家庭与社区生活的质量

第六章　工作、家庭与社区生活的质量

朱蒂·贝凡尼斯特

简介

文化的精髓并不只是表面所见(超姆培纳斯与汉普顿·特纳，1997，第3页)。

我们发现我们自己正处在企业历史的兴趣点上。在经历了西方世界文明500年活动以后，随着后工业主义和信息时代的降临，随着人们的工作方式和参与市场的重心和定位的转移，企业面临着新的挑战。许多先兆预示着知识和信息经济的崛起，就像是从农业经济向工业经济转变所带来的巨大变革一样。不再犁地，不再证明等式，未来的产业将逐渐集中在提供服务上，或者面对面或者更实际些。并且服务工作将会是人们的主要工作。正是工作加强了为人服务的思想。经济不再是充满机器的工厂的代名词。财富主要是从脑力劳动中创造出来——集体协作的智力资本。

像这样的改变需要一个全新的思维方式以及团结工作。要问的新问题便是:企业怎样驾驭员工的知识、技能和经验。企业怎样吸引并留住那些能够革新、创造、再创造的真正复合型人才，以便使企业可以在后工业时代中保持竞争力和相关性。21世纪最初几年当中，每一个企业都将会面临这些问题。作为社会的一分子，为确保其活力，每一个企业都必须成功地回答这些问题。

这种问题的核心是动员人这么做的东西是什么?是什么驱使他们那样做?人们为什么把他们自己奉献给企业?反过来又是为了什么?更重要的是，是什么驱使他做到最好而不是仅仅去上班然后只做到最低需要?答案已由艾莫瑞与斯茹德(1969)几十年前在他们的文章《工作的六个心理需要》中总结出来。为了使工作有意义它必须:

·具有挑战性。

·提供学习的机会。

·允许在一定程度上制定决策。

·提供社会支持与识别。

·与他们社会生活有关的个体工作。

·个人感觉可实现未来理想的工作。

上面这六个工作的心理需要清楚地表明，人们希望工作有意义和相关性——不仅是根据他们自己的生活，通过提供个人挑战，而且是根据他们生活中的广泛的社会内容。工作实质上需要有一个超越工作的目标，它必须满足个人的需要，而且还要满足社区与社会的需要。

不幸的是，诉诸社区和社会的需要后来已远远超出了适当的范围，成为了一个国家的经济需要。以社会利益为代价，发达国家一直努力发展经济。自从20世纪70年代产油国团结在一起抬高原油价格以来，像这样强调经济或更简洁地说是金钱，已有了萌芽。那也是当代资本主义的特征。80年代随着玛格丽特·撒切尔和罗纳德·里根的上台，进一步加强了这种思想。他们都是相对自由经济观点的强烈倡导者，允许市场在国家有限干涉下运行。全球资本主义和全球化竞争带来的相应压力的提升，迫使人们越来越强调获利情况，而忽视了穷姐妹的社会问题。正如乔治·索罗斯所言:“毫不夸张地说，金钱统治人们生活的程度比以往任何时候都要深”(1998: 116)。

实际上许多决策制定者在否定任何与现实分离的社会问题上已经走得很远。现在经济事物通常是与社会问题平等的——最多是一个国家树立起适当的经济气候，那么几乎无需进一步干涉，适当的社会风气就会自动随之而来。这就是亚当·斯密引导着市场方向的现代观点“无形的手”——现在它指引着整个经济。特别是企业已经感觉到经济的压力，并受资金回笼的驱使。诺贝尔奖获得者经济学家米尔顿·弗莱德曼有一个最露骨的观点，那就是商业只承担一个责任——经济行为。特别强调的是股东回报，并且是高回报，通常是通过短期战略来实现并以长期商业目标为代价。

但是我们现在发现经济财富的增长不足以满足人们的渴望和思想。有证据表明经济增长尽管改善了很多社会问题，但还不是“一个美好生活”的准确指标。那种认为越有钱，社会财富越丰富，人们越是安居乐业的想法已破灭了。人们已经发现虽然他们的社会财富越来越丰富，但他们并未感到幸福。就像一个中了彩票而变得富有的人，一年后就没有了快乐(艾克斯利，1998)。追求经济财富本身并不与“美好生活”画等号。因为毕竟生活不仅仅是看着自己的银行存款那么简单。理查德·艾克斯里这样描述:

在我们的文化当中，物质进步与美好生活同步的信念根深蒂固。许多评论家都趋向于忽略其他因素的重要性——特别是个人、社会和精神之间的相互关系。是他们使我们的生活充满道义和有意义的感觉——自重、归属、身份、目的和希望(艾克斯里1998: 9)。

