浅谈中外药企合资的战略与实施

2015级技术经济与管理专业　徐炜琳

摘　要：通过了解中外医药企业合资经营的历史，结合合资公司受政策、市场环境改变等因素影响进行战略转型后的经营案例，探索合资药企长远发展的经营模式。

关键词：合资；战略；创新

伴随着科学技术的飞速发展，以及经济全球化所带来的日趋激烈的竞争，制药企业面临着来自自身和外部环境的巨大挑战。跨国的大型成熟制药企业与国内本土企业成立合资公司对双方来说都是战略性的一步。本土企业借助合资企业这个平台，快速学习外企在新药研发方面的技术以及生产管理方面的先进经验，以弥补自身原研、管理不足的短板。而外资企业借助合资企业这个平台，借助本土企业的本土优势，战略性地解读国家政策，优化资源配置和产品组合，降低运营成本，利用成熟销售渠道快速铺开市场。

一、中外药企合资经营的历史及现状

20世纪70年代末期，中华大地拨乱反正、方兴未艾，改革开放才刚刚开始，中外合资这一理念还是一个新鲜事物，就在这种历史条件下，在中日两国有识之士的努力下，经历了六年的酝酿，在1981年2月，中国医药集团总公司和日本大冢制药株式会社成立了我国医药行业第一家中外合资制药企业——中国大冢制药有限公司，从此中国制药企业走向合作、发展、国际化的道路，在过去的20多年里，合资药企有了长足的发展，在医药市场占据了举足轻重的地位。

合资企业最初主攻的是医院临床的一线市场，几乎早期所有的合资公司产品都会覆盖这个领域。在2006年以前，合资药企的销售增长率普遍高于单纯的本土制药企业，欧美制药龙头企业对于中国这块新兴市场的关注也随着合资药企强大的市场竞争力而聚集。

二、合资药企面临的新问题和挑战

“十二五”医改规划提出加快健全全民医保体系、巩固完善基本药物制度和基层医疗卫生机构运行新机制、积极推进公立医院改革三项重点工作，抓住医保、医药、医疗三个重点环节，加强相互协调，实现“三医联动”（医保体制改革、药品流通体制改革与卫生体制改革联动）是中国医改的重点。而“三医联动”改革的政策目标是用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众的基本医疗需求，促进医药卫生事业健康发展。“三医改革”的出台牵扯了整个医药行业的发展，药品价格的改革、药品分类管理以及税费制度改革等改革举措导致了整个药品消费终端的结构性调整。

早期药品从单纯进口高价销售到后期合资建厂的战略模式也受到政策的极大影响，经济全球化的运营技术创新也变得尤为重要。为降低生产运营成本，超半数的跨国公司倾向于独资新建药厂，回归到了早期跨国公司与中国企业“代理加工”的关系。这种收购中方股份的策略使消费群体处在供应链下端，这对整个中国医药市场的研发与供应并不是推动发展的良策。

也有大量的外商投资发展从生产分装的水平结构调整到了上下游产业。为降低原研药品的研发成本，发达制药企业在强化产权保护的同时在华设立研究机构。这些在华研发机构具有跨国公司与东道国国家创新系统的双重性质，是连通跨国公司与中国国家创新系统的桥梁和纽带，对中国国家创新系统在补充系统组成、优化系统结构和功能等方面有着重要的促进作用，其知识外溢效应有助于中国技术水平的提高和管理、制度的累积。

伴随着我国药品分类管理法的实施和限售令的实施，不少合资企业在兼顾医院临床市场的同时，加大了对OTC市场的投入。一些合资企业其OTC产品销售额已明显超过临床市场，在这个战略转移的过程中，有的企业成功，有的企业失败，但这种转型方式在医药市场的争夺中并不会消失。

以单纯进口成品，合资建厂分装销售，到接地气地在华建立研发机构，从研发到生产的全部过程逐渐本土化，有的企业借助合资平台在优势互补、利益共享的前提下共同投入资金，对技术进行合作研发，形成跨国技术联盟，走在前列的成功合资企业进入了药品返销。

合资药企大份额地占比我国一二类城市药品的需求。伴随着中国经济的飞速发展，人民生活水平和自我保健意识的不断提高，政府加大了对三级终端市场的医疗投入和政策倾斜，促使我国农村市场和城市社区市场药品消费潜力获得释放，也给本土企业提供了发展的平台。不少合资企业早早地介入了农村市场的开发试点，有从处方药转OTC模式的，也有专注三线市场销售渠道战略的。

三、合资药企运营成功与失败的战略规划与实施分析

2012年，默克公司和先声药业集团正式签署框架合作协议，先声默沙东应运而生。根据合作协议，合资公司由默沙东控股51%，先声药业占股49%，双方共投入6款治疗慢性心血管疾病的药品，其中默沙东公司投入4款药品，先声药业投入2款药品。合资公司主要负责产品在国内市场尤其是基层市场销售，暂不涉及国际市场，且其国内市场销售具有排他性。从这种合作模式可以看出：默沙东选择与先声的合作是重视其基层销售网络，借用先声的分销渠道、药店资源及政府关系等，把高端的医药产品推向中国基层市场。我们可以看到双方分别投入的都是已经进入成品的成熟制剂，而互不干涉研发建厂等模式，即采用前文提及专注销售渠道的战略，而先声则看中的是默沙东的品牌效应，以带动其产品的口碑与效应。

