大型活动机构的人力资源获取

第二节　大型活动机构的人力资源获取

大型活动机构的人力资源获取，是指机构为实现既定目标，招聘、甄选和录用机构所需要的、与工作相适应的人力资源的过程。招聘、甄选和录用3个环节构成了一个完整统一、不可分割的人力资源获取系统。

一、大型活动机构的人力资源招聘

大型活动机构的人力资源招聘，就是机构根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道、利用多种手段，广泛吸引具备相应资格的人力资源向机构求职的过程。它直接影响着机构在人力资源配置方面的成本、效益以及人员甄选、录用工作的数量、难度和效果。

大型活动人力资源的招聘一般包括:确定招聘规模、制订招聘计划、发布招聘信息、组织实施招聘和评估招聘效果等五大步骤。这里主要介绍招聘组织实施的一些重要内容。

(一)大型活动机构人力资源招聘渠道

大型活动机构人力资源的招聘渠道包括内部和外部两种渠道。内部招聘即优先向机构现有人员传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请。内部招聘应遵循公开、公正、公平和宁缺毋滥的原则，使每一个员工都感到自己有被提升的机会，从而发挥内部招聘的优势，起到调动全体员工积极性的作用。外部招聘一般是在内部招聘难以满足机构人力资源需求的情况下，机构有意识地向外部发布信息，吸引机构急需的人力资源前来应聘。外部招聘同样须要遵循公开、公正和公平的原则，不要搞名外实内的所谓“内定”。

实际上，这两种渠道各有优劣并且是互为优劣，即一种渠道的优势就是另一种渠道的劣势，反之亦然。例如，外部招聘的优势是:它可以为机构带来“新鲜血液”和新的思想观念;为招聘者提供认识外面世界的机会;应聘者的新奇印象有助于增强现职员工的自信心;外部招聘比内部培养成本要低;可以避免与内部招聘有关的“政治”问题;作为组织的一种广告形式，可以向公众提示机构的服务内容。反过来，这就构成了内部招聘的劣势。再如外部招聘的劣势是:很难招到一个在企业文化和管理哲学方面能够很好兼容的员工;如果机构内的员工感到升职无望，则会产生士气问题;在员工的定向问题上需要更长时间;在刚参加工作的一段时间里新员工工作效率不高;在机构内员工相信与外聘者一样能够胜任工作时，会产生“政治”问题和个性冲突。可外部招聘的这些劣势恰恰是内部招聘的优势。

根据大型活动机构人力资源管理的经验，我们可以得出这样一个基本结论:先内后外，内升为主，外求为辅;员工外求，中基内升，高层兼有。就是说，大型活动机构人力资源的招聘主要是较高职位的晋升，首先应立足于机构内部，在内部难以找到合适人选的情况下，才向社会或人力资源市场公开招聘;基层员工，当然只能从机构外部招聘过来，但对于开展业务较长的机构来说，中层和基层的管理者最好是从内部选拔，而对于高层管理者的选拔却不必拘泥于此，可以二者兼顾。

(二)大型活动机构人力资源招聘方法

大型活动机构的招聘方法依据其两种渠道，主要有两大类六种具体方法。

1.内部招聘方法

(1)档案法

这就是大型活动机构依据员工档案所提供的信息，初步做出招聘(实际上是晋升)决定的一种内部招聘方法。使用这种方法的一个重要前提是，机构员工档案所提供的个人信息必须是可靠、应时和详细的。

(2)推荐法

这就是大型活动机构内部员工主要是管理人员根据招聘岗位的资格要求，把认为符合任职要求而又非常了解的员工推荐给人力资源部门供其选拔的一种内部招聘方法。这种方法既可用于内部招聘，也可用于外部招聘。大型活动机构采用这种招聘方法时，一定要要求推荐人努力做到“外举不避嫌，内举不避亲”。

(3)布告法

又称之为“告示法”，就是指大型活动机构主动向机构内部员工发布有关职位空缺信息，吸引其中对有关职位感兴趣并且基本具有相应资格的员工提出应聘申请。机构使用这种方法一定要使全体员工及时、充分地了解到职务空缺信息和相应的任职要求，使之感觉到机构招聘的透明度和公平性，以利于提高员工的士气。为此，要做到一下几个方面的工作:第一，告示必须贴在引人注目之处;第二，张贴时间应早于对外招聘时间(至少应提早一周)，使员工感受到优先权;第三，告示应详细说明职位对任职者的资格要求，以及做出任用决定所遵循的规则和标准;第四，一旦做出任用或不任用的决定，应立即通知申请者本人。

