经营安全与价值创造

现实世界中，风险无处不在，尽管大部分人都厌恶风险，都想方设法规避风险，但是不管怎样，风险都是我们无法回避的一个问题。无论是经营活动还是财务管理，都免不了与风险打交道，那么风险到底是什么呢？财务世界中理解的风险与经营管理中理解的风险有区别吗？如何利用财务指标为降低经营管理中的风险提供帮助呢？

一、风险：真的那么可怕吗？

风险虽然不太讨人喜欢，但是确实是客观存在、无法回避的一种现象，既然无法回避，那我们就应该对风险有个深入的理解和认识，特别是对于企业活动而言，更是身处一个充满风险的世界。

风险到底是什么呢？经济学、管理学的教科书中对此有过深入的探讨，甚至会用到高等数学中的概率论等方法来描述、计算风险，本书无意再来重复这些复杂艰深的理论，而是回归到问题的本源，风险其实就是对于现实世界中存在不确定性这样一种现象的描述。所谓不确定性，也就是说未来存在多种可能，我们无法确定哪一种可能一定发生，比方说天气预报，俗话说天有不测风云，短期预测可能还比较准确，但是对于长期来说，比方说下一个月的天气则基本无法确定。企业经营活动也是如此，一个新产品开发上市，市场到底欢不欢迎，其实难以确定，这就是产品开发中的风险。

风险是对不确定性的描述与反映，其实客观地看，不确定性应该是代表着两个方面，既有可能出现我们不希望看到的损失，也有可能出现我们没有预料到的收益，不确定性本身是中性的，好和坏的可能都属于不确定性。然而，在通俗的理解中，我们往往更加关注的是损失一面的不确定性，所以风险常常成为一个人人避之不及的东西。但是，对于从事企业经营而言，对于风险的认知却不能仅仅局限在损失的一面上，应该对风险有个客观认识，风险既意味着损失的可能，同时也存在获利的机会。

再进一步的看，不确定性不仅仅是客观存在的，而且是必然存在的，可以想象一下如果这个世界没有了不确定性，那将会是一个什么样子。比方说，踢一场足球，比赛结果毫无悬念，那么这样的比赛恐怕不是每个人都愿意看的；经营一个企业，能够获利多少早已明确规定，那么这样的企业恐怕只能是计划经济的产物，这样的经营恐怕也没有任何意义。所以，尽管我们常常厌恶风险，但是如果面对的是一个没有风险的世界，那恐怕是更加无趣的。正是基于风险的特征，著名的古典经济学家奈特曾经说过一句名言，利润来源于不确定性。也就是说，对于经营活动而言，与风险相伴是一种客观现象，如果希望规避掉所有的风险，那恐怕也就规避掉了所有的利润。

二、财务与经营：不同视角下的风险

风险体现在企业经营的各个方面，财务方面自然也不例外，因此财务理论中对于财务风险、风险预警做过专门的讨论。其中主要的方法包括单因素法、多因素法、沃尔评分法等。财务预警方法在各种财务教科书中都有介绍，本书不再赘述，归纳这些财务预警以及对财务风险测量的方法，其基本点是利用财务数据进行评估，站在一个独立于经营活动的视角来测算该企业所面临的财务风险，这样的风险预警思路对于投资者做分析评估是有帮助的，但是对于企业日常经营管理活动而言，却难以提供具体有效的参照和指导。

而对于经营者来说，他所看待的风险并不像财务那样是站在一个客观的角度进行评估，而是经营活动本身就是与风险打交道的，经营者需要在充满风险的世界中做出各种决策，经营需要创新，而创新就必然面临不确定性。因此，相关的财务风险预警指标对于经营活动来说，其实直接的参考价值不大。对于经营活动来说，比较实用的是能够告诉经营者，经营活动中哪些条件一定要保证，哪些底线不能触碰，除此之外，经营者尽可以发挥其创造力与想象力，在经营决策上创新发展。就像负面清单管理的思路一样，企业财务系统若能给经营者提供一张负面清单，即主要的经营活动的底线，那么将对经营活动产生直接的参考价值。

