从企业组织行为看品牌

人是企业最核心的资产。尤其是很多企业面临着从“中国制造”升级“中国创造”的时候，人才的重要性就越发凸显。在依托低廉劳动力、低价原材料为核心竞争力的“中国制造”阶段，竞争的手段单一，基本靠低价格策略就可以所向披靡，一招鲜，吃遍天。而低廉劳动力、低价原材料的竞争优势丧失时，单一的竞争手段就无法达成所要的市场目标，这时候，更多的是要依靠质量、技术、形象升级来实现产品溢价，实现产品的宽度上升到产品的深度，也就是品牌建立与塑造。要建设品牌，没有人才就是天狗望月，可望而不可即。我们今天从组织行为角度来剖析企业的品牌规划，就是要探讨什么样的个体在什么样的组织中，才能发挥最大的效率，使组织运作更流畅，保证品牌建设得以真正落地。

本书开头的章节论述了现在一部分企业管理者因为不是科班出身，又不主动学习，个人素养不高，在企业运营中，基本靠经验和直觉领导和管理企业，自然不去研究组织行为。为什么企业老是留不住人才，为什么团队没有执行力，为什么团队没有思考力，为什么团队没有协作力，为什么团队产品老是出现质量问题，为什么规划好的品牌形象到落地的时候就面目全非？……太多的为什么，整天困扰着企业管理者，一个企业组织是有使命的，这个使命从大的方面来说，组织使命关乎着国计民生，承担着重大的社会责任，从小的方面来说，就是赚钱，实现个人财富生活。不管企业组织使命如何界定，都得靠组织行为去实现。很多企业在组织行为建设方面，没有切合企业实际，自然组织运营就不顺畅，严重的情况还会出现相互掣肘，导致组织瘫痪。有的企业本来是一个小公司，在组织架构方面，设置非常全面，层级跨度大，真正是麻雀虽小，五脏俱全。这样导致的结果是有的部门承担过重的任务，而有的部门整天则无所事事，权利不集中，决策分散，本来很小的事情，集中一个人决策就可以，但是因为组织控制跨度窄、层级深，往往反应不灵敏。

笔者曾咨询过的一家中小型企业，年销售额在5000万左右，在未导入咨询前，该企业组织结果非常复杂，是一家以销售为主的商贸型公司，有董事会，董事长，决策委员会，董事长助理，总裁，总裁助理，行政副总裁，财务副总裁，营销副总裁，物流副总裁；下来是财务中心，行政中心，营销中心，物流中心，每个中心设置总经理，然后每个中心下设置分管不同渠道的总监，尤其营销中心还设置销售部、市场部、策划部、广告部等。不明就里的人一眼看过去还以为是一个跨国集团，但他们仅仅是一个小型的商贸公司。企业负责人沾沾自喜地给我们介绍说这是找了某某著名咨询专家给做的。从理论和教科书角度来说，这种官僚型组织结构很正规，能够高效地进行标准化操作，但是，这种组织结构导致的后果是部门之间冲突不断，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。在组织运营顺畅时，部门争相表功，企业出现问题时，部门相互推诿，不愿承担责任。况且该企业的业务比较单一，就是销售某个著名的饮料，所有组织行为集中发生在营销职能这一块，而销售决策主要集中在企业管理者身上。有些时候商超需要做一个活动，商超部门促销员打报告给商超主管，商超主管得将报告送达营销中心主管总监，总监又上报给营销中心总经理，营销中心总经理上报给主管副总裁，然后达到总裁，最后达到老板。逐级上报，而最终的决策还是老板一人说了算，所有总裁、副总裁、营销中心，都是虚设。老板给我们抱怨，说他的企业非常规范，就是反应速度慢，有时候好的机遇总是错过。是啊，市场的机会稍纵即逝，等他们这样一圈轮回下来，黄花菜都凉了。这就是典型的小马拉大车，看上去很美，其实对该企业来说，一点都不适用。

我们通过深入分析以后，像这种业务比较单一的中小型公司，最适合的组织就是简单型结构。于是，我们建议该企业负责人导入简单型组织结构。简单型组织最大的特点在于它不是什么，而在于它是什么，不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中，属于扁平化组织结构形式，层次浅。它的优势就在于它简单，反应敏捷，费用低廉，责任明确。调整以后，该企业组织结构为董事长、总裁老板一肩挑，取缔决策委员会、各个分管副总裁，老板直接管理营销、行政、财务、物流中心。这样下来，该企业组织在运营中优势就体现了出来，而且还降低了成本。

