22.9 员工满意度
在对营造健康的组织氛围有利的各种因素中，较高的道德水平和进取精神代表着员工对组织拥有满意感的程度。他们的满意度对其业绩水平有重要影响。很明显，所有的满意策略都是管理哲学，其核心是较高的员工满意度能带来业绩的提高。
满意度概念本身和经理在实践中创造满意度的方式都很难描述。但是看起来人们日益接受归属和忠诚的理念。欧·瑞利（O’Reilly）把组织满意一词比做“典型的个体对组织的心理依附，它包括工作参与感、忠诚和组织中的价值观”。
马丁（Martin）和尼科尔斯（Nicholls）把满意度视为“工作时的全身心投入”。这主要包含建设性地利用时间、关注细节、特别努力、接受变化、同他人合作、自我发展、诚信、自豪、追求进步和给予全心的支持。以对14家英国公司的案例研究为例:这些公司包括Jaguar、苏格兰皇家银行、英国钢铁公司、Pilkingtons、Rothmans、Raleigh、Schweppes和Burton。马丁和尼科尔斯提出了一个三维的满意度模型，每一个维度都包括三个要素。
（1）对组织的归属感。
这要建立在对成功产业关系的忠诚基础之上。归属感是经理通过让工人确信以下因素建立起来的:
■告知；
■参与；
■分享成功。
（2）工作成就感。
只有当工人能对其工作感到兴奋并产生动力努力工作时才能提高业绩。这种成就感能通过对以下高级需要的注意来实现:
■自豪；
■信任；
■结果的可靠性。
（3）管理自信感。
如果工人不尊重或对管理层的领导没有信心，那么归属感和兴奋感就将减弱。这方面通过以下因素可以得到提高:
■权威；
■奉献；
■竞争。
相当数量的成功的公司对人员的管理和满意氛围的营造进行了研究。例如，“如果人们被人相信，那么他们将尽全力表明这种信任是有保证的”。然而创造满意度是很困难的。这需要时间，困难重重，还需要经理人员的坚持不懈。
保障员工满意度
真正的满意度不仅需要通晓和理解组织的期望，而且还需要员工们从情感和行为上进行呼应。如果忠诚、长期的服务意识和专门技能得不到回报，这将会对那些与组织同生的员工起消极作用，同时他们对组织也几乎不可能有高水平的满意度。吉德汉姆（Guirdham）提出“员工对组织的满意度的评估已经有很长时间的历史，由于忠诚度下降，有必要对其进行重建，并且目前员工满意度又得到了重视”。根据格拉顿（Gratton）的理论，“理解组织的灵魂并建立信任感和满意度是适应变化和变革的关键”。
在第2章中我们提到了心理契约的实质性变化。希尔纯（Hiltrop）提出组织变化的压力日益增大，这使人们对以终生员工和稳步提升为基础的传统的心理契约已经转变了态度。公司必须采取新措施来提高员工的忠诚度和满意度。它包括基于贡献大小而不是基于地位或职位的薪酬战略，包括工作轮换技能的系统培训和发展，对经理人员在顾问、指导和领导技能方面的培训。
近年在经历了规模收缩、迟缓、简约化和委外之后，当员工不再对公司忠诚之后，公司是否还能长期依赖员工满意度？阿尔特曼（Altman）曾对此提出质疑。公司规模缩减的程度越大，员工们心理契约就越容易被打破。一份新的心理契约必须考虑到组织的将来。
在工厂里对忠诚旧式的理解——“命令和控制”应当被满意度所替代，这包括两个方面:在小范围内进行更实际的人际关系和当前管理范围的日益扩大。雇主们可能仍旧对雇员们非常满意，但是反过来雇员们却不能保证这一点。
格兰内科特（Galunic）和威克斯（Weeks）指出，除了工作安全感之外，公司还应采取措施以产生满意感。比如，对赔偿特别关心、弹性工作、支持电子交换和发放人性的生活津贴。虽然这些措施能激励员工努力工作，但是它们并不能取代工作安全感。为了有助于不用再次提供工作安全感而带来满意感，格兰内科特和威克斯提出，包括公司特别训练在内，还应当在员工总体技能培训方面进行投资。这些培训的目的是，主要通过提高员工总体技能和教育水平进而大致提高职业技能水平。通过培养“员工能力”、终生职业、技术技能而不是培养工作安全感，这样员工们才有可能对公司产生更多的满意感。
心理满足感的等级
沃森（Watson）坚持认为经理们可以通过工作设计来达到管理控制。这些在直接和间接控制之间的尝试能够影响员工产生心理满意感的程度。倾向于采用直接控制的组织有可能产生高度集中的官僚结构和组织文化。强调严格的规定的手续会使员工产生相对较低的心理满意度。
由于管理层对员工使用他们自己的不大信任，致使低信任度的文化出现。与此相对应，倾向于采用间接控制的组织有可能产生松散的官僚结构和组织文化。规则会相对松散、程序有弹性因而员工们在使完成工作任务的方式符合管理需要和高级战略方面有更大的空间。员工和组织之间的高度信任使员工对组织的心理满意度达到一个很高的水平。
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