展览危机管理

第五节　展览危机管理

危机是使一个组织的运营、生存、发展、生机受到不良影响和严重影响的非常状态。危机无处不在，许多展览组织机构对“非典”、“骗展”、“展商投诉”、“亏损”、“破产”、“商业窃密”和“新闻曝光”等现象不陌生。事实上，这就是展览活动过程所面临的危机现象。危机管理对于展览企业的健康发展起到举足轻重的作用。危机管理如同品牌管理、企业战略、营销策略一样，是展览企业生存的重要生态环境。

一、展览危机的特点和类型

1.危机的定义

危机的定义有很多，被广泛认可的危机定义是：危机是指干扰事和物自然流程的任何事件，而且相对应的组织和个人如果对其缺乏及时的认识和正确的处理，必将会对组织和个人造成一定的危害。简言之，就是打破了平衡，中断了正常运转。

根据以上定义，危机的基本内涵可界定为：各种紧急的、意外发生的、对人员、组织和其他资源有重大损害或潜在重大损害的突发事件。

2.危机的特点

（1）突发性。突发性具有两重含义，一是指企业遭受外部环境突然出现的变化和内部因素长期积累到一定程度而爆发形成的危机。因平时人们对这些因素的细微变化熟视无睹，所以感到突然。二是指危机爆发的征兆和诱因是人们在感官和知觉上难以企及的。从人们能够感觉到爆发所延续的时间很短，但破坏性很大，使得管理者措手不及而蒙受重大损失。如展览中人员意外伤害这种最常见的突发事件，这种事件往往由于搭建施工中的隐患或当事人疏忽安全所导致，也是展览会最不容易防范的突发事件。

（2）危害性。危机的危害性是指危机事件会对人员、组织和其他资源造成各种各样直接和间接的损害。危机越是严重，其危害范围和破坏力就越大，所造成的损失也就越惨重。

这种危机体现在对社会和个人心理方面的破坏性冲击，如“9・11”事件对美国展览业的影响至今尚未完全消除，在随后的两年时间中，美国的许多商业性展览效果都大不如前，人们出于尚未平息的恐惧感而不去旅行，展览的参观人数也锐减。美国最大的展览会之一Comdex 2002年的观众人数从25万减到了15万，危机所带来的影响由此可见一斑。

（3）紧迫性。危机的发生尽管存在预兆，但由于危机的发生通常出乎社会秩序或人们的心理惯性运行轨道，因此，危机事实上具有一定的不可预见性。危机一旦发生，便要求决策者在有限的时间内采取处理行动，要求企业对危机做出快速反应和处置，任何犹豫和延迟都会给企业带来更大的损失，体现出危机的紧迫性。有些企业由于危机事件可能一夜间走向困境甚至破产。

（4）普遍性。企业在营运过程中，必然会面临危机，危机普遍存在于企业成长的始终。“只有不做事的人和企业，才可能永远不犯错误”，美国著名咨询顾问史蒂文・芬克说：“企业经营者应该深刻认识到，危机就像死亡和纳税一样难以避免，必须为危机做好计划，充分准备，才能与命运周旋。”任何企业都不可能永远存在、永远正确，这是企业发展的规律。企业在经营和发展过程中遇到危机是一种正常和普遍的现象。

（5）双重性。是指企业面临的危机会给企业带来损失，但同时也有可能给企业带来某种机会和收益，即危机中孕育着机遇。汉语“危机”这个词语蕴含着“危机”和“机遇”两层意思。危机的双重性特征，意味着我们对待危机不应该仅仅是消极地回避，更要敢于面对危机，善于利用危机。

3.展览危机的特点

由于展览的特殊性，展览危机除具有上述危机的一般特征外，往往还具有如下特点。

（1）敏感性强、易受多种因素影响

展览是一项较为复杂的系统工程，往往由场馆方、主办方、承办方、协办方、搭建商、运输商、参展商、专业观众、一般观众、公安、消防、餐饮、广告等许多相互独立而又相互依赖的部门组成。因此，筹办和举办展览过程中遭遇危机的机率就更大，一旦某个环节出现问题，就会影响展览的顺利进行。换言说，展览项目的敏感性高，脆弱性强，更易出现危机事件。