海德利与威尔林(1992)肯定这一看法。在他们对是什么使人们幸福的进一步研究当中，他们发现伴随生活满意的最简单的态度是一种有意义并有目的的感觉。这一观点又被大多数希望为社会做点事情的年轻澳大利亚人所加强。他们并不强调个人得失、竞争和物质财富;他们更多的是强调社区和家庭、协助和环境问题(艾克斯里，1998)。

那么上述内容大体上又是怎样与企业和商业联系在一起呢?为什么实质上商业应该与人们的生活有关系呢?企业为什么应关心社会问题?原因很明显有两个。首先，没有了人，企业也就不存在了。生产也就成了一个简单的空壳，就像一个组织结构没有了运行的力量或者没了脑功能一样。其次，没有了人，企业就没有了存在的理由。如果人们不再购买商品和服务，他们就纯粹是无目的的构想，没有社会职能的实体。没有人来开车也没有人来乘车，企业就什么也不是。因此人才是所有企业的必不可少的一方面。随着财富的创造由机器转向人脑，这一点就显得越发明显。在这个新世界当中，满足人们和社会的需要变成了企业的主题而不是次要性内容。

工作中满足个人和社会的需要就是创造一种员工想要的工作环境和员工愿意合作的企业框架。对许多企业来说，要创造这样的环境将需要进行基础文化变革，这涉及几个因素。我选出了其中的五个进行阐述，我相信这对企业的重组至关重要，它们包括:

·社区雇员。

·确保工作/生活平衡。

·寻求和促进多样性。

·成为一个积极的社区成员。

·受到整合过的人力和社会可持续发展的价值驱使。

上面提及的内容需要企业广泛拓宽企业信念，这不仅仅是包括简单的股东资金回报。然而本章建立的设想和理解基础是企业需要盈利以维持其在商业上的发展。因此所谓利益就是已经开始朝着新工作定义并且朝着这种变革大跨步前进的现存企业迈向企业领域的新方式，它囊括了人力可持续发展的诸多重要方面内容。他们这些企业的典型例子指出的强有力证据表明，拓宽企业信念实际上并不会给企业带来危害，相反只会壮大企业实力。本章节中的余下部分内容将对上述人力资源可持续发展的领域进行探讨，这主要是对变革在经济上和社会领域上进行讨论。这样做的同时，我们还会指出我们怎样以不同的方式构想我们的企业。因为在那里我们能超越自我，并对这一目的做出贡献。只有这样我们才能成为我们想成为的那种人并且建立起那种我们希望身在其中的社区。

企业作为社区领导

效能不只是等同于有效(查尔斯·汉迪，1997，第23页)。

20世纪80年代和90年代，裁员已经成为企业生活的标记。随着企业解雇了上千人数的员工，企业拿工薪开路并使股东获得了巨额回报。但是这样做同时也以竞争的名义牺牲他们的知识、技能和经验。从1979年到1995年，美国削减了4300万个工作机会(凯思赛欧，1997)。澳大利亚前20名大企业在1990年至1997年期间就有15万人以上被解雇(科比，1998)。裁员对企业来说已变成了对全球竞争、低生产力增长和技术改革的自动反应(利特勒，文森纳和沃缪森，1997)。实际上几乎没有企业尝试其他降低企业薪金成本的办法，诸如降低工资、不带薪假日、缩减工作时间或工作共享等战略。许多企业把裁员看做是第一选择(凯思赛欧，1997)。裁员不光是那些效益低下、亏损企业的专利，就连那些盈利的企业也把裁员看做是增效的途径。

那么作为产生利润和提高生产力的行动的裁员是否成功?美国最近的调查显示，企业的裁员并未带来预期的利润增长。对标准普尔500种股票指数长达12年的跟踪调查显示，积极进行裁员的大企业的获利能力并不比那些没有进行裁员的企业高。实际上，很多情况下裁员后企业的获利比那些把他们的员工人数保持在一个稳定水平的企业还要低(凯思赛欧，扬和莫利斯，1997)。总体上我们可以说，大约有50%的裁员企业利润获得增长，而有20%的情况却截然相反。至于生产力的情况就更复杂。有些企业裁员后的生产力得到提高，而其他企业的生产力并未达到历史最高水平。美国人力资源管理协会的调查显示，进行重组的1468家企业中有超过一半的企业的生产力水平要么停留在原来的水平，要么在裁员后下降(凯思赛欧，1993)。尽管从澳大利亚方面的数据还很不明朗，但从美国的研究可以清楚地看出裁员既没有提高生产力，也没有提高利润，很多情况下这些企业却倒闭了。