但是简单型组织结构，普遍适用于中小型企业，但企业发展成大中型公司以后，这种结构形式就难以有效运作。这时候企业就得考虑修正、完善组织结构。我们还咨询过一家大型企业，其属于制造型企业，年产值达到二十多亿，但是该企业的组织结构还在沿用简单型组织结构，企业老板都累的得了脊椎病，跟笔者沟通过程中不断地摇晃着脑袋，一脸的疲倦。他们下面的人力资源部经理说，老板是整个集团神经枢纽，我们这些部门经理都是他的传话筒，我们没有思想，不是不去想，是因为我们的任何想法都得不到实施，最后就不想了，老板怎么安排，我们就怎么做就可以了。老板出个差，所有的工作基本停滞，大家像行尸走肉一样等着老板回来。而该集团的老板与我们沟通的又是另外一种说法，说整个团队没有活力，抽一鞭，动一动，不抽就不动，没有执行力，更别说思考力了。什么工作都得他来干，团队从来不替他分担职责。后来我们分析了该集团组织系统，其组织结构还是沿用简单型组织形式，董事长、总裁老板担任，下面没有分管副总裁，老板直接管理办公室、人力资源部、生产厂、营销部等，也没有决策中心。一切都取决于一个人，如果老板一次心脏病发作，就足以破坏整个组织的信息与决策中心，导致企业瘫痪。通过深入分析后，我们给该企业导入了官僚型结合团队型组织结构，缩小控制跨度，增加层级深度，并在各个不同的领域团队里采取自我管理的团队结构。这样，该企业组织结构具备标准化模式，提高运行效率，而团队的存在增强了组织的灵活性。

组织结构上保障企业战略目标实现的基础，是规范化管理系统建设的枢纽，只有适合于企业战略的组织结构，才能保证组织目标的实现。在组织目标里，也就包括了企业的品牌建设目标。但是，今天我们很多企业，意识不到组织结构对企业的重要性、对品牌的重要性，只要企业还能正常运营，就从不检讨组织结构的合理性、科学性。品牌建设需要很多软件方面的系统依托，如果联想没有完善和科学性的组织结构，就不能发展到今天这样大的规模；如果杰克·韦尔奇不对通用电气进行无边界的组织结构的改革，那么通用电气将一直身陷其长期积淀形成的官僚体制而不能自拔；戴尔不采取虚拟组织结构这种创新模式，就不能灵活地击败蓝色巨人IBM，从而建立自己的核心竞争优势，成为PC强势品牌。所有成就品牌的企业，都有适合其发展的组织结构，反之，不能成就品牌的企业，其组织结构“链条”很可能出问题。

很多企业具备了实用性、前瞻性，适合企业发展的组织结构，但是企业负责人还是觉得自己的企业团队没有执行力、思考力、协作力。这其中最重要的一个环节可能就是组织职责建设上出了问题。因为在进行组织结构建设的时候，我们通常要考虑6个关键因素：工作专门化，即员工各自独立的工作细化，也就是职责描述；部门化，即对工作进行分组的基础，也就是部门存在的意义和理由是什么；命令链，即汇报工作方式，也就是员工或者团队向谁汇报工作；控制跨度，即一个管理者可以有效地指导多少员工，也就是管理权限；集权与分权，即决策权在什么范围内进行、有效；正规化，即怎么利用规章制度来指导员工和团队的行为。在这6个因素里，任何一个因素存在短板，都会给组织运营带来一定的影响。

之所以企业在运营中存在这样或那样的问题，就是组织运营系统不完善。很多企业在进行团队职能描述的时候，没有从企业实际出发，往往犯了模式化、空洞化的错误。譬如很多企业在做市场部的工作职能的时候，列举的工作范围和内容就是大大的几条，诸如营销研究、销售预测、制定产品策略、制订销售计划、规划广告策略等。到底营销研究该研究什么内容，销售预测该怎么去预测，产品策略如何制定，销售计划如何撰写，广告策略如何规划？都没有详细的描述与细分，非常模糊，于是，市场部在执行部门职能的时候，往往凭着一定经验和主观臆断进行，自然就会出现与上级要求不相吻合的偏差。这时候，企业负责人就说部门没有思考力，给团队造成自信心的严重打击。因为部门职能笼统，不细致，部门员工在做工作的职责的时候，也就马虎应付，策划专员的职责是什么，广告策略专员的职责是什么、部门经理的职责是什么？没有细化到他们能一眼就明白的工作内容。员工都不知道自己到底在营销部门是做什么的，能指望他们思考力、协作力、执行力强吗？我们谈思考力、执行力的时候，前提是员工明白自己的工作内容。