例如，2003年的非典给北京展览业造成了巨大损失，北京最大的展览中心取消了23个展览会，占到全年总数的45%；北京展览馆取消18个，占全年的60%；北京农展馆取消20多个，占全年数量近一半。由于非典的影响，原定四五月份举行的展览活动，都没有达到展前所预计的参展人数，甚至部分参展商临时取消参展计划，给当年的展览业造成了极大的经济损失。由此可见，展览活动具有很强的敏感性，极易受到影响，其风险明显高于其他行业。

（2）扩展性强，社会影响面广

相比其他企业活动，展览项目的参与人数较多，群体人员的风险相比单个人员的风险度高，如展览王国——德国，每年举办大型国际贸易展览会130多个，观众逾千万。小型展览的观众也要达几百人，大型的则高达几万甚至几十万，这么多的参展人数对组展企业来说，是一个极大的挑战。因为，人群具有较强的流动性，极大地增加了管理难度和风险，稍有不慎，就会产生危机。

另一方面，由于展览项目的规模和社会影响力大，媒体关注度高，在展览举办过程中，有大量媒体采访或报导，展览现场信息以极快速度传播。因此，危机事件对公众会产生较大的负面影响。此外，展览对于相关产业具有较大的拉动作用，展览危机的产生也不可避免地会波及这些相关产业，进而演变成“蝴蝶效应”，对社会形成较大的负面影响，使行业和企业蒙受巨大损失。

（3）时间性强，回旋余地小

展览活动周期较短，大多在2～7天之间。危机事件发生时，决策时间有限，稍有犹豫和延误，负面影响将迅速扩散，而且展览活动很快就将结束，留给参与者的恐慌就是危机的状态与印象，展览组织机构欲亡羊补牢为时已晚。这对展览企业的声誉和展览项目的品牌价值造成巨大影响和损失。因此，展览危机的处理，必须在充分准备的基础上，当机立断，分秒必争。

4.展览危机的类型

展览企业的市场竞争日益激烈，经营环境复杂多变，导致不确定因素层出不穷，随时可能遇到突如其来的危机，如自然灾害、恐怖事件、环境污染、政治冲突、经济萎缩、市场疲软、意外事故、管理失误等。展览危机主要表现为以下几种。

（1）品牌危机。所谓品牌危机是指由于展览组织机构决策失误、主题选择不当，或者营销策略有误、内部管理失常，以及展览企业外部环境的突变而对品牌形象的维护产生严重的不良影响的事件。品牌危机的表现和根源是多种多样的，如行业内部的不正当竞争，展览品牌项目被杂牌展览企业“克隆”，同一主题的展览在同一区域、短时间内重复举办，造成良莠不分，导致“李逵”和“李鬼”同归于尽；或者相近主题的国（境）外知名品牌展览进入内地参加竞争，导致原有品牌处于窘困的尴尬境地；或者由于管理及服务不到位，引起展商、观众或参会者的不满和投诉，加之媒体的报道渲染，使品牌形象受到严重损害等事件，都会造成展览品牌在公众心目中形象不佳，从而大幅度地降低展览项目品牌的价值。

宏观经济环境的变化也会影响展览项目的品牌。例如：诞生于计划经济时代、有着政府主导色彩的“糖酒会”曾经无比辉煌，但随着经济、市场和传媒的多元化发展和变化，糖酒会达成交易的商务功能正在日益下降。如2005年的成都春季糖酒会于3月21正式开幕，22日便显出“曲终人散”的寂寥，而按规定该届展览应于当月25日才结束。“开幕即闭幕”让许多企业数十万元的展览投入打了水漂。日益萧条的会场和越来越低的成交率，让绝大多数企业每年都对“究竟参不参加糖酒会”的选择更加迷茫。