但裁员不仅仅是一个经济问题，它也是一个社会问题。当考虑到裁员的社会后果时，裁员对那些丢掉了他们的工作的人同时也对那些留在企业中的人的心理影响就显得至关重要。首先是对于那些所谓的裁员的“幸存者”。很容易想到“幸存者”会因为还有工作而很高兴，将会出于裁员的威胁而异常努力地工作。然而这种设想已经被证明是错误的。对所谓的“幸存者综合症”的研究表明，道德、承诺、工作满意度、企业忠诚度和生产力的下降是企业裁员后的特征(冯·豪恩与道瑞斯，1996)。总体说来，“幸存者”在一个极低的道德和企业承诺的环境下面对繁重的工作负担。那些由于裁员而丢掉他们的工作的人也同样不好过。对那些重新又找到工作的人的研究显示，他们当中的大多数频繁换工作，并且下一个工作的薪水比以前的工作要低(凯思赛欧，扬和莫利斯，1997)。这些裁员的牺牲者面对的不仅是收入的降低还有再失业的危险以及与失业相关联的心理沮丧、丧失自尊、家庭内部关系紧张、一种无力而又听之任之的感觉(费瑟，1990;盖利与马斯，1993)。裁员导致的心理和社会结果对裁员的“幸存者”和“牺牲者”都有影响。也许有人会说，无论是保住了工作与否，他们都是“牺牲者”。

尽管企业战略裁员无处不在，还是有许多企业选择了裁员以外的办法。因此他们的生产力和获利能力不断增强而没有对居高不下的失业水平火上浇油。林肯电器和依顿公司就是两个好例子，他们的总部都设在美国。林肯电器制定的一个策略是没有“解雇”，相反他们把操作工人放在市场和销售工作中重新进行培训，结果是一个新产品——向零售商销售家用焊接设备的收入大约赚了80亿美元。依赖公司引入了全公司利润分享法，公司成立了由员工领导的团队寻找各种方法以改进操作。节约资金，做到了财务数据公开化。这样做的结果是销售额和利润额在下一个财政年度当中各自增长了88%和85%。

像这样的企业并没有借助于裁员就成功地进行了重组，他们共同的价值观包括:

·将人力资源看做是保持竞争优势的源泉。

·提出问题:“我们怎样使我们的员工工作效率最高?”

·把人看做是发展的后盾，通过他们企业能预见到投资的长期回报(凯思赛欧，1997)

这与把裁员看做是增加利润和提高整个企业运作水平的主要方式的那些企业形成了鲜明的对比。除了裁员还有别的办法可行，认真而又仔细地思考一下企业文化的变革就能实现。

裁员的消极影响并不是为什么企业应该谨慎做好作为我们社会的雇佣者的惟一原因。这是一个经济事实，企业依靠消费者购买他们的产品和/或服务来保证他们的财务底线保持增长。因此企业的特殊利益就是要保证有足够的、有购买能力的消费者。

随着失业人数的增长，对企业来说在那些能够赚得生活和“消费”的人身上获取利润也许成为了一个底线问题。在这方面亨利·福特实际上是一个先驱者，他把雇员的财务可行性与他自己公司的财务可行性联系起来。支付所有员工的奖金，这种政策并不是一种利他主义行动，而只是一个经过授权的商业决策。福特明白没有能够购买其汽车的消费者，其企业的未来前景就会很暗淡。消费者的消费能力与社会的就业和失业水平有着直接相关性。没有认识到这种联系的那些企业就会面对市场的萎缩问题。

很明显，就业在一个“福利”社会的灵魂中起着轴心作用。并且一个不争的事实是:就业不仅可以提供人们生活(工资)，它也给社会成员提供一种自尊、自我评价的感觉，同时也提供了一个机会去完善知识和技能。企业把裁员当做是医治企业弊病的一种手段，这不能反映出企业创造一个人们能够工作、生活、消费和安居乐业的社会的承诺。相比之下，那些可持续发展企业雇佣社区成员、做有意义的工作并且深切关注我们这个社会中存在的不满对企业活动的影响。承认企业对社区的健康发展与兴旺有帮助是保证企业在现代社会中承担作为雇佣者的责任和义务的第一步。

企业作为工作/生活平衡的提供者

我们不再拥有团队的家庭外衣，但我们还拥有企业标识(语出自豪茨尔德小组中的一个员工，1997，第21页)。

随着企业裁掉了他们的核心力量，他们中的一部分又重新找到了工作，但雇员们逐渐地丧失了对他们业主的信任。因此，雇员承诺和忠诚度的形式和性质已经从终生承诺的地位转变成了依赖企业必须为员工提供些什么的一种变化中的忠诚。根据美国Aon咨询公司的调查结果，这种变化给雇佣者提出了一个新的挑战，即为员工提供一种适宜的环境，培养其忠诚度。我们知道对工作/生活平衡问题的管理方式与对雇员的承诺有直接的相关性。也就是说，那些认识到员工拥有工作以外的生活并且工作直接影响员工建立他们工作与个人生活之间平衡的企业主将会得到员工对企业忠诚的回报(拉伯斯，1998)。