2.外部招聘方法

(1)校园招聘

现在，越来越多的大型活动机构都积极采取到大专院校招聘应届毕业生或委托培养专业人员的做法。有些尽管暂时不大缺人的机构，也不放弃每年到各类院校招聘人员的机会，以树立自己的企业形象。一些小型机构多半在当地的院校中招聘人员，而大型机构则多挑选有名望的学府。为此，大型活动机构的人力资源部门应该建立并保持与一些院校的密切联系，及时它们掌握专业设置和毕业生情况，定期到校园去开展人才招聘活动。在条件允许的情况下，可以通过资助或全部负担人才培训费用的方式，将未来所需的一些在校生变为委托代培生。另外，还可以通过为即将毕业的大中专生提供实习场地和机会的方式进行校园招聘。

(2)广告招聘

这是大型活动机构最常用、最简单而且信息传播最广泛的的一种招聘方法。使用这种方法的前提是，要有准确的媒体定位。在广告内容的制作上，一般应包括机构简介、职位介绍、职位要求、待遇说明和联系方式等内容。应充分适用“以利相引”、“以责相斥”的技巧，尽可能明确、详尽、真实地说明工作的责权利以及任职资格要求。在广告媒体的选择上，报纸是招聘广告的首选媒体，专业期刊是刊登特殊专业人才招聘广告的理想媒体。

(3)就业中介机构

主要有政府、非营利组织和私人开办的各类就业中介机构，包括劳务市场、人才交流中心或人才市场、人才咨询公司、高级人才咨询公司等。一般的就业中介机构倾向于介绍中初级职位，主要为那些没有人力资源部门的小机构，或即使有但尚未形成理想人才库，或个别空缺职位急需填满的机构提供招聘服务。大型活动机构在委托中介机构代理招聘的时候，一定要为之提供完整、准确的招聘信息，这包括职位说明、招聘标准和具体方法。如有可能的话，要定期检查被接受或被拒绝的候选人的信息。

在人力资源招聘的实践中，许多大型活动机构实际上根据机构的具体情况和需求的数量与类型，同时采用几种不同的招聘方法。

二、大型活动机构人力资源甄选

大型活动机构的人力资源甄选就是机构在初步招聘的基础上，对基本符合要求的应聘者所进行的慎重选择的过程。主要包括应聘者的自我介绍、机构对应聘者的面试和机构对应聘者的测试等3个环节。

(一)应聘者的自我介绍

以书面形式出现的求职申请表则是最常见的一种自我介绍形式。虽然不少应聘者首先会向用人单位递交求职信和履历表，用人单位可以从中获得有关信息，但是，为了便于对资料的整理分析和对应聘者的比较评价，用人单位大多会要求应聘者再填写一份由本单位设计的申请表。申请表的内容应根据不同岗位需要而定，每一栏目都要有一定的目的。一般而言，申请表主要包括以下几方面的内容:个人基本情况、受教育情况、工作经历、其他能力和特长、期望或要求。有些用人单位为了了解应聘者的性格特点，还涉及个人兴趣、爱好等。为了确保应聘者所填写内容的真实性，一些用人单位特设“自愿保证”或“声明”一栏，如“我保证表中所给信息属实，若有虚假之处，愿接受立刻辞退的处分”，并要求应聘者在此签名。

西方国家的大型活动机构一般要求应聘者提供工作证明材料(work references)和个人证明材料(personal references)。

(二)大型活动机构对应聘者面试

通过求职申请表，大型活动机构只是了解到了应聘者的一些基本情况，要深入了解应聘者及其职业适应性情况，就必须借助对应聘者的面试。

1.面试方式

大型活动机构的面试方式虽然可以有按结构划分、按目的划分、按内容划分、按形式划分、按时间划分和按手段划分等多种不同形式，但常用的主要有结构式面试、非结构式面试和压力型面试等3种形式。

(1)结构式面试

结构式面试就是面试者按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价。这种面试的优点是，有利于提高面试的效率，能够比较全面地了解应聘者的情况。对所有应聘者都要求回答同样的问题，便于分析和比较，具有较好的效果。缺点是谈话程式化，不能做到因人而异，缺乏灵活性。