（2）营销危机。展览营销危机主要表现为：招商招展手段落后，或者营销策略不当（如在广告、公关等方面的成本控制），展商或观众、参会者或与会者数量与质量未能达到原定的最低目标；展览中的某些大客户流失，展览失去亮点和吸引力，导致更多的客户和观众流失，利润不断下滑；由于销售指标落空，销售人员提成无望，销售队伍人心涣散，销售渠道陷于瘫痪，从而使得企业的市场竞争能力逐渐减弱，随后陷入了被动防守的局面。营销体系的衰退很快波及企业的调研、策划、管理、财务、人事部门等，乃至整个管理系统，从而可能引发人事和财务危机等连锁反应。

（3）人力资源危机。展览企业的人力资源危机主要表现为人才流动，优秀人才甚至项目团队的离职，以及企业高层人事动荡等。这样的人事变动常常意味着企业人力资源投资的丧失，核心技术与机密的外泄（如客户数据库、策划方案、信息管理系统软件），企业员工士气低落，企业凝聚力和竞争力削弱，进而导致展览产品市场的缩减，或者某些展览项目的结束。展览企业的核心竞争力就在于人才，若不重视人力资源危机，无疑会给企业发展带来极大的风险，甚至诱发展览企业其他危机的产生。

（4）财务危机。展览企业的财务行为包括制定预算、筹资、投资、资金使用、资金回收等，在这些财务活动环节中任何环节出了问题，都会带来财务危机。例如，展览组织机构在某展览项目的招商之前，提前几个月甚至1年预定展馆场地并为此支付一笔可观的定金，如招商情况不理想，甚至无法举办该展览，场馆方不退定金，就必然会给展览企业带来财务危机。总的来说，一旦展览项目筹备工作基本完成，而项目却无法实施的话，展览组织机构将立即面临困境，即使是展览项目改期，其所有前期投入也许要重新实施；另外，展览项目预算中的赞助资金目标未达到、参展商因故拒绝支付或拖欠展位费等情况，都将使展览企业资金入不敷出，若无法找到合适的融资渠道，将会导致资金断流，财务难以为继，最后酿成展览企业运行危机。

（5）经营危机。由于展览企业经营者决策错误，主题选择不当，或者由于展览项目筹备期较长，在筹备过程中市场发生变化，而项目组织者未及时采取应对措施，以至于展览的专业观众很少，造成展览项目夭折或勉强开办引发品牌危机、营销危机、人力资源危机、财务危机或其他与经营相关的多种危机事件，统称经营危机。经营危机经常威胁到展览企业或项目的生存。

（6）法律危机。随着我国展览业国际化步伐的加快，展览企业和展览项目遭遇的法律危机也日趋增多。2005年3月，美国拉斯维加斯举办的某展览上，我国某生产展示系统的企业展位突然被封，并以侵犯知识产权为由告上法庭。同年3月下旬，上海某展览服务公司（展览组织方）违背合同约定更改展览内容，上海数十家参展商联手将该组展公司上诉浦东法院，要求退还参展费及由此产生的其他费用。两个例子表明，参展商和展览组织方分别陷入了法律危机，如应对不当，则可能引发经营危机、信用危机等严重后果。

（7）突发事件危机。突发事件危机是指难以预料的突发事件引起的危机，特别是由于展览企业的外部环境突然变化，如国家宏观经济政策调整、亚洲金融风暴、流行病（非典、禽流感）、严重的自然灾害（地震、飓风）、“9・11”事件、伊拉克战争等经济、政治、社会、自然、军事等方面难以预料的变故给展览项目带来的危机。一般来说，这些危机会严重影响原定展览项目的如期举办，使展览组织机构措手不及，并常因受制于主客观条件，难以正确应对这种变化。此外，公共安全事故（波兰卡多维斯展览馆倒塌事件、展览珠宝失窃等突发事件）也往往使展览组织方猝不及防，穷于应付，亦常会危及展览的举办。

