，还没有见到明确的概念。

本章所讨论的整合论是关于管理方面的整合论，特别是关于项目管理方面的——项目管理整合论。

1）整合管理

整合管理（Integration Management）主要的精髓在于将零散的要素系统整理、协调、优化组合在一起，形成有价值、有效率的一个整体协调运作，并最终达成预期目标的过程。

2）项目整合管理

项目整合管理（Project Integration Management）是项目管理主要管理知识领域之一。

项目整合管理就是：为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管理活动所涉及的过程和进行的活动。在项目管理中，“整合”就是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失、评估与决策。“整合”兼具统一、整理、合并、协调、连接和一体化的作用，是一项综合性、全局性的至关重要的工作。目的是“快、好、省”地实现项目的目标。

单项目整合管理的内容主要包括：

● 制定项目章程；

● 制定项目管理计划；

● 指导与管理项目执行；

● 监控项目实施控制；

● 实施项目的整体变更控制；

● 结束项目或项目阶段。

3）项目集整合管理

项目集整合管理（Program Integration Management）是项目集管理的十二大管理知识领域之一。

项目集整合管理：就是为识别、定义、组合、统一与协调项目集管理过程组的各过程及项目集管理活动而进行的各种过程和活动，是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在各子项目相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失，目的是获取子项目单独管理不能获得的收益，“多、快、好、省”地实现项目集所承载的组织战略。

项目集整合管理的内容主要包括：

● 启动项目集；

● 制定项目集管理计划；

● 制定项目集基础结构；

● 指导和管理项目集执行；

● 管理项目集资源；

● 监控项目集绩效；

● 管理项目集问题。

可见，随着项目和项目管理的层次提升和管理复杂化，单项目整合管理和项目集整合管理还是有很大不同的。具体比较如表4-4所示。

表4-4 项目集整合管理与单项目整合管理的内容比较

注：IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球开展的对国际项目经理资格的认证。该认证是一个关于项目经理能力的4级能力认证体系，其中IPMA Level-D（国际项目经理助理）级别最低，通过认证者可以证明其具有参与项目管理的基本项目管理知识；获得IPMA Level-C（国际项目经理）认证者应具有管理一般项目的能力；通过IPMA Level-B（高级国际项目经理）认证者，证明其具有管理大型复杂项目的能力。通过IPMA Level-A（特级国际项目经理）认证者，证明其具有管理项目组合及组织级多项目的能力。

综合上述认识，我们给出项目管理整合论的定义。这里的项目管理是指包括多层次项目管理的广义的项目管理。

（3）项目管理整合论

项目管理整合论（Project management integration theory）

项目管理的整合论是整合方面的方法理论在项目管理中的具体应用。

项目管理中的整合论是特指：为满足各项目利益相关方需求而进行协调、统筹以达到预期目的的方法体系和过程。包括：识别、定义、组合、统一与协调各类项目的管理过程和管理活动。它是一项综合性、全局性的工作，以实现项目的目标和“多、快、好、省”地实现其所承载的组织战略。

在单项目管理、项目集管理、项目组合管理和组织层级的项目管理中，有关项目管理整合论的相关内容都有专门、系统、详尽的论述和应用要求，虽然还没有引起高层项目管理者的足够重视，但还是相对成熟的，本章不再赘述。

IPMA在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中有许多对项目经理人必须具备的与整合论相关的能力要素要求，如：成功的项目管理，项目需求和目标，范围与可交付物，时间和项目阶段，资源，启动，收尾，领导，结果导向，效率，价值评判，项目、大型项目、项目组合的实施等等。

（1）关于人本

前面介绍的一些管理方法和方法论内容，主要涉及的是管理关系中的管理过程、管理对象等偏于物化的、强制性的、规范化的“硬”方法体系的内容。

作为管理关系的另一个重要的方面，还有作为管理的主体和管理客体的具体化了的“人”。如何管理好“人”，使其在项目管理活动中充分发挥积极性和创造性，是项目管理中不可忽视的另一个主要方面，关于这方面的方法体系就是关于对人的管理的方法论。

在人类社会发展的过程中，关于人的管理方面的观点和方法论出现过多种，如：泰勒的科学管理，马斯洛的需求层次论、组织行为学，人力资源管理等等。

现代的人本管理思想是由组织行为学说发展起来的。涉及人际关系、人性、组织行为、领导行为、以及激励、控制、指挥等有关人的作用诸方面，体现了管理方法论的人性化趋势。到今天，现代管理的人本论已经成为一种基本的管理方法论。近年来，管理界常见的“以人为本”、“以人为中心”、“一切为了人”等等，都可以看作是管理“人本论”的不同表述。

以人为本的思想，在中国古已有之——可见之于《管子·霸言》：“夫霸王指所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。”《管子·牧民》曰：”政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。”翻译成今天的话都是在强调人的作用，就是说：想要成就王业，首先就是贯彻“以人为本”的思想；告戒君王：一切要以人民为主体，人民对国家非常重要，要发挥人民的积极性。

现代管理的人本论，并不完全源于中国古代传统文化的“人本”之意。其大部分思想还来源于西方近代以来形成的人本主义思想，以及霍桑实验以来的管理理论演变。

（2）人本管理

人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是“以人为本”的原理。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。人本原理就是以人为本的管理思想。人本原理的主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。