(2)非结构式面试

非结构面试也称非指示面试。它没有固定格式，没有统一的评分标准，所提问题可以因人而异，往往提一些开放性的问题，也可事先准备一些重要的问题，面试者可以根据情况随时发问。它的优点是，灵活性强，可以根据应聘者的陈述或应聘者关心的内容提出相关的问题，有重点地收取更多的信息。缺点是结构性差，主观性强，缺少统一的判断标准，对面试者的要求较高，易产生偏差。

(3)压力型面试

压力型面试主要是为那些所聘职位的绩效要取决于应聘者对口头提问的反应而设计的。它是通过对应聘者提出一系列粗鲁或敌意的问题，给应聘者意想不到的一击，而使其处于不愉快或尴尬的情景之中。面试者从中可以观察出应聘者的反应。采用这种方法可以识别应聘者的敏感性和承受压力的能力。因此，它较多用于甄选那些要求敏感度较强和压力承受力较高的工作。

在实际面试过程中，大型活动机构可以灵活使用上述几种面试方式。

2.面试程序

(1)面试前的准备

在这个阶段，机构要做好以下3个方面的工作:其一，确定面试计划。它包括了解和掌握应聘者的全部材料，并做好必要的笔记;尽量采用结构式面试，拟写面试提纲;确定双方都方便的面试时间，选定适当的面试地点;面试的场所必须宽敞、整洁和井然有序，并且要安静，不受干扰。其二，任命面试小组。面试小组一般由3～6人组成，其成员主要来自用人部门主管和人力资源部门负责获取的工作人员。面试小组成员必须训练有素，具有丰富的实践经验。其三，开发提问及其标杆答案。面试提问是根据对所聘职位的分析和所聘职位职责的评价而开发设计的。开发提问答案和每一提问的5等分评分量表，以此作为面试标杆。

(2)面试进行阶段

面试开始时，除压力面试外，主试者就应注意创造一个良好的气氛，解除应聘者的紧张和顾虑。主试者要注意观察、善于倾听，不要唱独脚戏，也不要随意打断应聘者的陈述，尽可能让他说完。应聘者在回答问题时应给他充分的思考时间。不应有匆忙、焦急和不耐烦的表情，也不应暴露自己的观点。

(3)面试工作结束

不论录用与否，面试都应在友好的气氛中结束，要允许应聘者提问，要立即整理面试记录，填写面试评价表，核对有关材料做出总体评价意见。如果录用意见有分歧，不要急于下结论，可安排第二轮面试。在总结评价时，要特别注意下述情况:不能提供可信的离职理由;以前职务(或工资)高于现应聘的职务(或工资);是否有劣迹;是否有家庭问题;是否经常变换工作等。

3.面试技巧

(1)观察技巧

通过观察外部行为特征来评价其内在心理状态。外部行为特征主要是语言行为和非语言行为。语言行为包括言词表达的逻辑性、准确性、清晰性和感染力，还包括副语言行为如音质、音量、音调、节奏变化等。对语言行为的观察可获得个体的态度、情绪、学识水平、能力、智力等方面的情况。非语言行为包括仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、身段表情、言语表情和生理反映现象等，体态动作常常是了解一个人内心的更可靠的线索。

(2)提问技巧

提问方式主要有:①封闭式提问:对方只能做是与否的简单回答。②开放式提问:“你为什么要申请这项工作”，鼓励被试者做出陈述。③假设性提问:这也是一种开放式提问，只不过是假设一种情况，看他会做出什么反应。④压迫性提问:这是测试被试者在压力情景下的反应，如:“过去一年你最大的缺点、错误是什么?”。⑤引导性提问:如“你是否知道公司的一些小道消息?讲讲看”，可测试保密性、受暗示性等。

(3)避免面试偏差

在面试过程中，面试者要避免闪电式判断、第一印象错误、“晕轮”效应、相似性错误、对比性错误、强调负面信息、非语言动作影响、倾听记忆不佳和受雇用压力影响等面试偏差。

(三)对应聘者的测试

面试虽然可使主试者有机会直观地了解应聘者的外表、举止、表达与社交能力，以及某些气质和对人的态度等，但很难深入了解应聘者的诚实、可靠、坚强等内在个性和实际工作能力。对应聘者的测试则能在一定程度上弥补这些不足，作为一种间接的测量手段，能起到一定的辅助作用。