当妇女以前所未有的数量进入到以往男人垄断的工作当中来，并且一面是家庭主妇，一面又要面对和男人同样繁重的工作框架时，工作/生活问题或者是工作/家庭问题就成为了主要矛盾。他们的家庭中没有了“家庭主妇”来照顾家庭生活，同时妇女承担起了工作中的公众责任，但并没有放弃他们的家庭责任。尽管作为妇女问题，工作/家庭平衡问题已经出现，它已经演变成为了包括妇女与男人在内的工作与生活质量问题——而不是其中的一个。对于那些有家庭的人来说，工作/生活平衡已经不仅变成了一个生活质量问题，而且还是一个抚养下一代的问题。许多人想要成为一个好父母的同时也想成为一个好员工——同样不只是其中的一个。

现在有证据表明作为企业的一个课题，寻求工作/生活平衡中的经济与财务利益是主要的事情。那些实行弹性工作制并且真正努力做到满足员工个人和公众需要的企业将会从员工承诺、忠诚度和对企业信任的增加中获利。这样就会提高企业生产力，降低员工流失并且保持很高的顾客回头购买率(弗莱恩，1997)。首先，由于家庭——朋友机制，田纳西银行获得了明显的利润增长。银行当局发现，支持员工工作/生活平衡的主管们能使员工在工作岗位工作比银行的平均时间长2倍。这不仅对客户服务有利并使储户回头率增长了7%。由于很高的储户回头率，银行在1994年至1995年的利润增长了55%，达到了1.06亿美元(弗莱恩，1997)。

也有一些提高效率和能力的个别例子。这些个人所在的企业认识到员工工作以外学到的知识、技能和经验能够直接给企业带来好处。美国一家企业的一个员工与10所名校的同学保持着密切关系，而该公司吸引大学毕业生工作的记录却很差。他们希望改善该公司在校园内的名声，管理层决定任命该员工为大学联络员。尽管少了一个人与客户交流，但是由于从大学中聘到更多的销售代表，这带来的价值足以补平短期的损失。也由于员工热爱其所从事的工作，她对企业的承诺也就飞摇直上(弗莱德曼，克莱斯滕森和德古如特，1998)。

对于工作/家庭矛盾问题采取积极主动措施的那些企业已建立起了一系列制度。例如，员工子女看护中心、休假中的子女看护津贴以及员工可以暂时离岗去照顾生病的孩子或者是其他家庭成员。越是先进的企业就越积极地引入弹性工作制。例如，弹性时间制、远程工作、工作分享以及在以前的全职岗位上设立兼职岗位。这种政策和制度的引入对于保持工作/生活平衡至关重要。作为一种严肃正规的商业行为，传统管理态度的转变同样也是必不可少。

弗莱德曼、克莱斯滕森和德古若特(1998)强调指出加强工作/生活平衡的三个管理原则:

·通过公开讨论商业优先权，管理者要澄清什么是重要的。同时也要保证员工的私人优先权和工作优先权。

·他们要认同并支持他们的员工成为一个完整的人，了解知识、技能和经验可以跨越个人或工作领域。

·他们可以用一种工作方式确定员工的个人目标，同时符合企业的商业目标。

就像查尔斯·汉迪所说的:“新一代的员工想要把他们的个性带到工作中来，他们想要一种自由的感觉，同时还要感到企业的目标和价值”(1997: 157)。认同工作/生活平衡是一个严肃的商业问题，就是要认同员工是人而不是“机器”——并且人是需要一种能使他们成为一个完全的人的职场和工作环境。

把工作/生活平衡问题看做是一个严肃的承诺不是简单地实行弹性工作制的问题，它是要转变态度并对企业的基础文化进行变革。许多业主并不注重工作/生活平衡，他们还是保留这以前那种通过员工待在办公室的时间长短的主观衡量方式来判断员工业绩的工作文化，而不是看员工的产出结果。“面对时间”的压力损害了鼓励员工采用更加灵活的工作方式的企业政策。同时他们也创造出一种自相矛盾的观点，员工被告知他们可以采取更加灵活的工作方式。同时为了获得提升和嘉奖，他们又被期望在更长而又不灵活的时间内工作。

