建立传播网络

在一定意义上，组织学习的过程是一个传播知识的过程，提高传播能力对提升组织学习能力至关重要。提高传播能力主要有两种途径，一是建立传播网络，二是改变组织结构，如从层级结构转变为层次较少、沟通成本低的扁平化结构，本书主要讨论建立传播网络的策略。

传播网络是组织传播能力的保障，学习型组织的生命线就是一个自由、开放、便于信息交流和知识有效地、迅速地传播的网络。传播网络联系越广越有效，知识就能得到越多、越好的共享，这反过来又促进知识的创新25。组织要通过传播网络使知识的获取、分配、解释和存储的渠道保持畅通，使组织成员在某地某时可以不耗费太多精力就能够获得这些知识，并在组织内部广为传播。传播网络要符合以下条件：

•有助于产生新颖而又实用的知识。

•能够保证组织内部信息渠道的畅通。

•组织能从外部方便、快捷地获取有关知识。

•信息的传播是高效的，即能随时到达需要它的员工和部门手中。

•各个信息点相互支持，相互促进26。

传播网络包括有形网络和无形网络两种形式。其中有形网络一般以计算机网络、通讯设备这种有形的实体形式存在，对其管理具有较明显的可操作性。而无形网络则以无形的人际关系网络形式存在。显性知识可以通过有形网络迅速传播，而隐性知识则必须通过无形网络才能实现分享，两种网络各有长短，互为促进，对于提升组织学习能力都必不可少，应予以配合运用。

为提高传播能力，首先要建立一个能为公开的组织学习和交流提供完备基础设施的计算机网络，以充分利用组织内部以及外部的显性知识，使组织学习建立在高效的信息网络基础上27。一方面，现代信息传输技术使组织能准确及时地获得大量信息，从而超越原有的知识范围进行分析、决策和管理。另一方面，组织内部网络使企业内部的知识传递更快捷有效，使个人的知识能够及时地转化为组织的知识。在现代信息技术的支持下，一般单位的信息中心就可以达到过去只有大企业才能达到信息能力，发挥知识信息相互沟通和咨询参考的作用。员工则可以通过访问中心获取改善绩效的信息。

计算机网络在跨越各种边界、快速传播知识、实现纵横交叉的全方位内部沟通方面，具有面对面交流所无法比拟的优势。它不受时间、空间限制，可以容易地跨越时间边界、垂直边界、水平边界和地理边界，组织内部网与因特网联网后，还可以轻松跨越外部边界，使组织在业务流程中实现知识信息的快速交流与传播。例如国际安达信咨询公司便通过莲花公司的Notes软件，把全球2万多名咨询人员连接在一个称作“知识交易所”的网络上，这个知识交易所拥有2000多个数据库，其数据由咨询人员不断更新并实行24小时开放28。美国通用电气公司的网络系统，把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门全部连接起来29。这个网络系统把销售、存货管理、生产调度等不同职能结合在一起，使不同地区、不同部门的员工能互通信息，共同解决问题，大大提高了知识传播、共享的效率。

计算机网络还可以促进整个组织内的项目合作30。例如，瑞典爱立信公司为使自己成为一个全球性的同步研究体，已经将其分布在全球20多个国家40多个研究中心的1.7万名工程师通过一个共同的网络连为一体，这些工程师可以为公司某个工程设计项目共同学习和工作31。例如，在美国的一些连锁式金融服务公司中，总部的金融专家通过获取大量交易数据，借助专用软件模型和数据库，用超出他们原本研究范围的方法来分析经济趋势和金融市场。然后，内部网络将得出的投资建议发送给各个营业网点的经纪人，这些人再将总部的建议具体化以满足不同用户的需要。同时，总部还及时向各个营业网点发布各方面的信息，起着即时培训工具的作用，使经纪人避免犯错误。显然，网络使受过较少培训的人就能够达到过去更有经验的人才能达到的绩效水平，知识的应用得到大大扩展32。我国的同创信息产业集团在建构跨地区合作体系的过程中，也充分利用了传播网络。同创所建立的全国产品生产和销售信息网络，可保证每天的生产信息和质量信息及时、准确地到达公司总部及相关部门和子公司，这为公司建构有效的合作网络管理体系提供了支持。例如在生产基地之间实行质量考评制度，即根据产品质量确定各基地之间的购销额度，优质多收购，优质多生产，从而保证公司拥有良好的品牌形象，保证用户利益，培养用户忠诚。目前，同创集团分布在全国各地的成品库、客户服务信息网络已成为集团的神经系统，通过传播网络，同创集团与其生产基地建立起通畅的信息、知识交流渠道，保证了生产经营的顺利进行。同创集团还充分利用因特网了解世界、宣传自我，使同创信息产业集团外部合作成本大大降低33。

计算机网络由于具备绕过在面对面交流中因等级、职务、人际关系等产生的交流障碍的能力，使人与人之间的交流更为简单，使信息的交流效果更为有效，因而在组织内部知识转移的过程中发挥着重要的作用，这方面的典型应用有网上虚拟讨论区、BBS、电子邮件等。

