采用和引进新技术

17.4　采用和引进新技术

我们这里涉及的“新”并不意味着当代意义的“新”。这种技术可能已经存在许多年了，但是现在一个既定的组织才决定引进它——因此，我们指的是，在一个具体时间点上，这种技术对一个具体的组织是新的。但是，这种技术也当然可能就两种意义而言都是新的，也就是说，供应商刚刚开始利用这种技术，组织已经在或多或少地间接采用这种技术——一个早期的“采用者”。

皮尔斯已经开发出一种结构框架来识别新技术采用和引进的三个时期和七个阶段（参看图17.2）。

图17.2　新技术采用和引进的各个阶段

资料来源:Preece,D.A.Organisations and Technical Change:Strategy，Objectives and Involvement，Routledge/ITBP（1995），p.7.

采用时期包括四个阶段:发起、推进或者合理性分析、投资决策以及计划和系统设计。只有经过这个时期，无论是如何的仓促，才有可能讨论组织中所显现出来的新技术——也就是说，在技术引进到组织的第一个阶段，它也是第二个时期的开始阶段，包括第五至第七个阶段。

重要的是强调，这并不意味着技术的采用过程在一定意义上本身就是理性、系统的，比如，所有的组织不得不按照同样的顺序经历所涉及的所有阶段，正如图17.2所精确描述的。我们从案例研究中得知，新技术的采用和引进是一个反复争论的政治过程。让我们依次来简单地看一下这些阶段。

发起

这个阶段由某个人发起，他希望将某些形式的新技术引进组织。他的工作以及专长的本质是什么？他的这种想法产生于哪儿——一本商业杂志、一个会议、一个竞争者或者可能是一个技术提供者？如果有的话，还会有哪些人参与这个早期阶段？员工和管理者的组织背景、培训、资质、专长以及倾向性将会影响技术采用过程的展开以及形成方式——比如，新技术引进目标的设定以及技术开发和采用的战略。

新技术采用和引进的一系列广泛的战略和目标可以而且已经在积极地完成。有时，发起者如果贯彻他们的建议并且帮助管理组织和技术变革的实施过程，他们需要一直扮演“变革代言人”的角色并发挥作用（有一件事情是确定的:技术变革经常涉及组织变革，虽然组织变革未必会涉及技术变革）。

人事或者人力资源专家在新技术引进过程中的作用提供了一个有趣的例子:在组织进行工作、某些方面具有独特观点和专长的人是如何可能并且的确影响这个过程。他们是组织中的“人事专家”，并且应该意识到诸如工作设计和工作政策、技能和技艺化概率的选择形式等问题。比如，在其他人已经作出关键性的决策后，他们是发起者或者他们仅有最低限度的参与？对后面这个问题的简短回答可能是“肯定”的，并且表明技术与人的关系是如何得到处理的，处理的质量如何。皮尔斯（Preece）和哈里森（Harrison）发现，人事专家有时处于这样的组织地位:自己提供机会通过他们跨组织的命令扮演特别有影响力的“新技术变革代言人”。基于详细的调查和案例研究，林格（Legge）总结道，即使当人事因素方面的考虑已经被忽略了:

人事专家的作用似乎是晚期的技术实施促进者，这是因为他们受到技术和财务参数的限制，对这些参数有很少的发言权，只能作出这种反应。

林格认为，人事专家之所以较低程度地参与技术采用和引进过程，有三方面的原因:

1.在新技术的选择和实施中，员工是作为次要因素，其重视程度不如其他因素，因此只有寄希望于人事专家的外围和反作用的参与。

2.随着员工象征性的欢迎而不是抵制新技术，人事专家的参与也没有脱离技术的实施过程（比如，他们很少需要处理有关薪酬、职位升迁、就业等尖锐而复杂的问题）。

3.即使偶尔的确会出现抵制现象，人事的作用并不被看做是关键性的因素，因为工会和员工的关系的弱化和分歧越来越普遍化。

另外一个因素是，在大部分组织中并没有人事专家。即使按照“人事专家”相当广泛的定义，英国工厂产业关系调查组织在1984年只有15%的组织有人事专家，1990年有17%，在1998年的调查中，尽管这个数字有所上升，也只是达到30%。

