资金支出与价值创造

企业资金收入与支出是一个循环，只要企业正常经营，资金循环就一刻也不能中断，也正是在这样的资金循环中，企业实现了成长与发展。在资金循环中，现有的财务指标对收入给予了较高的关注，各项有关收入、利润等方面的指标林林总总，然而资金运动是一个有机的循环，在循环的另一面即支出方面，现有的财务指标则关注较少。而事实上，收入支出是一个整体，是具有内在逻辑联系的循环，割裂开来分析难以有全局观，因此，有必要将收入与支出联系起来，加强对支出方面的分析。

一、财务视角看资金支出

现有的财务指标中，对资金支出并没有专门的财务指标，但是作为会计系统，对于企业的各项资金支出，都有详细的会计核算记录，特别是在企业的现金流量表中，对于经营、投资、筹资等主要方面的现金支出进行了明确记录。同时，在会计系统中，对于收入方面，也进行了详细的核算记录，现金收入、销售收入等账户反映了企业收入的情况。

企业财务系统对收入与支出进行核算，直接面对的就是企业的资金收入与资金支出这两个环节，因此财务工作经常强调的一个要求就是“开源节流”，即一方面“开源”，想方设法增加收入，另一方面“节流”，即减少资金支出。“开源节流”这个要求着眼于收支两个环节，本身并没有什么问题，然而在执行过程中，如果将开源与节流两个问题割裂开来，则会因此而将资金的支出与收入之间存在的内在联系割断，孤立地进行开源与节流，难以取得良好的效果。而在现有的财务指标体系中，缺乏对资金支出与收入之间内在逻辑联系的反映与度量，所以导致财务常常孤立地看待资金支出，在如何管控成本费用方面抓不住重点，甚至会与经营层产生分歧，严重的时候，财务上对成本费用方面资金支出的管控在业务单位看来已经变成了“管卡压”，而要改变这样的现状，需要我们对资金支出的效率效果等进行科学的评价。

二、经营视角看资金支出

资金支出不仅反映在财务会计系统中，同时也是经营管理者关注的重要问题。但是与财务不同，经营管理者关注的资金问题并不仅仅局限在收支这两个端点，在经营管理的角度看来，资金支出是经营的开端，收入是经营的成果，经过一次收支循环应该实现一次增值，所以，经营管理的角度更加关注的是资金支出的效率，支出的资金是否实现了增值。在经营的视角下，并不是简单的控制支出的数量，而是会更加关注每一笔支出是否取得了预期的效果，也就是说，在资金支出方面，经营者的基本行为准则是看“钱是否花在了刀刃上”，只要是花在刀刃上的，能够取得更大回报的资金支出，就应该去做，而不是单纯的、不加重点地管控支出的数量。

因此，在讨论企业资金支出方面，财务与经营的侧重点也存在一定差异，财务工作的重点放在了对资金支出的监督与控制上，而经营工作则更加关注资金支出的效果，对照经营活动的需要，现有的财务系统中仅仅通过核算记录资金支出的数量难以满足，缺乏有效的财务指标来衡量资金支出的效果，这就成了财务指标在资金支出方面需要加以完善的地方，财务系统中有必要增加对于资金支出效率效果方面的指标，这样财务才能对“钱是否花在了刀刃上”这个问题给予有效的回答。

三、钱花在刀刃上——资金高效周转

虽然从经营和财务不同视角出发，对于如何花钱、如何把钱花在刀刃上有不同的理解，但是当具体考察企业的资金运动时，可以通过资金周转的顺畅与否来作为一个指标判断企业的资金是否取得了应有的绩效，即是否花在了刀刃上。从资金运动的角度看，企业的实体经营活动反映在现金流上就是一次次周而复始的现金循环，从企业支出资金投入到原材料、人工、设备、厂房、销售等环节开始，到提供产品或服务，实现销售并顺利收回款项结束，这是一次完整的现金循环，而且每经过一次现金循环就实现了一次资金的增值，企业也就是在这一次次循环中实现了价值创造与成长发展。然而，这种循环就像高速公路一样，只有顺利通畅才能实现良好的效果，一旦堵塞将造成麻烦，针对企业的现金循环过程来看，在其循环中的某一环节一旦阻滞，将会影响循环的继续进行，并影响资金的回收。从资金投入效果来看，一旦在某一环节循环阻滞，则意味着在这一循环之前投入到业务活动中的资金将无法顺利收回，或者最起码延长了收回的时间，也就是说，前面投入的资金未曾用到刀刃上，而是以积压的原料（呆料）、积压的半成品产成品、闲置的设备、冗余的员工等形式沉淀了下来。因此，考察企业的资金循环流程顺畅与否，能够对企业资金是否用到了刀刃上有个具体形象的认识，并能反映出企业资金循环在哪一个具体环节受阻。当然，需要指出的是，资金循环在某一环节（例如呆料、闲置设备等）受阻，虽然能通过财务指标予以反映出来，但是问题的根源却并不在财务方面，而是需要经营者会同财务、业务部门共同分析，找出原因并拟订对策。在这里，财务通过对资金循环的分析，能够提供经营者了解到企业资金在哪些地方沉淀受阻、没有用到刀刃上，为经营者深入分析原因对策提供重要的参考。