为什么我们很多生产型企业的产品质量老是出问题？我们咨询的一家做火腿肠的企业，每次开会的时候，内容都集中在产品质量问题，整个会议成了生产厂与销售部之间的论战。销售部说因为质量不稳定，销售出去的产品老是退货，不仅影响了与分销商的关系，还影响了产品形象、品牌形象、企业形象，而加工厂则辩解说是销售部在运输中没有按照运输要求执行，导致出现胀袋、漏气。两个部门之间争辩得面红耳赤，火药味异常浓烈。我们通过对生产厂的调研发现，其主要责任不在销售部，产品质量问题主要责任还是在生产方面。因为，生产厂家虽然实行厂长目标责任制，各项管理制度也健全，但不标准，不正规。尤其是食品行业，属于高度正规化的组织，必须要对工作有明确的说明，对工作过程要有详尽的规定，对产品标准要有严苛的要求，并需要实际的、明晰的规章制度来保障执行。譬如生产车间要清扫到什么程度才算达标，火腿肠在熏烤过程中，火候要多大熏烤出来的火腿肠才美味，员工在操作机器的时候什么是正确的方式等？都得有标准，并有相关制度来保障，如果达不到标准，要受到什么样的惩罚。找到症结以后，我们给生产工厂导入了正规化的标准生产系统，并将容易出现质量问题的环节明确到个人，这样，如果是胀袋的质量问题，就找包装车间负责包装环节的人，人人头上有责任，工人们在工作过程再不敢马虎，产品质量问题得到了有效的控制。

回过头来看看KFC、麦当劳，我们就会为它们生产标准化、服务标准化所折服，大品牌之所以能百年不衰，就是他们在每个环节都做到无可挑剔的标准化、规范化。就拿KFC的鸡腿来说，采购什么样的鸡腿，鸡腿什么时候解冻，解冻需要几分钟，解冻完后什么时候进冰箱，进冰箱冻多少分钟，什么时候下锅，它们都有详尽规定和标准。它们的制作程序都精确到分钟，这样的标准化流程，保证了它们的口味一致性。在服务上，员工标准话术、服务方式都经过严格的训练，就包括打扫卫生的服务员，间隔多长时间扫一次地，它们都有明确的规定。正是这种严格程序化、标准化的流程，使得它们到什么地方都能生根、发芽、茁壮成长。

所以，成功的品牌都是做出来的，不是说出来的。我们的很多企业，往往是说得多，做得少，工作的随意性很大，对执行中的偏差不是很敏感，很多人认为这可能是中国人的习惯做事方式，但是我们看看跨国公司在中国的表现，就如KFC、麦当劳、奔驰汽车等公司，它们所雇佣的员工也不全是它们本国人，绝大多数还是中国人，但是就是在它们公司工作的中国人，与在我们很多企业工作的中国人精神面貌、言谈举止就有很大的差别。这说明什么，说明民族文化不是重要的影响因素，关键还是中国企业没有形成标准、规范的工作流程，上升到一定高度来说，就是没有形成自己的企业文化。

产品、服务的质量是品牌的基础，但如果没有好的职责系统，规范化的标准流程，就保证不了产品与服务的质量。我们很多离世界100强品牌越来越近的企业，都逐渐完善了自己产品、服务标准，并形成了支撑品牌持续增值的核心竞争体系，而更多的企业，还在自以为是的陶醉中坚持自己的粗放的运作模式。我们不能指望很多企业一下就达到大品牌的规范化标准运营体系，但残酷的市场竞争就在面前，我们的很多企业是不是放下架子，认真地向做得好的品牌学习？学习、进步并不可耻，可耻的企业在竞争中死亡，没有承担企业在社会中应有的企业责任。

我们的很多企业员工没有团队意识，执行力偏差，思考力低下，笔者认为，薪酬体系是导致这方面因素的一个重要环节。一个企业有再好的企业文化，如果没有相应的物质保障，对团队的建设也是会有影响的，因为每个人都是生活在物质社会的现实环境里，并不单纯是生活在精神世界里。根据亚伯拉罕·马斯洛需求层次理论，每个人都存在以下5个需要层次：

（1）生理需要：饥饿、干渴、居住、性和其他身体需要。

（2）安全需要：保护自己以免受到生理和心理伤害的需要。

（3）社会需要：爱、归属、接纳和友谊等。

（4）尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。

（5）自我实现需要：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。

我们之所以讨论马斯洛需求层次理论，是因为在激励措施里面，薪酬体系是最直接的。我们只有了解员工的需求层次，才能合理地通过薪酬制度的调整来满足员工的需求，调动员工的积极性。作为一个自然人，当任何一种需求得到满足后，下一个需求就会成为主导需求。所以，要激励某个人，企业就需要知道他现在处于需要层次的哪个水平。薪酬与激励，是组织行为里最为重要的建设内容。我们很多企业今天往往叹息留不住人才，指责员工不遵守职业操守，不努力为企业做奉献，当然，有没有良好的企业文化是一方面，但企业是不是给予员工合适的报酬和激励，如果没有，那就要检讨企业本身的组织行为了。