那么，人事或者人力资源管理的考虑真的在技术变革中起到部分作用吗？到20世纪90年代早期，有一些证据表明，人事专家已经开始扮演越来越重要的作用，但是“作为执行官和直线管理者而不是人事专家的关注”。根据斯托里（Storey）的观点，当管理者通过咨询、团队建设和培训来寻求提高员工的奉献和有效地利用新技术时，这种情况就会持续发生，而且

经常发生在这样的环境中:直线管理的转移管理和复兴以及合法化被转化为生产或者业务经理渴望采用非程序化的方法管理变革。

从以上的分析，我们似乎很容易得出这样的结论:很明显，人事专家在技术的采用时期参与很少。

推进和合理性分析

这个阶段涉及发起之后的更加详细的一些工作，假设在发起阶段，技术采用和引进的想法已经激发起组织中一些人的兴趣（至少，一些有权力的人将资源应用于紧急项目）。这个阶段包括搜寻公司内外更深层次的信息（可能涉及寻找硬件和软件供应商谈话）、查看竞争者在做什么以及让其他人参与。

投资决策

这是推进建议的一个关键阶段，因此在这个阶段，发起者（考虑到技术采用的想法已经到了这个阶段，注意对“发起者”的专业术语说法的改变）或者得到高层管理者的同意在这项技术上进行投资，或者不得不退出或者放弃这个项目。对这个项目某一时期的成本和利益进行估算以及预测投资收益率是必要的。

这个阶段或许是新技术引进目标正式提出的第一个场合，只是因为这个原因，这个提议需要提交董事会。技术所带来的利益的数量和形式的意义及影响力是受到人们争议的，正如以上所观察到的，技术采用和引进过程从本身来讲带有政治性和社会性，因此对于涉及的各种各样的参与者和团队是开放的。

计划和系统设计

高层管理者同意作出投资决策后，计划和系统设计就开始了，并且涉及更加详细的考虑和解决措施，诸如使用哪个（些）供应商以及对他们的选择，技术引进的准备（培训、沟通等），与使用新技术有关的工作政策和工作设计、薪酬和职位升迁的变革，连线以及其他的技术和设备的准备。这可能是技术的最终使用者（或者直接或者间接的——即通过销售代表）首次参与技术引进的过程。如果事情真的是这样，或许有些像组织对待员工的管理模式。现在，有关技术和有关的组织变革已经作出了许多关键性的决策，因此，对于技术的最终使用者而言，有很少的机会或者空间留给他们影响这些事情。这或许表明了一种“直接的控制”和“低参与或者低信任的文化”。

引进

在这个阶段，技术在所应用的组织中会首先形成物质上的存在，因此，我们进入第二个主要时期。实质上，引进阶段涉及许多有关技术和相关组织变革的工作，从而使它们在每天的模型中可以得到有效的利用。当完成了这些工作，就会进入下一个阶段——“操作实施”。更加严格的技术工作包括设置必要的电线、寻找工厂厂址、提供必要的周围环境和设备。对于组织而言，这些包括使用者、领导者的技能培训和技术试验以及供应商的支持和建议。

应该注意到，这个阶段无论如何都是一个必要的、简单的、无重大事件的阶段。在技术完全进入操作之前，这个阶段可能需要经历多个月的努力和挫折；的确在某种意义上讲，由于一些问题的持续存在和没有解决，技术不可能完全得到操作应用。这是为什么在采用时期花费大量的时间如此重要的一个主要原因，这样才有可能确保组织是否真正地需要这种技术，以及如果真的需要，所有相关的人是否理解为什么有必要进行培训、具备专长来使用或者管理技术（除了所有其他的基础设施的要求）。