二、危机管理的一般过程

危机管理被定为“PPRR”模式。是指危机管理四个阶段的工作：预防（prevention）、准备（preparation）、应对（response）和恢复（recovery）。在实际操作中，人们常从时间将危机预防和准备的工作合并为一个阶段，统称为事前管理，因此危机管理可分为以下三个阶段。

1.危机预防（事前管理）

危机预防是指在危机发生前采取措施，防止危机的爆发。危机预防在危机管理中成效最大。事实上，几乎所有的危机都可以通过预防来化解。事先的预防工作做得充分，不仅能在第一时间内发现危机的存在，同时也可以借助各种事先制定的应急预案开展目的明确的危机应对工作，进而将各种损失减小到最低限度。

危机预防系统包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理资源的保障、危机管理人员的培训、进行危机处理模拟训练、与大众媒体建立良好关系等内容。

2.危机处理（事中管理）

危机处理是指在危机爆发后，为减少危机的危害，按照危机处理计划或应对决策，对危机采取直接处理措施和策略。危机处理是危机管理的主要环节。一旦企业发生危机事件，危机处理就显得极为重要，因为它事关企业的生死存亡。

这些措施和策略包括：危机信息的获取和评估，危机处理机构的建立和运作，确定独家代言人、信息发布和沟通方式，危机处理计划的制定，危机处理计划的实施，危机事件的全面评估等。

3.危机恢复管理（事后管理）

危机恢复是指在危机处理完毕后，为恢复平常时期的状态而进行的一系列活动，特别是需要根据展览企业从危机处理过程中总结出来的经验和教训，改进企业经营管理，以防后患。其主要内容是解决企业存在的问题和推广企业积累的经验。具体包括调查、评估、整改等阶段。危机恢复管理的时间长短需根据危机的危害程度而定。

危机恢复管理工作做得好，除了有助于相关人员及时总结经验，以防在今后的危机应对工作中再犯类似的错误之外，还可能发现新的机遇，从而把原来的坏事变成好事，体现大多数类型的危机都具有“危”和“机”的双重性。

三、展览危机的预防

英国危机管理专家迈克尔・里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。通过危机的预防措施，企业管理者可以寻找和发现产生危机的各种诱因，并采取相应的措施最大限度地将这些诱因在爆发前进行彻底和部分清除，从而避免危机的爆发或降低危机的危害程度。预防阶段解决危机的成本较小，而且作用也最大。因为，危机管理重在预防，展览危机管理也不例外。

展览企业预防危机的措施主要有：强化危机意识；建立危机预警系统，进行危机信息收集分析和风险评估；成立危机预防小组；制订危机应变计划，进行人员培训及模拟训练等。

1.强化危机意识

在激烈的市场竞争中，危机总是与企业如影相随，展览企业和项目的管理者清醒地认识到展览企业在其生存过程中会遭受到各种类型危机。因为产品都具有自己的生命周期，即新生、发育、成熟、饱和、衰退五个阶段。展览项目的展出效率与产品周期之间有密切联系，在产品新生和发育阶段，展览有事半功倍的效果；在成熟和饱和阶段，这些产品的展出效果可能事倍功半；到了衰退阶段，举办该类产品的展览可能劳而无功。例如，一度为科技界盛事的拉斯维加斯Comdex电脑展，近几年因为参展厂商和观众人次逐年递减，人气明显消退，自2004年停办。所谓危机意识，就是要保持清醒的头脑，预见到他衰落的时间，并在此之前，研究和把握该行业的发展和产品的转型趋势，未雨绸缪，及时调整展览主题，重新定位。

引发展览危机的因素绝不限于行业的影响，企业内部管理和外部经营环境因素，企业管理中存在大大小小的各类问题与缺陷等，都可能引发危机。强化危机意识，展览企业高层首先必须带头。其次，要树立全员危机意识。只有企业上下树立危机意识，才能在危机到来时各尽其力。特别要指出，普通员工危机意识的树立，将大大降低经营管理中潜在危机发生的几率。

