认知管理的目的性

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门洞设计

据说牛顿小时候遇到一个问题，有一大一小两只猫要从一个门经过，如何给这两只猫设计门洞，结果这位天才的物理学家设计了一大一小两个门洞，遭到很多人的嘲笑。从生活的常识来看，牛顿的设计是荒唐的，小猫可以从大猫的洞里通过，只需一个大洞就可以了，两个门洞提高了成本，造成资源的浪费，但如果同时有好多好多大猫和小猫争着抢通道出门，牛顿的设计则具有可行性。由此来看，只有设定了管理效率和管理成本约束的前提下，才有合理的管理模式。

1.2.1　管理的形成

如同组织的产生一样，管理也是人类协作的产物。组织的各种不同任务要求协调一致的行动，客观要求就产生了管理。马克思对此有过深刻论述：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。”（《马克思恩格斯全集》，第44卷，384页，北京，人民出版社，2001年）这里的指挥就是管理职能的体现。

任何协作过程中的管理工作都包含以下三个基本因素：一是协作的预定目的；一是目的性的各种活动；三是为此进行的协调和指挥。美国管理学家穆尼曾用两人搬运物体的例子来说明：两人同时举这个物体，往预定的方向移动，又同时将这物体放在事先商定的地方。（小詹姆斯·H·唐纳利等著，《管理学基础》，第18页，李柱流等译，中国人民大学出版社1982年）这个例子中物体存放地是预期目的，过程中的举起、搬运和放下就是各种活动，过程中的“一、二、三，起（放）”就是协调和指挥。

管理是伴随着组织的出现而产生的，是组织行为客观的、内在的、本质的要求，只要存在协作的组织，就必然需要管理。就此而言，组织是管理的载体，管理是组织的内在机制。两者相互依存，不可分割，都是为人服务的。某种意义上我们可以说，人的需要是目的，组织是人的目的性的手段，管理则是这种手段的技术和方法。

管理的作用程度取决于劳动的社会结合程度。换言之，管理的作用程度与协作劳动的规模、复杂的程度以及持续的时间成正比。协作劳动的规模越大，复杂程度越高，持续的时间越长，越是需要管理。所以在产业革命之前管理不可能成为一种普遍的社会现象。虽然古代也出现过埃及金字塔和中国长城这样的协作成就，但直到工厂制度成为社会劳动的基本形式之后，管理才发展成为一种普遍的社会现象，并日益受到人们的重视。19世纪法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊第一次明确承认生产除了土地、劳动力和资本之外，还有管理，这是最早的生产四要素说。现代管理理论肇始于泰罗的科学管理，并发展成为各具代表性的管理理论丛林。

1.2.2　管理的目的

管理是人类一种有意识、有目的的活动，具有明显的目的性，任何管理都具有一定的目的，没有目的的行为或活动是不能称之为管理的，目的性是管理区别于其他行为或活动的特性。

对管理目的的看法，大体上分这样三个阶段：1930年以前，管理主要是对工厂企业的管理。在这一时期，对管理目的的权威看法是“为了获取更多的利润”。管理学家认为，企业为本身获得了最大的利润也就是为社会获得了最大的利益。第二阶段是20世纪30到40年代，在这个阶段绝大多数的管理者都认为企业管理的目的是调解雇主和工人之间的矛盾。如泰罗认为，管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。后来，随着管理科学的发展，其研究的对象已经不再限于工厂企业了，而是包括工厂企业在内的各类组织，如医院、学校、军队、政府等。由于不同组织要解决的实际问题不同，所追求的目的也不同，如企业管理是为了追求经济效益；科技管理主要是为了追求出成果、出人才；军事管理是为了提高部队的战斗力；政府管理是为了提高办公效率，更好地为民众服务。管理目的的提法也有了改变，认为管理的目的是为了提高劳动或工作的效率。美国的彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中说：“管理者的职责在于求取工作的有效性。”这就是第三阶段。

其实，管理作为有目的的人类活动，它渗透到每一组织活动中，对组织的发展乃至社会的进步具有普遍意义。任何组织进行管理，都是为了达到其组织目的，而管理目的就是组织中管理主体规定管理客体的管理活动以及应遵循的发展轨道，给自身也给管理客体树立一个努力的方向和目标，是组织中管理活动最终应达到的预期结果，是为实现管理过程而树立的目标。管理的目的，概括地说就是要管理者利用组织中的资源来有效地实现组织的目的。换句话说，管理就是通过合理配置各种资源，提高组织运行的效率，使组织的目的得以实现。

明确管理目的，就能抓住管理的实质，明确一切管理活动的出发点和终点。管理活动开始，目的就应当以目标的形式鲜明地揭示出来，组织的一切活动都要为实现一定的目的而有序的进行，这样就能使整个组织的各个组成部分步调一致，可发掘人们最大的潜能，充分发挥出集体的放大作用。