随着工作的全球化和家庭的全球化的实现，工作/生活问题就已变得很重要了，他们相互解说并且相互依赖。很清楚的是人的存在不是简单地为了工作。社会的健康需要家庭的健康以及个体的平衡——并不是个人把他们自己完全奉献给工作。只要工作/家庭和工作/生活的原动力还不是很明确，工作/生活平衡就将会是追求对象并且很难达到，企业也就不会从生产力和承诺的提高中获利。当然这是“平衡后”的员工可以做到的。弹性工作制以及其他工作/生活平衡形式完全可以允许所有员工，不单单是指那些有子女的员工，达到工作所得与工作以外的家庭生活所得之间的平衡。要想成为这样的一个雇主，就要了解新一代员工的意愿，同时也要能区分那些有着丰富的生活技能和能使企业获利的有广泛经验的人。

企业作为多样性的促进者

首先企业是社会的企业，但最重要的还是人(朱克，1997，第5页)。

个体可以给企业带来的那些特殊才能的焦点是“价值多样性”的核心。工作/家庭的原动力被看做是一个企业中受欢迎的特殊雇员(也就是那些有子女的员工)。而多样性战略却是人的不同以及他们在不同的环境下的表现。要了解伴随工作/家庭战略的多样性、为了整合现在员工队伍中的不同性，职场需要变革。1987年美国“职场2002”报道中指出美国的许多企业已经意识到劳动力不只是白人男性，同时也有女性，比以往任何时候都多的少数民族和外来移民(高特弗莱德森，1992)。对澳大利亚的人口学分析也揭示出同样的格局——劳动力的组成正变得越来越多样化(ABS，1994)。像这样的劳动力包括拥有不同的态度、需要、欲望和价值观以及有着和以前所经历过的劳动力完全不同的工作行为的人。因此企业为了吸引和保留住最优秀的员工，他们必然会聘用更加多种多样的员工。这样直接导致的结果是企业会变得更加多样化。

随着多样性的出现，建立在一个相似劳动力基础上的“个人服从集体”的管理思想已经逐渐变得不相关(德鲁卡、麦克当威尔，1992)。由弗雷德克·泰勒建立的并由亨利·福特在T型福特轿车的生产过程中完善起来的科学管理体系把“人看做是机器”的思想隐喻融入到工作当中。因此它是通过操作、管理上的等级制度以及工薪制度的统一建立起的企业制度。而这种工薪制度是建立在对时间和动机的结果进行研究的基础之上，并且进行过科学的效率计算。如果一个员工达到了预期要求，那么他就得到了全薪。科学管理与福特主义正是这种相似劳动力的缩影，而他们遵循的管理方法不仅是做些什么，还包括怎样做的问题。

相比之下后福特主义却从标榜工作的机器隐喻发展到了“文化的工作隐喻”，而工作形式却变得更加灵活(Lope＆Kalantzis，1997)。这种变化是由许多因素造成的，包括:员工需要更有意义的工作、消费者则需要差异化的产品以及利用新技术转变工作方式的潜在可能性。尽管在工作该怎么做的问题上存在的分歧日益严重，但在工作隐喻的雇佣文化的走向上还没有出现成分复杂的劳动力。强调企业文化的主要问题是要确保员工们适合于这一文化，相反这一文化也要适合于员工，然而后者现在需要最大化。正如高特弗莱德森所述:“尽管企业找到了最适合企业的员工，但是他们也必须为适应可得到的员工而改革企业”(1992: 283)。

企业采取多样性策略有许多经济上的原因。根据考克斯和布雷克(1991)的评估，多样性可以带来更有效的资源需求，降低成本、增强创造力、解决问题以及增强企业的灵活性——所有这些都对企业的底线有好处。资源需求是指从不同企业的“基因池”中吸引那些最好的员工。很简单，那些能够为所有员工提供广阔发展机会的企业，定能吸引最优秀的人到他们的企业中工作，从而从中受益匪浅。像这些具有多样性员工的企业，可以整合广泛范围内的不同代表，可以组成一个工作团队，以增强企业的创造性、解决问题以及决策制定的能力。多样性可以使企业把接受不同的文化观点与提高企业的灵活性联系在一起，从而对新思想、新方法与新变革全面开放。

《人力》杂志上的一篇文章中指出那些忽视员工多样性的企业将会面临严重的成本问题，该文章的标题叫做“不要犯Texaco公司1.75亿美元的错误”(卡爵恩，1997)。文章指出，1994年有1400名黑人专业人士和中层管理者共同起诉Texaco公司的种族歧视问题。有证据表明Texaco管理层对有关种族问题含糊言辞给他们在公众心目中的地位带来消极影响。这一例子中，Texaco公司迅速采取措施，同意赔偿1400名受损员工1.75亿美元。耗资巨大的诉讼、消极的公众影响以及大众的反应迫使企业将考虑企业员工多样性作为反对种族歧视的方法。重视多样性不仅关系到阻止耗资巨大的诉讼，同时也关系到从对员工重视的方法中获得成功。