2.建立展览危机预警系统

展览危机预警系统致力于从根本上防止危机的形成和爆发，是一种对展览危机进行超前管理的系统。预警系统是指对预警对象、预警范围、预警指标和预警的信息进行分析和研究，及时发现和识别潜在的或现实的危机因素，以便采取预防措施、减少危机发生的突然性和意外性。展览危机预警系统主要起到评估预警信息、发出危机警报、防患于未然的作用。

3.建立危机预控系统

建立危机预控系统的目的就是对可能发生的潜在危机预先研究讨论，制定出应对的行动计划。有效的危机处理预案应建立在危机预警的基础上，确定各类展览危机处理的优先级别，以及相应的处理方法与程序，成立危机处理小组，进行人员培训和危机处理模拟训练等。

四、危机的处理与恢复

危机事中管理阶段是危机已经冲破预防线而爆发。此时，展览企业应在最短的时间内扭转被动局面，迅速、准确地识别危机，快速建立和运转危机处理组织机构，制定危机处理策略，实施危机处理方案。

危机事后管理阶段，一方面应采取措施消除危机给展览项目和企业带来的消极影响，另一方面，需对危机管理的经验教训进行认真、系统的总结与评价，提出改进措施，从而把“危（险）”变成“机（会）”，促进展览项目和企业健康发展。

1.展览危机处理的一般步骤

（1）建立和健全展览危机管理机构，做好危机处理工作。原“虚拟”的危机管理小组在得到充分授权的前提下，应立即转变为专门的危机管理机构，代表展览企业走到危机处理的第一线，行使危机管理职能，确定危机处理策略，制定处理方案，采取各种危机处理措施。对规模较小的展览企业来说，危机管理小组成员不大可能全为专职，但必须至少有4—5人把主要精力投入展览危机处理事务中。危机管理小组的规模也和危机的严重程度有关。

危机管理小组主要来自企业相关的各部门，这些人员对企业及该展览项目比较了解，处理危机时能快速进入角色，同时也需聘请若干对展览危机处理具有专门知识和经验的外部人员，例如熟悉展览法律法规的律师。如上海新国际博览中心就聘有常年展览法律顾问，为许多展览项目处理知识产权等法律纠纷，从而将一些展览危机消弭于萌芽状态，收到了很好的效果。

建立展览危机管理小组的目的是将企业进行危机处理的各项具体任务集中在专门的部门内，并通过一定的组织结构将其与各部门联合起来，以达到对展览危机快速高效的反应与处理。因此，展览危机管理小组应独立于其他部门，并由企业最高领导主管。此外，危机管理小组内部及与其他部门联系的组织结构，层次应尽可能少些，尽量简单灵活。

2.识别和调查危机

（1）识别危机。突发事件或事故发生以后，展览企业危机管理的负责人，或者展览危机管理小组有关人员应于第一时间抵达现场，首先要掌握已经显露出来的情况，包括事件发生的时间、地点、时间的经过、直接后果、当事人的反应等，据此判断该事件或事故是否属于危机事件，是否需要启动危机处理程序。

确认不同类型的展览危机，需要有不同的危机指标。比如，某珠宝展发生参展商声称成交量太少，联合起来向展览组织机构提出抗议，并要求赔偿的事件，则可认定为展览经营危机。而后，当媒体将此问题加以报道，甚至冠以“骗展”的名称，公众议论纷纷之时，则可认为该展览项目和企业同时遭遇到“信誉危机”或“品牌危机”。

（2）危机根源调查。此类调查目的是要找出危机产生的根源。例如，上述参展商的聚众抗议，可能是由于招商工作不理想造成，也可能是由于招展时承诺太多，使参展商期望值过高所致，甚至可能是因为现场服务欠缺，加上竞争对手暗中煽动的缘故等。

