绩效与价值的关系

一、价值

（一）何谓价值

价值（value）一词来自拉丁语valere，随着价值被哲学、经济、伦理等领域引入和广泛应用，其内涵不断得到扩展和丰富。应该说，从广义上来看，价值泛指一切人们认为是好的观念、行为、现象或事物，它对满足人的需求具有有用性。需要指出的是，价值并非事物本身的特性，它具有相对主观性。如果脱离了需要、意志与情感，也就不会有价值。由于人的需要来源于社会生活，对各种物质现象和观念现象的评价作为社会生活中有意义的活动而发挥作用，并进一步转化为价值。

具体到组织管理学中，人们往往把价值看作是一种能力，例如有人将组织价值定义为组织遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有组织利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。组织创造了价值，特指组织为利益相关者带来了某种效用，它既可以是物化的，如金钱、股票、奖品等，也可以是精神的，如口头表扬、职位提升、因工作而带来的满足感等。但这一认识的缺陷在于，没有看到价值是主体（顾客、社会等）对客体（组织、股东、员工等）的能动反映这一基本特性。我们承认组织的价值体现为能力，但这种能力应该是为顾客创造价值、使顾客满意的能力，同时这种能力还应该能为社会的发展做出贡献。只有使顾客满意，组织的利益相关者才能获取相应的回报。这种认识是基于以顾客为本的思想。组织的使命不仅是赚取利润，为股东创造财富，而且需要考虑到组织所肩负的社会责任，其中最为关键的是服务于顾客、让利于顾客的责任。当这一责任转变为能力时，组织价值也就得以创造。

基于以上分析，我们认为，组织价值是指组织通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足与认同，是顾客及社会对组织的主观认知。这种价值观是基于顾客、社会等主体对组织的主观认知，只有得到社会的认可，组织才能够持续发展并不断壮大。

（二）组织价值创造的结构体系

组织价值源于组织的能力，具体来说就是为顾客创造价值的能力。随着能力的层层分解，于是便形成了组织价值的层次结构。组织价值创造的结构体系如图1-2所示，这张结构图以竞争为出发点，以能力为主线，表明了组织价值的形成过程是组织能力解构的结果。

图1-2　组织价值创造的结构体系

组织的价值创造过程，一方面表现为应对市场竞争的能力，另一方面表现为寻求与外部组织合作的能力。竞争能力着重于通过比对手更好地满足顾客需求而赢得价值；而合作能力则立足于与外部组织在能力、资源等方面的整合，以获取价值。

1.竞争能力

竞争能力主要体现在两个方面，一是差异化能力，二是成本能力。

差异化意味着组织可以提供与众不同的产品或服务，是组织的一种标新立异的行为或能力。差异化可以在功能和服务两个方面得以体现。功能差异即产品功能上与其他同类产品的差别，这种差别能够为顾客带来更好的效用。功能差异主要通过产品创新来赢得。在信息技术日趋发达的今天，产品的更新换代速度不断加快，并直接决定了组织在竞争中的表现。譬如CPU的两大生产商Intel公司和AMD公司的竞争中，AMD公司首先推出双核技术，Intel也不甘落后，不久就研发出了第二代双核技术，从而确保了其产品的竞争力。服务差异即提供竞争对手所不能及的独特服务。市场需求的个性化、差异化、多元化要求组织不断调整产品战略，以适应市场变化。服务是组织制胜的关键，独特而优质的服务不仅能够弥补产品生产中的不足，而且有助于组织树立良好的公众形象，从而为组织创造更大的价值。

低成本能力即以低于对手的成本水平提供产品的能力，低成本的价值创造主要体现在低价高质和低价同质两方面。低价高质是组织最佳的竞争状态之一，即能够以更低的价格、更好的质量为顾客提供产品或服务。这无疑会赢得每一位现有/潜在顾客的青睐。相比之下，低价同质的优势地位没有那么明显，但对于赢得市场却同样有效。顾客能够以更低的价格买到同样的产品或服务，从而为顾客带来超过行业平均水平的消费者剩余。

2.合作能力

如今的组织不再是纯竞争的组织，同时也是关系性的组织，合作成为组织价值的新源泉。合作能力可以分为两种，即资源能力与关系能力。

资源能力是指通过与外部组织的合作，更好地整合外部资源的能力。能够被整合与利用的资源包括物质资源与知识资源。物质资源可以被共用，或者能够与其他组织资源互补；知识资源的整合则会促进组织之间的知识互动，推动组织更快创新。

关系能力着重于组织与外部发展彼此信任、长期协作的关系。友好合作关系能够推动组织之间更好地整合资源，提高协作效率，降低交易成本。关系能力的强弱主要体现在关系的识别与关系的优化。关系识别即识别与哪些组织发展有关系，才能更好地服务于组织的长期价值目标。这需要考虑到外部组织的声誉、能力、合作基础等。关系优化是在识别了关系并建立了很好的联系之后，通过有效的手段更好地维持关系、开发利用关系，以提高关系价值。

二、绩效与价值

正如前文指出的，目标是组织的一种制度安排，用以确保组织在现有资源条件下发挥最优的整合协同效应，实现组织价值最大化。

（一）绩效与价值的关系

1.绩效是价值实现的前提

组织最终价值的实现，其影响因素是多方面的，包括经营绩效的取得、员工士气的提升、组织文化的塑造、长期战略的规划与执行等。其中，经营绩效是价值实现的前提和基础，没有理想的绩效，组织很难在价值上实现飞跃。