尽管员工多样性作为企业问题其重要性逐渐提高，但很少有企业把多样性问题看做是企业成功所必须的(德纳图，1997)。这也就不用奇怪为什么促进和管理多样性需要企业基础文化变革来支持。但是管理多样性不仅仅是从不同背景的人中区分出哪些是最优秀的员工，关键还要从这种多样化当中获得竞争优势。获得竞争优势不仅要实现员工多样化，还要实现消费市场的多样化，定位在“平均消费者”的广泛市场产品不再能够保持住企业的商业目标和市场份额，而消费者对产品和服务的需求日益个性化，这样才可以满足他们的特殊需要。如果企业的产品和服务能够满足消费者的这些市场需求，那么这些小市场就会给企业带来巨大的商机。那些拥有不同领域员工的企业能够更好地理解这些小市场需求，因而获得竞争优势(考克斯与布雷克，1991;罗宾逊与丹豪特，1997)。因此多样性的价值就在于识别消费市场中变化的需求，并且保证员工们可以适应这种需求。

尽管多样性可以影响到企业底线，但它不仅是进行简单评估。促进和管理多样性的企业有可能站在阐明新模式“我们应该怎样生活”的前沿，促进和管理多样性的企业有可能创造一种我们向往的社会氛围。这是完全可能的，因为对多样性的管理超越了确定的活动，超越了已成型的文化。它完全不同于那种为提升企业价值而鼓励每个人尽其所能做到最好的那种文化。多样性的管理在广义上不仅是在不同等级上促进企业吸纳不同的文化，它还要企业中的每一个人把自己的观点融合到企业基础实务当中，从而为企业做出贡献。创造力与解决问题的革新能力的提高与企业的高度灵活性一道使得企业能够解决多种不同的棘手问题——因为多样性管理本身就以其不同的形式将企业的各种能力最大化。

企业作为社区成员

我为人人，人人为我(爱娃·考克斯，1995，第5页)。

社区维系着人。正是因为与他人的合作，我们才变得更加强有力。正如Jung曾经说过的那样，“我”需要“我们”才能成为真正的“我”。对我们个体来说也许很容易，但劳动成员们把我们自己设想为社区成员并且了解我们日常所做的决定对其他人的影响却要困难得多。但是企业要比个人更加令人生畏。他们对社区的影响有可能带来更多的好处，也可能正好相反，带来极大的危害。因此企业在对社区的贡献当中，或更一般地说，在联系我们的纽带当中，起着强有力的作用。

企业既是一个社会的社区，也是一个比较广泛的社会网络成员。这种网络正从现代社会企业角色的设想方式中获得好处。考克斯曾坦然地说，“一个企业要对社区和社会的影响负全责”(1993: 102)。其他人如伦敦公共管理执行主席格雷·帕斯顿大胆地宣称“企业的社会责任不再被他们的金融所局限，或被他们的所有权、他们的产品或者是他们的企业章程所定义，而是被他们在社会中所扮演的角色所定义”(1997: 347)。正如爱娃·考克斯1995在Boyer文学指出，“正是我们的社会关系而不是我们个人组成了社会”(1995: 70)。

组成社会形态与性质中的社会关系的力量和影响囊括在“社会资本”—词当中。毕竟“不是你知道些什么，而是你知道谁”揭示着一个普遍的真理。社会资本被定义成为:为了相互利益而在过程与人之间建立起来的社会网络、准则、社会信任以及相互协作(考克斯，1995: 15)。过去多数企业追逐的惟一资本就是“金融资本”。然而近年来，企业也开始认识到还存在着其他形式影响企业效率的资本，诸如“人力资本”、“知识资本”以及“社会资本”。企业已经广泛认识到，随着我们步入到知识经济，知识资本是最值得羡慕的并且在那些停滞不前的后资本主义社区中脱颖而出。然而知识资本只有在企业中得到有效地驾驭和共享才能有用处。人们头脑当中左的思想中，知识的价值是根据其为企业提供竞争优势的多少而受限制。纳汉比特与高瑟尔(1998)都认为社会资本、信用和员工中的捆绑关系，保证了知识资本的价值。没有了强烈信任关系的网络，不能把团队的知识资本很好地结合在一起，那么知识资本就一钱不值了。

因此，企业应该把他们自己看做是社区并且像社区一样活动——不单单是在公司内部的办公室、工厂，而且还有外部的广泛社会。企业不可能在真空当中运行。政府之所以大力支持这些企业是因为政府清楚，这样的企业存在会给社区带来好处——至少是工作机会。也有企业拖了社会后腿的事例，当然也就影响到社区。这种影响是深远的。因此企业的存在范围不容忽视，在这种场合中有他们必须承担的一定责任。