通过对危机的调查分析，可以确认预想的危机是否是真的危机，也可以明确危机的性质、发生领域和根源，以便管理者有的放矢，把精力和资源用在最需要的地方。

3.危机处理

面临危机事件时，不同的处理策略及相应的实施计划会给企业带来截然不同的后果。成功的处理可能减轻或消解危机事件给企业造成的损失，还可能使危机转变成企业成长的好时机。

如果危机预控阶段的准备工作充分，危机类型在预测范围之内，危机处理策略可以主要根据危机预案制定；如在预测范围之外，则需要根据该危机的具体情况与类型制定处理策略。展览危机处理策略大致有以下几种。

（1）危机中止策略。如危机产生的根源在于本企业的内部管理或者其他可以控制的情形，则应立即实施危机中止策略，把大事化小，防止危机进一步扩散。如某年“华交会（中国华东进出口商品交易会）”上，一块展示板突然坠落，恰巧砸在一位外籍观众的头上，很明显，这是一个安全事故。展览组织方立即安抚受伤观众，同时进行事故原因调查，很快查清：此系江苏省某参展商的责任，是他们聘请的搭建商在展位搭建中用料不当。在组织方的协调下，该参展商给予伤者赔偿，很快平息了此事，对国内外知名的“华交会”的品牌声誉基本没有负面影响。

（2）危机隔离策略。由于展览行业易受媒体与公众关注的特点，展览危机一旦爆发，经常会从一个方面向其他领域蔓延，造成更多的运行环节失常，从而引发更大的危机。因此，应该及时对爆发的展览危机进行隔离，防止事态蔓延。危机隔离主要有信息隔离、人员隔离和事故隔离。

①信息隔离是把危机事件中对企业或展览项目形象不利，或阻碍危机处理的不利信息，从企业内部与公众隔离开来。因为危机信息的泛滥所带来的危机往往比危机事件本身更可怕。

②人员隔离是把涉及危机事件的人员职责和权力进行隔离，对处理危机事件，坚守原工作岗位和维持日常工作的领导层和员工进行区分和隔离。人员隔离可以避免因职责不清而干扰危机处理，如企业员工随意发表不负责的言论造成不良社会影响，可以避免由于处理危机而影响展览项目或企业的正常运转。

③事故隔离即对引发危机的事故本事进行隔离。如在某展览中部分参展商与组织方在管理现场发生纠纷，危机处理小组应先请他们离场，到办公室争论，以维持整个展览的正常进行。

（3）危机消除策略。是需要展览危机管理小组根据既定的危机处理措施，对症下药迅速有效地消除危机带来的负面影响。利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切、采取的措施等。

（4）危机利用策略。这是变“危机”为“转机”的重要一环，更能显示管理者的危机处理艺术，处理得当，就会收到坏事变好事的效果。越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合素质实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。

五、展览危机的事后管理

经过一系列危机处理步骤后，危机事态完全控制，危机事件被解决，并不意味着危机管理任务的结束，只是危机管理进入了事后管理阶段。在此阶段，危机管理的目标和任务是：

1.评估危机

危机管理小组或企业管理层应在危机结束后成立调查和评估小组，立即对于危机相关的因素进行评估，如发生危机的展览项目或企业组织是在哪些环节出现了问题，损失情况如何，以及危机预防措施是否有效，人员是否到位，危机管理小组的决策和策略是否正确；对企业工作进行全面评价，如项目立项时是否进行充分的调研和论证，展览主题和定位是否合理，营销策略和措施是否有效，信息管理网络运行是否顺畅，现场管理是否严格规范等。

2.加速恢复进程

危机过后，展览企业需要一定的时间来消化危机带来的各种损失，比如公司收益减少、危机处理或赔偿支出、企业人才浮动、品牌形象恶化等。可采取的措施有：加强与客户的联系，防止大客户流失：继续与媒体沟通，向公众传达积极的信息：总结经验教训，找出企业管理或危机管理的薄弱环节，健全规章制度；安排相关在职教育培训，从文件中接受教训，分享经验，并反馈落实到危机事前管理阶段，以增强对危机的免疫能力等。