组织取得一定的绩效后，员工能够以奖金福利的形式参与分配，股东则以股票红利的方式获得回报，其他不同的利益相关者也可以通过各种方式参与组织年度成果的分享。这会带来四种效应：一是激励组织员工更加努力地为组织工作，使组织在可预期的未来期间内形成更强的凝聚力；二是通过利润转增股本，使组织积累了更多的投资资本，为组织进一步的投资开发与扩张提供资金支持；三是提升了组织投资者的信心，反映为组织良好的股票市场表现；四是形成了更强的社会认同，塑造了极佳的组织社会形象。这四种效应从不同方面提升组织价值，促进组织发展。

2.价值是绩效的最终表现形式

组织取得经营绩效，最终将反映为组织市场价值的提升。因此可以说，价值是绩效的最终表现形式。

组织存在的根本目的在于完成其肩负的使命，实现围绕使命而描绘的美好愿景，这也是组织的价值所在。为了完成组织使命，实现未来愿景，组织需要不断锐意进取，在资本保值与增值、组织市场扩张、社会形象树立等方面表现出良好的绩效。但绩效的取得不是组织的终极目标，绩效在组织实现其愿景、完成使命的过程中，会逐渐转化为组织的价值。首先，绩效是衡量组织经营成果的过渡性变量，组织的最终目标是价值最大化。其次，资本市场为绩效向价值的转化提供了便利的平台。经营良好的组织往往能够获得投资者的青睐，从而提升组织的市场价值。再次，绩效与价值分别代表了经营层面和战略层面的追求，而组织经营永远是为战略的实现服务的。通过战略目标与方针的层层细分，组织可以构建出短期目标体系和经营方针。因此从组织经营方针的形成和目标的制定过程来看，战略目的和战略方针是运行的前提和指导。当经营层面取得一定的绩效时，就意味着组织向战略目标迈进了一步，组织价值也相应得到了提升。

3.绩效管理是提升组织价值的手段

组织价值的提升有赖于组织在不同层面的管理活动，包括战略管理、财务管理、成本控制与管理、绩效管理等。组织通过绩效标准的设定、绩效考核、员工奖惩等，可以在不同层面上规制组织的运行，确保组织战略的有效执行，并最终反映在组织的市场价值表现上。因此可以说，绩效管理是实现组织价值的重要手段之一。

首先，绩效标准的导向作用，确保了组织成员努力方向的明确性。应该说，组织的方向只有一个，即价值最大化。为了实现这一目标，组织往往将其不断细分，并具体到各个部门、各个岗位，最终形成组织的绩效标准。在实际工作过程中，员工以绩效标准为工作的指导和努力的方向。通过部门之间、员工之间的沟通与协调，所有员工的努力最终凝聚成为组织发展的合力，并推动组织不断向目标迈进。

其次，绩效考核的规制作用，揭示了绩效差距，明确了需要继续努力的方向。组织价值的实现过程并非一帆风顺，需要经过不断的修正和调整。在绩效管理中，组织高层通过考核与测评，及时发现员工的不足以及部门目标的实现情况。通过不断调整与协调，一方面纠正员工的行为，保证其努力方向的正确性；另一方面，进一步提高部门绩效，以确保集体不断向目标迈进。可以说，绩效差距的揭示是组织绩效管理的关键环节，它意味着组织可以不断发现不足，及时改进，并因此而得到持续稳定的发展。

再次，组织的奖惩机制激发了员工不断进取的信心和斗志。应该说，组织价值的提高是一个积累的过程，需要领导者在不同层面上、用不同的手段去管理和规范组织的运营，通过各种激励方式，推动组织的价值创造。在绩效管理中，奖惩机制设计是激发员工斗志的重要手段。根据绩效考核的结果，组织可以对员工的工作表现进行奖励或惩罚。奖励是一种正激励，它能够在现有优异表现的基础上，更加激发员工的潜能。惩罚是一种负激励，员工往往因此而受到刺激，并在未来工作中不断努力进取，以争取创造更好的业绩。

（二）绩效向价值的转变

总的来说，绩效向价值的转变需要具备内部和外部两种条件。内部条件指公司代理成本的有效控制，外部条件指公司股票在资本市场的良好表现。不管是内部条件还是外部条件，最终的归宿点都是组织行为。换言之，组织的各种行为决定了组织的绩效能否完全转化为组织价值。

1.转变的内部条件

从组织内部来看，股东与管理层之间的委托代理关系会带来代理成本，代理成本的合理控制是确保绩效向价值转变的关键条件。这主要是因为一方面管理层可能从组织经营运作中牟取不适当的个人利益，从而影响到组织价值的创造；另一方面，现有绩效中可能包含管理层短视行为的成分，也就是说，管理层为了取得委托人的认可，而有意采取一些有利于组织短期绩效表现、却不利于组织长期稳定发展的行为。只有这两个方面都得以合理规避，组织价值实现的组织内部条件才算真正具备。为了解决绩效向价值转化的内部问题，公司治理受到了空前的重视，人们开始探寻一条能够解决委托代理问题而实现公司有效治理的道路。

2.转变的外部条件

从组织外部来看，组织价值的实现主要来源于公司股票的资本市场表现。而股票在资本市场的表现又产生于公司的绩效与行为，包括公司的年度绩效水平、公司管理层的任免、公司利润分配方案的制定、组织的社会公民行为、公司的兼并与重组、重大的投资决策、公司股东大会的召开及其相关信息的披露等，这些都会对公司股票价值产生影响，并进而影响到组织价值。应该说，资本市场是组织价值的晴雨表。在既定绩效的前提下，公司股票的市场表现好，组织价值自然得到提升；公司股票表现不好，组织价值可能因此而下跌。