计算机网络还能在一定程度上取代传统的命令指挥系统，担负许多常规性工作，使员工得以解放出来专注于更加个性化和技巧性的工作34。

目前，计算机技术、网络技术、通讯技术高度发达，传播网络技术基础比较容易建立，可以采用Lotus Notes、Dataware等公司开发的软件包，可以利用因特网（Internet）和内部网（Intranet）等。很多公司同时配合使用多种技术工具，例如美国的国民半导体公司，工程师喜欢用网络，但是市场营销人员喜欢用Lotus Notes，于是公司同时采用两种工具。

尽管计算机网络具有多种优势，但是隐性知识与知识所有者没有分离，这类知识的群化只能通过直接交流才能实现。由于组织内大量隐性知识的存在，使得无形的人际关系网络具有计算机网络所不可替代的作用。隐性知识的群化要求有效的部门合作和个人交流，因为只有通过人员的交流与合作才能实现隐性知识的共享35。由IBM与其客户联合进行的一项调查表明，对于知识管理，营造沟通软环境比建设技术硬环境更为重要，因为相当多的知识，尤其是隐性知识是通过非正式交流得到的36。麻省理工学院的著名学者Tom Allen发现科学家和工程师之间的知识转移与面对面的交流有很大的关系37，一些已经尝试学习型组织的公司的情况也说明了这一点。因此，尽管通过无形网络进行面对面交流受到很多因素的限制，跨越各种边界传播知识的成本很高，尤其当交流者分布在不同的地方时，却仍然是不可缺少的传播网络形式。为此，组织要培养组织成员间的沟通能力、协作精神，减少传播障碍，提高信息传播的准确性。

无形网络的存在基础是拥有共同利益的、不同能力的人需要在互利互惠的基础上分享彼此的知识信息。组织的责任就是使这个网络能够吸引组织成员，通过他们的交往使这种非正式网络变得较为正式，由无形变得“有形”。

岗位轮换是让组织成员在组织内部各个部门之间轮换工作，岗位轮换尤其是在不同的技术领域之间、不同部门之间的轮换，是一种很有效的建立无形传播网络的手段，它有助于组织成员从多个角度理解不同业务、不同部门的重要性，使组织内部的知识、信息更容易传播，更易于付诸实践。岗位轮换可分为三类，第一类是管理人员之间的岗位轮换，第二类是普通员工之间的岗位轮换，第三类是管理人员与普通员工之间的岗位轮换。岗位轮换有很多益处，一是能增进不同岗位间的交流、理解、沟通，二是能促进岗位的知识共享，三是能锻炼员工的替补能力，四是新成员能为新的岗位带来新的见解，因而有利于岗位创新。从岗位轮换的实践看，第二类所占比重较大，第一类次之，第三类最少38。日本企业非常重视岗位轮换，并取得了很好的效果，例如著名的消费品生产商花王公司的产品开发人员通常在40岁时从研究与开发部门“退休”，以便转到其他部门，如市场、销售或产品等部门，公司希望全体员工能在10年里至少从事3种不同的工作39。岗位轮换的规模和频率要符合本单位的实际，没有轮换或是过多过频都是不合适的。进行岗位轮换时，要在组织成员的个人意愿、能力和工作岗位的性质、要求之间加以权衡。

组织可以制定内部的定期交流制度，制度化的群体交流，有助于隐性知识的外化和传播，也有助于组织成员获得创新思想。组织要通过为这种交流提供充足的时间和固定、优雅的交流场所，为组织成员提供彼此相识、了解的机会，增进理解和信任，为建立无形网络、开展合作学习打下基础。这种空间可以是实验室或图书室之类，但是可以经常聚会和漫谈的会议空间效果更好，组织成员可以在此交换思想和经验，逐渐形成无形网络。例如，英特尔（Intel）公司在硅谷的办公大楼里有很多小会议室，公司要求员工在这些会议室中吃饭、解决问题，该公司在每个办公室中都有黑板以便用于交流40。

组织集体活动是形成无形网络的有效手段，可灵活开展工间操、运动会、文艺会演、恳谈会、沙龙、联谊会、提案制度和民主生活会等活动。

可以通过一些规章制度来促进知识的传播，例如美国的NONSANTO公司推出了一种“水平线”联络方式，以提升知识传播能力——当信息报给某一部门负责人后，该负责人在下达业务指令之前要先报另一部门的负责人，从而保持职能部门间的紧密联系。

组织还可以通过因特网与外界相关组织互联，以实现跨越外部边界的信息传播。例如，美国硅谷的很多高技术企业与供应商、分销商、大学等联系密切，组成了一个知识、信息网络，这个网络为企业提供了大量外部的知识和信息，对这些知识的有效管理为企业带来很多效益41。

无形网络的建立和运作要比有形网络的建立和运作更具挑战性。无形网络中不存在计算机这个媒介，而是人与人之间面对面的沟通，这就会出现诸如等级观、心智模式、兴趣爱好、个人风格及个人表达能力等方面的沟通障碍42，因而难度更大。