流程是企业运作的基础

流程管理是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照流程正确执行。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间、地点做一样的事，得到相同的结果。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程，如财务报销流程、销售流程等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。

万科总经理郁亮在接受记者专访时曾说过，今天的万科已经在房地产的定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。

万科的制度制订、执行，呈现出现代企业范式，如员工手册、职责方式更富人性化、更具人情味。万科努力制订适合员工发展的工作流程，避免了工作盲目性，激励员工创造性地工作，实现个人价值。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，从而提高了工作效率，降低了内部交易成本。另外，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系进行竞争。

2002年，深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理，在工程总监及工程部经理的倡导下，在工程系统借助ISO 9001体系推行内部管理和业务流程的规范化。

任何一项业务战略的实施肯定都有其有形或无形的相应操作流程。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，万科决定在所有部门推行流程管理的ISO体系，总经理办公室在原先的计划管理、信息管理等职能的基础上增加了流程及质量管理。

在推进项目的过程中，万科项目组成员更多的是从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。

随着公司的大力推动，员工强调流程的意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高。事实上，通过流程管理项目，对流程进行梳理并且进行总结，其良好的效果从所形成的系统的管理体系中已经体现。

随着万科的规模不断扩张，项目不断增加，管理难度也不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理效率的下降，确保区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体运作效率。标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理层经验管理而造成的管理风险。

万科流程在目标上支持万科的核心价值观。万科强调“均好”及持续战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，它追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡，以及股东、客户、员工之间的平衡。在关注财务指标平衡的同时，也关注运营指标、客户指标和员工学习成长指标的平衡。

万科流程在结构上强调流程的系统性，围绕公司目标，既实现了PDCA管理循环，满足ISO 9001的要求，又体现了相关的层次即相互的关联，在内部关系上反映了相关的接口关系。

万科流程在理念上强调全程关注客户、聚焦客户，强调在房地产开发的全过程都以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。

万科在设计每个流程时都会考虑哪些活动与客户有关或者有接触界面；如何进行对接，是否影响到客户；如何与客户沟通，将与客户有关的活动都表达出来，并将客户置于最前端。将客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户端的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息来改善流程本身的设计，提高流程的运行绩效。

万科流程在内容上强调关注重点与价值链各环节重点的一致性。在流程的内容安排上，把流程通常所关注的目标设定为A（数量）、Q（质量）、CT（时效）、U（风险）等几个指标，并强调这些指标的平衡。根据房地产价值链的特点，不同的流程所关注的重点有所区别：越靠近房地产价值链的前端（从投资策划到规划设计），经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高。在流程中，设计师重点需要关注风险控制及成本控制。

万科流程在形式上强调指导性和可操作性。万科的流程文件是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法、输入输出的要求。这与很多公司的制度不同。万科设计流程文件时，有一个基本准则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分合理。当一位新员工不仅能够看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作，而基本不需要让上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。

万科流程设计过程强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到最终客户满意测量的价值链形成闭环，每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而实现流程运作的总体目标。流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能，通过流程的执行提高流程的绩效。这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析。

在万科流程管理中，有四个成功要素：

一是高层的重视和直接参与。

高层要确保员工思想上的统一，这样才能保证变革的成功。高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科大多数项目的流程是由总经理办公室组织制订的，从而保证了一定的权威性与内部更好的配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。

二是重视培训，形成按照流程执行的习惯。

在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求，让更多的员工参与到流程审核中。一方面，让他们熟悉跨部门的流程运作过程。另一方面，也让他们更深地了解流程文化的要求。在深圳万科，超过80%的员工接受过流程审核员的培训，包括副总经理、总工程师、总监等高层管理人员。

万科在内部网络系统中建立了流程文件题库，要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时也要通过考试。

三是管理中层及关键岗位员工的参与。

管理中层在流程管理中起到了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作中的问题特别是流程接口上的问题尤为重要，因此，他们的参与将直接决定流程未来优化和改进的有效性。

万科的流程文件编写、流程文件讨论和优化、流程文件内部培训等工作都由部门经理亲自完成，一些关键岗位的员工的参与（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化也起到积极的作用。

四是流程执行的审核和跟踪。

流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段。通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行中的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。

业务流程的管理是一个动态的和持续优化的过程，但其根本目标是一样的，就是管理稳定、运作规范、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。

在企业管理过程中，有许多环节和细节需要企业经营者倍加注意。这些细节和环节犹如机器运转过程中的齿轮一样，环环相扣，紧紧相连，不可轻视任意一个齿扣。企业流程，作为企业正常运转的基本程序、管理人员和员工行事的基本尺度，这个环节对企业来说是绝对不能掉以轻心的。流程是企业运作的基础，一个企业只有做好了流程管理，才能稳步发展、快速前进。