操作运行

在这个阶段，技术开始每天在组织中应用，因此，每天使用技术的管理者和/或员工开始理解技术可以做什么以及技术所受到的限制，并且在使用技术的方式和组织从技术中获取哪些利益中发挥作用。员工获得机会的程度部分取决于管理者早期的决策以及其他的一些因素，如需要员工的数量、有关技术的工作设计（技能再培训、技能的分离以及技能的提高等）以及工作政策。

无论如何，技术的使用者可能对于技术的利用至少有一定程度的判断。就组织和使用者的兴趣偏好而言，他们的确在工作程度上有决定和自主权，从而通过技术采用的方式来实现技术的潜力。我们早期就曾经讨论过，新技术本身就是灵活多变的，除了这个特征，许多当代组织面临不可预测和持续变化的环境，因此，需要是反应性的、灵活的，并且对于员工能够以灵活和非正式的方式进行工作。的确，如果使用者开发并用他们自身所创造出的设备进行工作，那么，这种特别的技术变革只会给组织带来价值或者效用。

评估

评估阶段的实质在于，组织从技术的采用和操作实践中得到了什么，并在组织和其他地方（比如，在公司的其他部门）接下来的新技术引进中传递学习到的东西。然而，评估由于一些政治因素，并不一定在实践中发生。例如，一个特殊人物或者部门所期待的利益在实践中并没有实现，而所花费的成本却远远高于预期（产生最坏的场景）。这样的人更愿意忘却进行评估。

评论

反复需要重申的一点是，这个框架分析只是一种启发、探索式的工具。并不意味着，所有的组织都需要按照直线、顺次的顺序经过所有的这些阶段，实践中所发生的会因组织的不同而不同，而且在同一组织也会因时间的不同而有所变化。实践经常比任何模型所概括描述的更要凌乱和不稳定，而且经常涉及，比如，从晚期阶段又返回到早期阶段（的确，新技术的采用过程可能在较早阶段就夭折而从不会发展到引进阶段）。这个模型所涉及的阶段可以看做是关键的时刻，在这些时刻至少存在一定的概率，各种各样的参与者将会参与这个过程并加以塑造，从而产生一些成果。

新技术的采用和引进过程受政治和其他社会目标与战略的影响。新技术在一定程度上促进了创造性和灵活性，但并不完全是威力无比的。换句话说，技术本身起重要作用，但它只是在没有组织对人们工作的本质的影响情况下的一个因素而已。

虽然使用者可能有充分的理由可以不参与技术采用的所有过程，或者仅仅参与部分过程，但是并不意味着他们在实践操作阶段不会产生任何的影响，比如工作政策，任务，关于方法、工具和技巧的决策等。的确，考虑到大部分组织一直处于持续的变革过程之中，可能不断需要这种形式的干预。

皮尔斯（Preece）和斯蒂芬（Steven）发现，当Bass Taverns公司在20世纪90年代，将EPOS系统和WAN引进公共房屋的资产管理时，一个主要的目标是促进管理层之间控制信息的获取和吸收。他们阐明，在实现这个目标的同时，一旦他们熟悉这种技术的能力，许多有执照的房屋经理也按照想象的和某种意义上“非法的手段”使用这种技术。比如，他们现在早于他们当地的经理就拥有了有关他们自己旅馆的数据，而且能够从更加“非正规”的立场进行讨论。

虽然员工可能不会参与与技术相关的改变了的或者新工作的最初设计，但是他们有必要参与社会技术联合体的“构造”或者“评估”或者“设计应用”。而且，诸如这些会长期发生的持续变革可能导致工作本质和工作政策的大范围的改变——但是对于改变的程度还存在一些限制。这些限制因素包括管理者（高层和中层）的目标、战略和决策，与其他工作的联系和组织内部各个部门，雇佣合同，管理层与工会达成的一致协议（比如，有关工作政策和工作分配的协议）。

而在这个阶段，管理者或者技术专家非常有可能已经作出了许多重要的决策，因此，员工每天的参与和贡献是必要的，从而使新技术的潜在收益在实践中得到实现。因此，管理者有兴趣既同时控制员工的工作，又使员工承诺进行奉献，积极地寻求新的、更加有效的工作方法。