企业应该意识到他们与社区的联系，并且按照社会和生态可持续发展的要求，把自己当做角色的典范。他们这些企业注重环保、促进社会团结，并且珍重支持他们的员工。企业们自己也了解他们是社会人，必须资助社会项目并且为员工提供发展的机会——不仅培养社区情结，而且会直接给社区带来好处。Bodyshop公司在这方面就是一个典范例子。它充分认识到它在社区的位置及对社区的影响，因此，它每周给员工带薪4小时的社区义工时间。该公司最近创立了爱心工程，LOVE(爱心)是“Leavning is of Value to Everyone”的首字母缩写。爱心工程付给每个员工200多美元进行学习——不只与他们的工作相关，还有体育、艺术、工艺和音乐课。强调学习是生活的一种方式——也不只是你所学的内容问题，还包括学习的过程本身。

在商业伦理和与社区的联系上英国的协作银行算是先锋企业。该银行1998年的伙伴报告中将其关键利益相关者扩展开来，不仅包括股东、消费者、员工与他们的家人及供应商，而且还包括当地社区、国内与国际社会以及过去和未来几代人问题。银行的目的是为这些利益相关团体传递“价值”，而这些价值是由这些团体来定义，不是由银行定义。银行拒绝给进行武器贸易、动物实验、破坏环境或侵犯人权的公司投资。由此，执行的这一伦理投资政策加强了这些利益相关者的信心。公司对社区的承诺也扩展到Affinity信用卡项目上。该项目是银行为一家伙伴组织提供资助，并基于消费者在卡上的积分值给予奖励。这些伙伴组织目前包括:旨在鸟类保护的皇家社会组织、牛津饥荒救济委员会、大赦国际、绿色和平和拯救孩子组织。

关心社区的企业不仅要涉及社区项目，他们也要生产那些满足社区需要又不破坏社区前景的产品和服务，社区也通过这种相互依赖奖励企业——忠实地购买他们的产品和服务。有证据表明这种对社区负责任的行为也会给企业的获利能力带来非常积极的影响(艾伦，布劳斯和卡斯克，1997)。贯彻这种道德和社会路线，对企业来说不但可获得底线利益，也可获得长远利益。企业作为社会成员除了金融和经济因素外，实质上是为社会提供具有价值的产品和服务，并给社会带来益处。正如莫斯·凯特(1997)提出的问题:

金融资本的持有者被列入世界最富有的企业和世界最富有的人名单中而被赞赏。人力资本的构造者却没有。我们是否经常留意那些创造了大量工作机会或者是为了加强员工的未来能力而对其进行培训的企业呢?

答案通常是不充分的。企业作为一个社区成员要认可并描绘出一幅生活的图画，并且为企业本身保留一个社会的生态的发展空间。

整合人力和生态可持续发展的价值观推动企业发展

对未来进行思考可以改变社会(艾尔亚德，1998，第42页)。

考虑一下下面的景象。它与你目前的工作和生活方式相比怎么样?

你是一个专业人士——受过良好的教育并且掌握所需要的技能。你和你的同事已经在一起工作了大约7年。尽管你很羡慕其他一些员工离职以后的工作，你还是打算留在现在的公司当中。这其中的原因有很多。首先，你工作的公司，在你需要去上班时，离你的家只有几步之遥或者是只坐上一小段公共客车就可到达。每周至少有两天你可以在家工作。通过高效地通信设备，你可以始终与办公室和客户保持联系。当社区中的多数人都到了受过污染的并且过于拥挤的中心商业区工作时，你可以享受一下社区生活。现在你和邻居或朋友在一起喝着咖啡或者是在当地的小饭馆里吃午饭——因为如此，更多的当地饭馆和商业红火起来。

孩子的小学校和托儿所就在你家或者工作场所不远的地方。小学校、托儿所以及中学、TAFE和大学，当地的商业社区共同组成了一个广泛的大社区。中学、TAFE和大学的学生们定期到你们的公司里来参加培训课程。这样就使这些社区里的年轻人能接触到一种鲜明的企业文化。当地的企业经常教育这些年轻的受训者客户服务质量的复杂性。社区中许多年长的人也在帮助、扶持中心或社区图书馆里把他们的知识和智慧传递给下一代。

你所工作的企业生产有机食品。就在不久以前，你们公司还是化学耕作法的积极倡导者。多年来，环保人士一直强烈反对这种农业耕作方式。这是因为它污染并破坏宝贵的生态系统。你们也把R＆D的大笔资金投入到了基因工程食品这一新领域当中，并且将其融入到一项未来商业战略之中。迫于公众和当地社区的巨大压力以及高层领导和大多数员工的良心发现，公司对企业的文化和价值观进行了改革。在CEO的领导下，公司发动全体员工重新定义企业的核心业务并建立起一套崭新的价值观。基因工程食品和化学农业项目被放弃。大家一致赞同开发有机产品，为一个健康的社区和自然环境做贡献。自从做出这一明智决定之后，公司的利润上升，股票价值稳步增长。道德型企业对此也表示强烈支持。