1.专业测试

目前有一些职业的专业知识技能测试由社会某个组织统一举办，但在甄选员工活动中，绝大多数职位的专业知识技能需要用人单位的人力资源部门协同主管部门共同设计和实施。一般在招聘初期进行，成绩合格者才能继续参加下轮的测试。专业知识、技术或技能测试一般采用试题形式的口试或笔试和工作情景测试两种方式。笔试可以是多项选择的形式，也可以是论文写作的形式。

2.心理测试

一般情况下，一些大型活动机构聘请心理学家专门开发和设计有关的心理测试，有的机构就直接购买标准的测试题。主要内容有:智力测试、特定认知能力测试和个性测试等。①智力测试。包括记忆能力、词汇能力、言语表达能力、数理能力、知觉能力等。②特定认知能力测试。又称为能力倾向测试。包括普通常识、抽象推理、语言理解、数理能力和写作能力等方面的测试。③个性测试。包括个体的气质、态度、情绪、兴趣和行为倾向等。甄选中，一般要求应聘者自我陈述，然后测试其个性。

须要指出的是，心理测试必须慎重进行，必须由心理学专家主持和实施;心理测试工具的设计和标准化，特别是“常模”(反映众多样本共性的特征值)指标，须要经过实践检验而不断地完善，才能确保心理测试有较好的可信度和有效度。

3.身体测试

对应聘者身体素质测试的主要形式是健康检查，查看应聘者是否存在影响所聘工作的某种生理疾患。

三、大型活动机构人力资源的录用

大型活动机构在这一阶段的主要任务是对求职者个人信息进行综合分析与评价，确定每位进入此阶段的求职者的素质与能力特点，比照既定的工作标准或人员录用标准做出录用决定。录用决定应由参与甄选过程的主要管理人员共同做出。

(一)录用的基本原则

大型活动机构人力资源录用要遵循平等竞争、侧重能力、动机优先和慎用过优等基本原则。

1.平等竞争的原则

凡对经甄选合格的人员，不能因为其民族、个人身份、性别、信仰、婚姻状况等原因而在录用上予以歧视，或让其享受特权。同时，对合格人员应该采用竞争录用和择优录用的方式。

2.侧重能力的原则

合格人选在其他条件相同或相似时，工作能力优先。即以往的工作经验和工作绩效应是决策时所看重的条件。

3.动机优先的原则

研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时所注重的又一个基本点。

4.慎用过优的原则

在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，还要谨慎录用那些过分超过任职资格条件的应聘者。换言之，人力资源录用要坚持适才适位的原则。在双向选择、自愿就业的条件下，条件过优的人力资源屈尊低就，除了个别人确实缺乏必要的信息或确实愿意从低位做起之外，许多人都有其“难言之隐”，仅把获取目前的职位视作“权宜之计”。对于用人单位而言，表面看来得到了一些好处，实际上却掩藏了隐患。这些条件优越者，可能自视甚高，期望也很高。或者“大事做不来，小事不愿做”，或者见异思迁，一旦要求得不到满足而外界诱惑很大时，就会离职它就。

(二)人力资源录用的决策过程

1.召开招聘信息研究会议

这种会议通常名为“人事测评小组会”或“人事评价员会”，原则上要求承担收集有关求职者信息的所有人员都出席会议。与会人员通过讨论，对每个求职者在每一目标维度的行为表现得出一致的评价意见;根据对每位求职者在各个目标维度的行为表现综合评价，勾画出每位求职者的总体状况;将对每位求职者的综合评价结果与特定的工作要求或录用标准相比较，做出最后的录用决策。

2.编制出综合评价表

为提高决策效率，可先设计一张评价表。表中罗列某一岗位的所有目标维度，供参加不同甄选程度的评价员打分，然后在人事评价会上集中讨论，得出综合评分。

表8-1　秘书工作求职者评价表

续表

评分等级说明:

5分——大大高于令人满意的水平(大大超出圆满完成工作必须达到的水平);

4分——高于令人满意的水平(超出所要求的行为的质、量标准);

3分——令人满意(符合所要求的行为质、量标准);

2分——稍低于令人满意的水平(总的看来不符合所要求的行为质、量标准);

1分——大大低于令人满意的水平(大大低于圆满完成工作所必须达到的水平)

0分——没有机会让求职者表现其在该方面的能力。

不同评价员会对同一求职者在某些维度的表现做出大不相同的评价，因此，要对各位评价员的评分进行讨论和综合。综合评分不是平均分，而是经过讨论依据最有力的行为事例所得出的评价。一旦对每位求职者的各目标维度都得出综合评价，便可进行最后的比较分析，做出最后决定。