现实中，有很多企业非常关注业务循环的高效畅通，比如沃尔玛的供应链管理，很多时候沃尔玛被作为一个成功的供应链管理案例来介绍，其实这个问题也可以从财务方面看，正是因为有了高效的供应链，使得沃尔玛的产品能够更加符合消费者的需求，能够通过更加高效的配送货系统送到消费者手中，这也就提高了沃尔玛资金周转的效率，使得沃尔玛沉淀在存货上的资金能够下降到最低，这在财务上显然具有重要意义。然而，沃尔玛为了实现这一高效的商品配送系统并不是没有成本的，他们曾经花了4亿美元发射了一颗商用卫星，但正是有了这颗卫星，使得沃尔玛在全球的门店可以通过自己的网络在1个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，这大大提高了管理的效率。4亿美元发射一颗卫星，这并不是一笔小的开支，然而这笔开支的发生提高了整个企业业务周转和资金周转的效率，因此，这笔钱可以说是花在了刀刃上。而相比之下，以传统模式经营的超市，如果凭经验进行订货，一旦对市场估计错误，则有可能形成库存的积压，此时沉淀在这些存货上的资金就是没有用在刀刃上，造成了浪费。

案例：

沃尔玛高效的商品与资金循环系统

埃德·纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理，位于美国德克萨斯州欧文镇。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了，埃德·纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码，就知道880号分店内现在还有多少该商品，已经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等；通过该商品的条形码，埃德·纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。埃德·纳吉之所以可以了解得这么详细，就是因为沃尔玛有统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。

在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相连的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5 000多家供应商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅仅次于五角大楼甚至超过了联邦航空航天局。沃尔玛4 000千兆容量的数据库、5 500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4 500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

依靠这套庞大的信息系统，本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况，比如说一款服装或者一根钓鱼竿，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地品位选择商品品种和进行实验性销售更容易一些。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。

当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后，沃尔玛的自动补货系统会自动生成某种商品的订单，只要埃德·纳吉确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。如果埃德·纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小，还可以进行调整，甚至取消订单。

无缝物流

沃尔玛各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4 000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每一立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6 000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

供应链管理

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使供货商们能够直接进入沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖得怎么样。他们知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况来决定生产计划，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个过程成为一个“无缝”的过程。

零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动订发、货系统。为了降低营销成本，1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。对于合作的形式和内容，山姆·沃尔顿说：“为了推动我们的业务发展，通过联盟形式，借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制订出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新星的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方合作进入一种新的境地。”

双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JUST-IN-TIME型即时、追求低库存的自动订发、货系统。

具体形式是：双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制订出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机以及终端等电子设备来完成。

显然，EFT系统的导入不仅提高了企业之间结算的效率，而且大大降低了两个企业之间的间接成本，对于宝洁公司来说，EFT系统加速了资金的回笼，提高了资金周转率。对于沃尔玛公司来说，由于及时化的商品管理制度，保证了贷款的支付在商品完成以后进行（此前有先期垫款要求），同时，也加速了它的资金周转、提高了资金效率。宝洁公司和沃尔玛公司之间的产销联盟所产生的另一个重大的积极作用是，以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以环节为主的多环节流通体制。

事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元，而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了基础。

对于沃尔玛而言，因为其新型销售体制的建立和拓展，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。

（案例来源：根据网络资料整理，http://www.linkshop.com.cn/web/ archives/2007/71544.shtml）