然而，合资公司中默沙东力推的“舒降之”，专利到期后已从2010年1月1日起统一降低出厂价，作为他汀类降脂药物中唯一入选基药目录的产品，默沙东对该产品的药价降幅超过50%。由于与先声的销售合作具有排他性，药品毛利水平下降的因素不仅使合资公司的销售分成产生波动，也使先声在行业内的利润水平受到影响。而默沙东投入合资公司的四大主力产品“舒降之、科素亚、海捷亚、悦宁定”均已过专利保护期，降价挽回市场、利润趋薄的操作预期很强。这种排他性的战略合作，以及合资公司员工的管理及待遇等问题最终导致双方合作3年后选择了分开。

与其相对的是，在2012年同期浙江海正药业与辉瑞制药集团联手以总投资2.95亿美元、注册资本2.5亿美元注册了海正辉瑞制药有限公司，其中，海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司分别以现金、实物等出资方式合作，海正药业向合资公司注入75个品种，涉及肿瘤药、抗感染等品种，占公司制剂内销收入的85%以上，而辉瑞注入“6+2”个品种，涉及内分泌、青霉素等品类，销售规模略大于海正。双方合作没有签订排他性竞争的约定，海正还可以在国内继续做制剂，保留了一定的制剂业务。

从这种合作投入的结构中，我们就可以明显地看出海正辉瑞目标为仿制药，辉瑞看中的是海正的原料药产业链和现成的生产能力，而海正看中的是辉瑞的销售网络、品牌效应，实际上，海正几乎投入了所有的未来。海正15个原料药因实验室数据完整性方面的不足被美国FDA提出警示不能进入美国市场，海正药业的业绩受损，但出口不顺可以转内销，海正相当于变成了辉瑞的一个大规模的代工厂，正如同前文中提及的建厂分销与通过仿制药定位三线市场的双重战略，这使海正、辉瑞双赢的利益共同体捆绑得更为紧密。虽然两者强强联手的合资度过了一次又一次的市场危机，但两家公司之间文化的磨合并非易事，在合资药企中常常会出现一边关注企业内部的合规状况，一边则更看重业绩的表现，股东诉求不一致就会导致实际运营者进退两难。因此，从短期看来，海正辉瑞的战略结构是合理且顺应中国市场发展的，但能否长期维持这种合作模式仍待时间的考证。

相比先声默沙东和海正辉瑞的战略合作模式，杭州民生药业与法国赛诺菲—安万特等跨国公司的合作则显得顺利许多。

首先，杭州赛诺菲民生制药有限公司的本土母公司——杭州民生医药控股集团有限公司，是一家以医药产业为主业，同时涉及金融投资、实业投资领域的现代化产业投资集团，其企业的定位不只是一家生产药品的企业，它将迈进“大健康”领域，为百姓提供更丰富的健康产品及服务。企业使命代表企业的目的、方向和责任，为企业目标的确定和战略的制定提供依据。德鲁克曾给管理下过一个经典的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理。”使命感和责任感是组织和个人建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟业的人的共同特征。民生集团本身精准定位自身使命，使其母体形成一个强有力的、独立的结构。民生集团深知靠不断创新，从结构全新的品种，从专利期刚过的高仿药，从老产品改进或提高来提升自身竞争力。

早在1995年民生药业就与欧洲最大药品生产企业法国赛诺菲集团牵手合作，成立杭州赛诺菲民生制药有限公司，拉开了民生与国际大腕战略合作的序幕。与民生牵手的国外企业，看中的是民生优良的制造管理、良好的客户沟通以及技术吸收消化能力。而通过与跨国集团的合作，民生实现了技术互补，优化了海外市场拓展效能，甚至还能将不同地域的潜在竞争对手变成共赢伙伴。例如，民生滨江制药通过与美国奥斯达珐玛公司、美国山德士公司的合作，公司硬件达到了国际一线的固体制剂生产企业水平，并借助它们在海外的销售平台，迅速提升了民生的品牌知名度及影响力，从而快速跻身高端仿制药的国际市场。2006年，民生首先在美国和上海设立了研发基地，并与美国奥思达珐玛公司签署了针对美国市场的“联合研发产品与市场开拓”协议，正式迈出进入欧美市场的实质性的一步。2007年，民生投资2.6亿元，在杭州滨江高新技术开发区组建民生滨江制药分公司，着手建设符合中国cGMP（动态药品生产管理规范）、美国cGMP标准的现代化固体制剂工厂，并同步开发多个达到美国cGMP标准的仿制药品种。经历数年辛苦耕耘，民生收获了丰收的喜悦。2012年，美国生产的阿仑膦酸钠片在美国上市销售；2013年，民生的美索巴莫片销往美国，实现民生历史上首次制剂产品出口美国，成为民生发展史上一个新的里程碑。

明确的战略导向和强烈的使命驱动，使民生的治理结构更规范、社会化程度更高，能更好地激励管理层，实现国际化战略的目标。民生制药作为从合资起步走向国际并顺利走远的本土公司，也成为合资制药企业战略运营成功的典范。

参考文献：

［1］ 柳卸林. 技术创新经济学［M］. 第2版. 北京：清华大学出版社，2014.

［2］ 徐飞. 战略管理［M］. 第2版. 北京：中国人民大学出版社，2013.