明确管理目的，也就有了明确的组织活动成效标准考核的依据。这是因为管理所追求的目标是什么，并不是每个管理人员都十分明白的。有些管理人员终日忙忙碌碌地发文件、打电话、开会议等等，却并不清楚或不十分清楚他的目标是什么。他或许只是从基本的觉悟出发，认为应该勤勤恳恳地工作。因此，在管理中，把是否达到管理目的作为考核各项管理活动的标准，凡达到管理目的要求的，就有成效，达不到的，成效就小；凡违背管理目的要求的，往往是负效应，应采取切实有效措施予以改正。

明确管理目的，也就为建立目标奠定了基础。目标是管理者在目的的基础上确立的。目标是管理活动的具体目的，建立目标是管理者的首要职能。没有目标的管理者不成其为管理者；达不到目标的管理者是不称职的管理者。目标选择正确与否，可以调动或挫伤下属的积极性。一个明确的、经过努力可以达到的目标，对人们有很大的动员和激励作用，当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，特别是有才干的人愿意接受先进目标的挑战，在实现目标中施展才能。一个企业领导者能够适时而正确地建立目标，下属就会感到他的领导者是有事业心的，是有领导能力和工作魄力的，这就起到了动员员工的作用；相反，如果目标选择得不正确，或缺乏挑战性，下属的积极性就会受到挫伤。

无论处于何种层次的管理者，如果对管理目的认识不清，就无法认识管理的本质，也很难做好管理工作，从而无法发挥管理的作用。

1.2.3　管理绩效

一个组织能够在多大程度上实现其目标，在很大程度上取决于它的管理。包括其管理理念、管理制度和管理方法。如果管理工作出色，组织就有可能达成目标。这就产生了管理绩效的问题。

所谓绩效管理（managenent performance），它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证组织的不断发展。

由于组织目标的多样性，因此衡量管理绩效需要采用多种标准。例如，企业是根据资金利润率、投资利润率、销售额、市场占有率、顾客满足度、职工收入和福利等来评价其绩效的。又如大学是根据毕业生数量与就业质量、教师的质量、科研成果、对社会所提供的服务等方面来评价其绩效的。不仅如此，组织在不同的时期有不同的目标，因此在初创期、发展期、风险期等其评价管理的绩效的标准和内容就各不相同，但都必须注重结果和过程。也就是说，管理绩效的评价应包括效能和效率两个方面。

效率（efficiency）是指完成目标过程中资源的利用情况，它通常表示为“产出/投入”的比值。因此它是数量的，指一种合理的投入产值比；也是时间的，指尽可能短的时间内生产更多的产品；也是情景的，它总是既定条件下的经济理性抉择。比较而言，效率关注的是单位时间内做了没有，做些什么，做了多少，也就是组织资源利用状况和能力。实践中效率与效益并不总是一致的。如企业花费巨额投资增添技术设备来提高生产率，但实际却使单位产品生产的物化劳动消耗的增量超过了活劳动的减量从而导致成本的增加，就会出现效率提高而效益降低的现象。在可支配资源匮乏的情况下，讲求效率不仅明智而且必要。

效能（effectiveness）包括决定适当目标的能力和预期目标实现程度两个方面的内容。选择的目标适当，这是根本和方向问题，如企业产品不对路，再有效率也是枉然。其次，较之组织战略和预期目标，实现的程度高，则说明管理效能高，反之则低。比较而言，效能更关注的是最终结果对不对，好不好，强调全面评估，涉及组织和个人的价值判断和价值选择，不得与普世伦理和法律相冲突。

有效的管理者必须既要有效能也要有效率。效率是“以正确的方式做事”，效能是“做正确的事”。（彼得·德鲁克，《有效的管理者》，第4页，杨万春、冷守一译，中国财经出版社1988年）效率是手段，效能是结果。在大多数情况下，效能与效率总是一致的，但有时也可能出现有效能而无效率的情况，即在达标方面是有效的，但在资源利用方面则不经济；或出现有效率而无效能的情况，即在资源利用方面有效率，但在达标方面却缺乏效能。两者不可偏废，但并不意味两者具有同等的地位和重要性。能够兼备是最理想的，但在不能兼顾情况下，首先应着眼于效能，然后再设法改进效率。因此，绩效管理是数量与质量的统一，价值与功效的统一，组织战略与个人目标的统一，过程与结果的统一，也是方法与手段的统一。