严格的说，目前的人力资源管理还不是完全的人本管理。人力资源管理只是正确的管理人员：在正确的时间、把正确的人、安排在正确的岗位上去，做正确的事情。其核心是①明确上级与下属之间的权利、责任和义务关系；②建立系统的价值体系标准，也就是需要明确组织的好坏是非的标准，即什么是对的，什么是错的，什么事情该做，什么事情不该做，做的时候该怎么去做。③人力资源管理的要点是让管理出效率，管理出效益，管理出精品，管理出人才。

（2）项目管理的人本论

项目管理的人本论（Humanistic Theory）是有关人本管理在项目管理中的具体体现。

项目管理的人本论特指：信任与合理授权给参与项目管理的人员，不仅给予项目团队成员有利于发挥其积极性的环境、条件，相应的报酬，培养和开发人的潜能，还要在获得项目成功的同时，使项目团队成员因项目管理，可以生活在超越生存需要水平之上，在组织的发展中获得个人的发展。

在现有的有关项目管理的各种标准中，除了“硬管理”的内容之外，至始至终都贯穿着对项目管理组织和对项目团队成员的要求和规范，特别是对项目经理使用、授权、如何发挥作用，以及如何培养、考核的相关要求。

在对项目管理评估的标准中，特别强调要考核、评估项目是如何发挥领导者、团队成员的作用的，项目的结果中也要考核团队成员和利益相关方的收获和他们对项目的评价。

IPMA首次提出国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）——什么是合格的项目经理人，如何使用和培养项目经理人，其中的大多数内容体现了项目管理的人本论。详细内容请参见该专著。

（1）数学方法简介

数学方法（mathematical method）是以数学为工具进行科学研究的方法，即用数学语言表述事物的状态、关系和过程，并加以推导、演算和分析，以形成对问题的解释、判断和预言的方法。数学方法是从量的方面揭示研究对象规律性的一种科学方法。它只抽取出各种量、量的变化和各量之间的关系，而撇开研究对象的其他特性，以形成对研究对象的数学解释和预测。科学思维的最后产物往往是数学形式体系。

无论自然科学、技术科学或社会科学，为了要对所研究的对象的“质”获得比较深刻的认识，都需要对之做出“量”的方面的表达，这就需要借助于数学方法。在现代科学中，运用数学的程度，已成为衡量一门科学的发展程度，特别是衡量其理论成熟与否的重要标志。

（2）数学方法的基本特征

一是，高度的抽象性和概括性；

二是，高度的精确性；

三是，逻辑的严密性及结论的确定性；

四是，应用的普遍性和可操作性。

（3）数学方法的主要作用

一是，提供简洁精确的形式化语言；

二是，提供数量分析及计算的方法；

三是，提供逻辑推理和科学抽象的工具；

四是，提供辩证的辅助思维工具。

（4）数学思想

数学思想较之于数学基础知识及常用数学方法又处于更高层次，它来源于数学基础知识及常用的数学方法，在运用数学基础知识及方法处理数学问题时，具有指导性的地位。

常用的数学思想有：数形结合思想，方程与函数思想，建模思想，分类讨论思想和化归与转化思想等。数学思想方法主要来源于：观察与实验，概括与抽象，类比，归纳和演绎等。

数学思想对于项目管理具有重要意义。

（5）项目管理的数学方法

项目管理的数学方法（Methods of project management）是数学方法在项目管理中的具体应用。

项目管理的数学方法特指：为了实现项目和项目管理的目标，在项目全生命期中以数学思想为指导，用语言表述项目和项目管理相关事务的状态、关系、过程和结果，并加以推导、演算和分析，以形成对问题的解释、判断、预言和评估评价，保证和提升项目管理的“质”和“量”的方法。

项目管理中数学方法的体现与运用主要表现在两个方面：一是数学思想的建立和应用，二是具体数学方法的应用。

在数学思想的建立和应用方面，主要是结合项目管理的需要，建立定性与定量相结合进行管理的理念，数形结合思想，方程与函数思想，建模思想，分类讨论思想和化归与转化思想；通过观察与实验，概括与抽象，类比，归纳和演绎等，思考与处理项目管理问题，提升项目管理的成熟度和管理水平。

在项目管理过程中，数学方法的具体应用体现于比较多的方面，如：

在项目概念阶段，项目机会研究中运用SWOT分析涉及到数学方法，项目可行性研究中技术经济分析中涉及资金的时间价值的相关计算，现金流量的计算，投资回收期和投资收益率的相关计算，不确定性分析中的各种计算，方案比较的相关计算等等，都离不开数学方法；

在项目规划阶段，利益相关方需求分析的量化比较，项目目标的指标类计算，计划编制的网络计划技术中的相关计算（工期估计与计算，网络参数计算、有关工期、资源和费用网络优化的计算等），资源量化分析与计算，费用估计与计算，风险的量化分析与评估，各种计划编制涉及的量化等等，也离不开数学方法；

在项目实施阶段，项目执行过程中产生的数据处理、信息量化分析，项目控制方面的变更分析、编制变更方案涉及的计算，进度跟踪、费用跟踪计算，挣得值的计算，反映项目进行状况的各种量化的表报，项目工程的信息处理，绩效考核，在项目管理全过程费用管理涉及的匡算、估算、概算、预算、结算、清算和决算等等，都与数学方法紧密相关；

在项目收尾阶段，项目目标完成程度的量化分析和计算，资料和数据整理汇总，对项目管理的量化评估（如国际卓越项目模型、中国卓越项目管理评估模型或项目业主或承建方自己设计的评估模型和相关计算）等等，需要数学方法。

IPMA在国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0）中有许多对项目经理人必须具备运用数学方法的相关的能力要素要求，不再赘述。