企业成功的很大一部分原因要归功于在那里工作的每个人都致力于生产出合格的产品。公司所有级别的员工都包括在一个慷慨的利润分成计划当中并且很多员工持有公司股票。公司的框架结构呈扁平状，很大一部分工作内容是建立在团体基础上。高级主管们平易近人，有关公司运营上的信息都是与所有员工共享的。尽管员工在工作时都很辛苦，但没有一个员工的工作时间超过了下午6点钟。业余时间他们要么与家人在一起，要么参加体育团体或者其他社区活动。实际上办公室的大门在早上8点以前是绝不允许打开的，在这以前不许任何人进入。

工作/生活平衡与灵活性是公司倡导的两个主要的价值观，并且他们很有效。就在5年以前，随着你第一个孩子的出生，你获得了1年的产假——其中的3个月是带薪休假。其他的9个月你取得了政府津贴，因为那是你第一个孩子。休假期满你先在原来的岗位上做一个兼职并且当一切就绪后，你可以毫无压力的转为全职工作。随着你的工作时间逐步正常，你回到全职工作上是那样的平稳，没有一点麻烦。偶尔会有学校活动或者是孩子生病，你不得不从工作上离开，但你不必感觉好像必须在工作和子女之间做出选择。

你喜欢在你的公司工作。其中的一个原因是公司是由多种不同的员工所组成。你可能还会记得以前宽大的办公室里大家统一着装，午餐室里只有女性在那儿喝咖啡，聊着天。现在的员工来自不同的国度、具有不同的文化背景。他们工作在公司不同层次的工作岗位上。公司员工的多样性增加了员工的文化意识和敏感性。由于不同的眼光又增强了公司的创新性，这为满足消费者多种不同的需要找到了新的解决方法。文化意识和敏感性的增强也弥漫到了社区当中。你的孩子在公园里玩时或者上学或入托儿所时，会与各种不同文化背景的孩子接触。

但是导致你留在公司工作了7年的一个主要原因是你为你是公司的一员而感到骄傲。你的公司把它自己看做是社区的一部分，这一点不仅是反映在它所生产的产品中，还反映在资助社区活动以及允许员工抽时间去为社区的福利事业做点贡献。例如，两年前公司资助一群贫困的年轻成年人在当地的TAFE上商业课程。由此之后，他们成立了他们自己的企业并且为企业的食堂提供服务——最终获得成功。

如果你受到企业的正确对待，你也会做出应有的回报。这超越了骄傲的感觉，同时也超越了那种强烈的雇佣关系的感觉。几年前国家召开议会时，企业被迫开始考虑裁员。当其他的企业裁员时，你们公司却选择了临时减少工作时间，等到经济形势和企业运营好转起来以后再做调整。这一政策一经做出就会带来员工强烈忠诚度的提高。员工们感觉到了自己就是企业的最宝贵资产理念的价值。

上面我们描述出了一个理想化的景象，企业与社区紧密结合在一起，所有级别的员工肩并肩为着共同的目标工作着。工作与工作以外的生活共存，企业生产出的产品和服务为大众服务。这一景象中的企业不再是不惜一切代价获取利润，而是利润分享。这在很大程度上要归功于企业认识到，企业如果想要继续存在，他们必须以一种可持续的方式来生产满足社区需要的产品和服务。这一景象与现实又有多远呢?实际上可能吗?或者只是一个单相思的梦想，或者完全是杜撰根本就不可能实现?

这一问题的答案就在我们手上。我们是否准备好在一个可持续发展的社会中生存(直到我们不再可以为止)?或者我们准备改变对未来的展望，设想一种新的生活和工作方式，并且在尊重人和我们所依赖的生态系统的前提下工作呢?本章只对后面的问题做出讨论——已有证据逐渐表明，这一未来景象完全可能。如果企业追求可持续发展而不只是利润和股东回报，经济和商业也并不会崩溃。正好与之相反，有证据表明他们这些企业将会繁荣起来。而美好生活也不单单是口袋里有钱，美好生活指的是:个人与社区联系在一起，与他人之间的相互关系，呼吸清新的空气，推动着每一个人向前发展。企业是由人组成的，因此每一个人都应超越个人的视点，并与社区联系在一起。受可持续发展所带来的价值的驱使——尊重员工、生活/工作平衡、多样性、社区和健康的自然环境——企业成为生活的真正主体。企业完全可以成为一个人们乐于去工作的地方，并且成为消费者乐于去支持的企业。越来越多的企业意识到了这一事实，而做到这一点的那些企业就会长久存在而不会面临失败的境地。

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