很多企业，希望马儿跑，但又不让马儿吃草。总是希望花最少的钱雇佣最优秀的人才，越是最优秀的人才，因为能力越大，责任就越大，他的需求层次自然就越高，而企业希望付出的低廉报酬满足不了其所需求的层次，自然“婆媳”不欢而散是正常的事，没有什么奇怪的。而奇怪的是，很多企业从不从自身的薪酬体系和激励机制上找原因，不进行科学、合理的薪酬、激励机制建设，在薪酬、激励机制上乱得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激励机制随时都在变，这个月是这个制度，下个月又是一个制度，员工对自己预期的报酬都没有确定数目，试想，这样的企业员工有安全感吗？员工会尽力去照顾好企业的顾客吗，会尽力做好自己的业务吗？只有企业照顾好员工，员工才会照顾好企业的顾客。如果员工不照顾好自己的业务，不照顾好自己的顾客，做品牌就是痴人说梦。我们的很多企业不明白这个道理。

薪酬、激励机制建设是企业持续发展的原动力，合理的薪酬、激励机制才能建立企业核心的人力资源体系。品牌与品牌的竞争，企业与企业的竞争，地区与地区的竞争，国家与国家的竞争，归结为最终的一点，就是人才的竞争。企业有人才，就能建设品牌，国家有人才，就能在各个领域取得压倒性的竞争优势。明白了人才之于品牌的重要性，也就明白了薪酬之于企业的重要性，那么，我们的企业如何规划薪酬、激励机制呢？任何一个企业、行业都是产业链里的一个分子，产业的周期阶段是依据经济的发达程度以及消费趋势所决定的，作为产业链里不同的行业或企业分子，是根据产业周期来决定市场阶段的。有的行业市场周期处于成熟期，但有的行业还是萌芽期，有的则进入了衰退期。比如家电、饮料行业，现在处于的市场周期是成熟期，互联网行业，当前的市场周期是发展期，不利于环境保护的塑料行业，则处于衰退期，谓为夕阳产业。企业的发展受行业、产业因素的影响，其运营过程中也会经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期。我们分析企业所处市场周期阶段以及企业自身的市场周期，是为了将企业更好地结合整个市场趋势来规划合理、科学的薪酬、激励机制。

譬如甲企业是家电企业，但是它的规模比起海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头，小得多，是一个区域品牌，希望通过不断发展，跻身家电巨头行业，那么甲企业的处境是：它所处的整个市场周期是成熟期，而自身市场周期还是发展期。这种市场环境和条件，甲企业要进行薪酬、激励机制建设，就得结合行业周期与自身所处的市场周期来进行设计，那么，它的薪酬基数就得像海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头看齐，低了，人才都跑到家电巨头那里去了，高了，又会增加成本，与家电巨头们没有竞争优势。但是甲企业自身又处于发展期，需要开疆拓土，迅速占有市场，取得竞争优势，这时候，如果没有好薪酬激励，员工又不会卖命地干。怎么办？这种情况下，通常情况按照这样的原理来设计，参考整个行业市场标准，底薪低，提成高，员工为了拿到高额的提成，就会豁出去拼命干，保证了市场的迅速拓展。当甲企业市场迅速取得突破，跻身家电巨头行业，这时候的薪酬设计就得变动为底薪高，提成低，因为市场渠道已经构建完善，企业处于成熟期，市场不需要大力拓展了，自然销量已经很大，再给高额的提成企业就会背上沉重的负担。最后整个家电行业都衰退了，甲企业也难逃厄运，企业进入了衰退期，这时候薪酬设计就要变为底薪高，提成高，留住员工迅速处理库存，尽量减少损失。

薪酬、激励机制是有规律可循的，只是我们的很多企业负责人不太明白罢了。就像今天的可口可乐，它所处的市场周期是成熟期，其自身市场也是成熟的，所以，可口可乐的薪酬、激励机制绝对是底薪高，而提成低，并且整个薪酬标准要略高于其他竞争对手。因为，它的要求不是拓展市场，而是如何维护好市场，维护好其品牌形象。它的这种薪酬设置结合企业文化，还给了员工尊严的需求，就是说不仅仅是单纯的物质需求，还有精神层面的需求。所以我们看到，不论三九寒天，还是三伏酷暑，可口可乐的员工都在兢兢业业地拜访客户，认真地执行每个市场策略，竭力维护好其品牌形象。

薪酬、激励机制是团队核心的驱动器，只有激发了团队行动力、思考力，打造品牌才不是一句空话。我们没有看到一个没有行动力、协作力、思考力的团队创造一个伟大的品牌。相反，是这样的团队葬送了一个个有很好发展前景的品牌，这类案例不胜枚举。品牌的消亡原因很多，但人的因素绝对至关重要。研究薪酬、激励机制对组织行为的重要性，目的是让我们的企业明白在组织行为里，怎么有效进行薪酬、激励设计。它是一把双刃剑，但是如果运用得好，企业离品牌的春天就不远了。