3.发现危机中的机遇

在总结经验教训的基础上，要善于从危机中发现新的生长点，从而真正把“危”转化为“机”。

“非典”期间网上展览的兴起就是一例。我国在2003年以前也有网上展览，不过只限于小型化、专业化的展览。如手机、电话卡、影碟、书籍等，主要是企业的一种推销手段。且上网人数不多，交易额不大，网页设计水平也不高。作为展览业来讲，网上展览以其低投入、高效益的特点在今后的会展经济中占有越来越多的份额。“非典”的出现使它的优势很快被更多的人认识。“非典”肆虐期间，展览成为受影响最大的产业之一。一时间，“提前闭展、延期开展”、甚至“撤销展览”的消息纷纷发布。有些重要的展览即使如期开幕，场面也很难续写往日的辉煌。

在传统展览形式遭遇非典危机时，有些企业独具慧眼，从中看到了网上展览的商机。网上购物网站阿里巴巴为主办方在网上开辟了家用电器采购洽谈会，据统计，近200家供应商与买家进行线下交流，取得了良好的商机。一些大型展览纷纷开设电子版，有的甚至全部在网上进行。网页设计也跨上了一个新的台阶，不但设计精美，更新及时，而且普遍增加了许多使用性的功能，如网上签约、下单、链接贸易伙伴等。2003年春季广交会也为中外客户商提供了一站式全程贸易服务电子商务交易平台，号称“中国第一展”的广交会首次采取网上洽谈方式，也取得了良好的效果。“非典”危机为这些展览项目和企业带来了“机遇”。

思考题

1.你认为评价展览展位是否成功的标准应有哪些？

2.请谈谈对绿色展览的认识，特别是搭建过程中环保材料的使用。

3.现代物流构成要素有哪些？

4.运输管理是基于什么样的“管理原则”？为什么？

5.展览安保工作的基本原则有哪些？

6.展览现场管理有哪些内容？尽量罗列具体的管理对象。

7.请谈谈展览危机的定义与基本特征。

8.请举例说明展览危机的管理过程。

案例分析　　　　中国展览企业危机管理经典案例

常州灵通展览用品有限公司2005年在美国拉斯维加斯的展览会上突然被原合作方以侵犯知识产权为由告上美国法庭，灵通公司展台由此被封。这一突发事件让身在国内的公司董事长刘建平面临两难的选择：如果像以往大多数中国企业一样选择退缩，不光是美国市场必然丢失，以后的欧洲、日本乃至全世界的市场都岌岌可危；如果积极应诉，美国的官司费用高昂得令人咋舌，常常是打赢了官司却赔了钱，如坚持展出，又打赢官司，则高达70余万美元的保金就收不回来，很可能危及企业的生存。面对巨大的风险，刘建平经过慎重考虑，决定应诉。他说：“近几年外国公司凭借他们的财大气粗到处用知识产权壁垒打压中国企业，阻止中国企业进入国际市场。我们要有不屈不挠的打拼精神，与外国企业打一场知识产权保卫战，更何况我们没有侵犯他们的知识产权，为了维护我们的正当权益，官司一定要打，就算公司倒闭了也要打！”当时，原合作方告灵通公司侵犯了他们1992年的产品专利，而刘建平找出了自己1987年在国内申请的专利，反告对方专利无效。他的这一重拳出乎所有人的意料，对方开始妥协了，步步为营的刘建平先后三次拒绝对方不近情理的调解请求。最终，这场官司以原告方主动撤诉、灵通公司不赔偿一分钱而告终。虽然打这场官司灵通公司付出了花费10万美元的巨大代价，但大大扩大了灵通公司品牌在世界的影响，使中国展览展示器材迅速打开了海外市场，从此攻城略地，硕果累累，仅灵通公司2005年创办时，其产品出口就创收达500多万美元。一场许多企业视为畏途的法律危机，不但被灵通公司化险为夷，而且使其转化为企业打开海外市场的契机。