管理绩效的提高是组织目标实现的基础，组织目标的实现是组织存在和发展的基础，这是组织始终不懈的追求。组织存在和发展只是人们实现其目的的手段，同时，任何工作都是由组织中的人来做的，因此绩效管理必须做好人的工作，关心人，尊重人，实现组织目标与个人目标的统一，这是管理成败的关键。就此而言，管理的目的就是提高组织绩效和提高人的满意度。用公式来表示：

管理绩效＝效率×效能×人的满意度

这里效率涉及投资、成本与产出关系，效能涉及战略、目标与结果关系，人的满意度则是现代人本原理的核心要义。

1.2.4　管理的意义

管理自古有之，并已成为现代世界中任何国家和组织都不可或缺的社会职能。人们对管理的认识经历了从忽视到注意，由注意到重视的过程。二战后，美国制造业的巨大成功吸引了英国、日本等国纷纷学习和效仿，导致了战后管理热潮的兴起。英国统计学家艾什利·帕克在对当时英美30种职业对比中惊人地发现，相当的机器和技术，美国工人的平均产量比英国的三倍还高。彼得·德鲁克对此总结，英国经济的落后，在很大程度上“必须归因于它的经营管理人员”。（刘颐瑞等编，《现代管理学基础》，第12页，高等教育出版社，1991年）日本战后恢复经济，不仅是技术更新，更重要的是广泛地学习和借鉴美国的管理经验，发展为独具特色的日本管理模式。日本人普遍认为“管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量。管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件。”（何钟秀著，《现代管理学教程》第9页，河南人民出版社。1986年）此后，发展中国家如印度、巴西、韩国、新加坡等也纷纷仿效与借鉴，并成立了各种管理协会，经济也取得了很大的发展。正如彼得·德鲁克所总结的：“经济发展和社会发展首先意味着管理。二战后的早期就明显地显示出管理是经济和社会发展的决定性的因素。……储蓄和投资并不能导致社会和经济发展，相反，管理却能导致经济和社会的发展，从而导致储蓄和投资的发展。正如拉丁美洲流行着一句话，发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。……凡是在二战后取得经济和社会上迅速进步的地方，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理的结果。”（德鲁克，《管理：理论与实践》，孙耀君译，中国社会科学出版社，第16页）

由此，我们可以得出如下结论。

（1）管理是维系人类正常社会生活的条件，是一切组织生活必不可少的。没有管理的组织从来没有，也不可想象。这从前面组织和管理的产生便可说明。

（2）管理是促进生产力发展的关键因素。它影响着生产力的状态，制约着生产力的发展速度，规定着生产力的实现程度，更重要的是它本身造就了一种新的生产力，即组织协同作用的效率。现代各国都把提高管理水平作为发展和提高竞争力的重要根据。现代各种组织设计理论以及流程再造理论都是基于这种思想发展的。

（3）管理对促进社会发展，提高社会生活质量有重大意义。经济全球化，政治一体化，社会多元化，生态趋恶化使组织关系更趋复杂，社会联系也更紧密，而不可控的突发事件也更加频繁发生，特别是资源的有限性和生态的趋恶化更需要高质量的管理来保证社会全面持续协调发展。

核心内容提示

（1）人的预定目的性行为是人与动物的根本区别，也是研究组织和管理绩效的出发点和根本点。

（2）组织是具有既定目标和正式结构的人的集合体，是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。组织之所以能够完成个人单独无法完成的目标，是因为组织具有协同作用，即集体努力的结果比个人单独努力时的结果总和要大。

（3）管理是人们在共同劳动中需要进行协作而产生的。由于协作，人们在共同劳动中产生了相互影响和相互制约的关系，客观上要求有协调一致的行为。这种客观要求就产生了管理。管理的作用程度取决于劳动过程的社会结合程度。

（4）管理是现代社会不可缺少的社会职能，是支撑现代社会存在与发展的重要支柱，社会经济发展越来越依赖于管理的发展。通过管理促进社会经济发展已经成为世界公认的一条规律。科学技术的进步离不开科学的管理；管理的发展同样需要科学技术的进步。

（5）组织绩率是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。效能是指决定适当目标的能力和预期目标的实现程度。效率是指组织在完成目标过程中资源的利用情况。它实际上是“投入/产出”或“产出/投入”的比值。组织应同时具有效能和效率，但在效率与效能无法兼顾时，首先应着眼于效能，然后再设法改进效率。人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。组织绩效是效能、效率、满足感三者共同作用的结果。

（6）一个组织能否有效地实现组织目标，取决于其管理人员是否能尽职尽责、有效地工作。因此，对管理人员的工作绩效进行评价是确保组织目标实现的必要条件。管理绩效是指管理者在从事工作上的表现。有效的管理者必须既要有效能又要有效率。管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非唯一的因素。在外部环境相同的情况下，管理得法的组织其绩效必然优于那些管理差劲的组织。