经营活动是在风险中进行决策，并承担风险获取利润的活动，而财务系统的有效构建，对关键财务指标的严密监控，可以有效地规避经营活动中的风险，提前做好风险预警，能够让经营活动更加安全。在这方面，华润集团财务风险管控方面的做法可以值得大家借鉴。

案例：

华润集团财务风险管控的五个关键点

从华润集团财务风险管理框架开业看出，华润集团的财务风险管控涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方因素。

一、控制杠杆比率，优化资本结构

负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。

制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。即在投入资本回报率（ROIC）下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率（ROE）。

华润集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。

同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面，按不同上市公司分别制定杠杆比率，进行比率分析并控制自身风险。

二、重视经营性现金流

现金流量状况的控制标准，是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标，因为企业的失败最终都表现在现金的失控上。而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标。可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现金流，就抓住了企业现金流控制的关键。

华润集团特别选取了两个经营性现金流指标作为关键指标。财务部根据标杆企业的指标状况和集团目前所处的发展阶段，制定了集团整体的经营性现金流指标比率。另外，华润集团还利用6S评价与考核手段，在6S管理报告上加强对经营性现金流分析，将其作为主要评价指标之一，以促使利润中心重视提高经营性现金流，提升利润质量。最后，投资决策上，重视经营性现金流评估，侧重于选择经营性现金流较好的生意模式。

三、加强现金管理，实现资金协同

企业破产大体可以归结为“无钱清偿”和“资不抵债”两种情况。企业流动性不足、支付危机是带来企业破产风险的直接原因。银广夏、蓝田股份、德隆集团的失败很大程度上可以归结为“资金链断裂”。

华润集团经过多年发展，已成为一家拥有数家上市公司的多元化企业集团。上市公司在分割风险、获得资本市场支持的同时，也给集团整体资源配置、资金调剂带来一定的障碍。企业集团资金的来源不外乎内部和外部两个渠道，内部资金通过下属企业个体的经营等活动积累之后，还需要通过某种途径加以调剂和使用。

华润集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度地拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。

四、重视外部融资环境，开辟多元化融资渠道

在市场经济中，企业的筹资还需要借助外部金融市场，外部金融市场是企业重要的资金来源渠道。外部融资环境的变化（比如银根的松紧、利率的高低、资本市场的好坏）对企业的融资活动影响很大，左右着企业的财务风险。

华润集团历来重视外部融资环境，注重培育核心银行关系，关注资本市场，通过不同组合实现融资的多元化，以降低融资环境变化所带来的财务风险。

华润通过与建行等签订“战略合作协议”，建立长期银企合作关系。“协议”不仅提供给集团一个较大信贷额度支持，而且还承诺了优惠的融资条件，更重要的确立了银企之间长期稳定的合作关系，加强了相互的理解和信任，为集团的实施战略、稳步发展开创了有利的外部环境。

五、研究资源配置模型，优化资产组合

在通过利用外部金融市场以及加强内部资金集中获得资金后，企业若想获得发展并获取盈利，必须进行有效的资源配置，提高资金的回报率。筹资、投资、营运以及分配是企业财务必须考虑的问题，其中资金配置是核心。如何使融得的资金最大限度地发挥效用，收回的资金如何进行再分配，是企业必须考虑的重要方面。投资活动不但影响到企业的资产分布、资本结构，还会影响到企业未来的现金流状况。

尤其对于华润集团这样一个多元化企业，资源配置和资金分配又涉及集团业务战略选择以及多元化业务的协同等，是关系到华润集团未来的一个重要问题。

华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团常董会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。

华润正在研究建立集团资源配置模型，为战略资源配置提供支持，为投资项目决策提供建议。通过模型分析，可以提高资源配置的效率;并可以有意识的调整不同行业资产比重，充分发挥财务协同。另外，在优化资产组合方面，集团还将根据市场情况，逐步处置非核心业务资产。

（案例来源：网络，http://www.shufe-cec.com/c/6964.html）