知识获取的管理

第二节　知识获取的管理

从过程来看，知识的获取主要包括三个阶段。

（1）知识的识别：即企业基于自身发展的需要，对企业内部和外部知识进行了解、评估、筛选，确定出可利用知识的种类和数量，了解所需知识的来源和可获得性。

（2）知识的收集：组织通过无偿或有偿方式，将内部或外部知识引入到组织内供个体和组织使用的过程。外部知识源有多种，以企业为例，外部知识包括科研机构、上游供应商、消费者、咨询顾问、竞争对手及非竞争性公司等；组织内部知识源主要是组织员工。知识收集的关键是企业知识获取能力。

（3）知识的整理：对捕获的有用知识进行整理、提炼和转化，使之成为组织成员可以利用的形式。

组织知识的获取，主要分为外部知识的获取和内部知识的获取。其中，外部知识的获取是指组织将外部环境中的知识转换到组织内部，供组织个人、团体所用，并转化为组织知识的过程，外部知识的获取是知识获取的重要方式。

一、知识获取的途径

知识的获取是将有价值的数据提升为具有智力资本价值的知识过程。从认知的深度来分析，知识比数据、信息更深、更广、更丰富。数据-信息-知识这一维度，构成了知识获取的认知路径。

1．数据、信息与知识

数据是对事件审慎、客观的记录，是一种结构化的记录，它有四种基本形式：数字、词汇、声音和图像。离散、互不关联的客观事实，以及孤立的文字、数据和符号，均表明数据的特征是缺乏关联和目的性。

信息是已经排列成有意义的重要数据。比如，数字是数据，一张随机数字表则是信息；声音是数据，而经过排列并转换成一定韵律和声调的声音，则是音乐信息。

知识来自人们的思想，信息是知识的“子集”或“基石”，知识是信息的应用和生产性使用。人们吸收信息，并对它进行处理、排序、分类、储存，然后用来构建知识。知识是经过加工提炼，将很多信息材料的内在联系进行综合分析，而得出的系统结论。

数据怎样转化为知识

离散的数据怎样转化为知识？达文波特（Davenport）认为，信息转化为知识的方式有以下几种：

（1）作比较：这种信息与先前的信息比起来有何差异？

（2）作总结：信息对我们的决策与行动有什么影响？

（3）情境解释：这种信息与其他知识有何联系？

（4）讨论：其他人如何看待这种知识？

与此相关，人们常常说的智能，是一种激活了的知识，主要表现为收集、加工、传播、应用信息与知识的能力，对事件发展的前瞻性看法等。智能得益于人的内在价值观和信仰。

综合来看（见表3－1），资料是无相关性的事实；信息是经过分析与解释的资料；而知识则为一种信息与经验的结合体，是经验、价值、文字化信息的综合体。当知识具备有效应用的机制后，进一步可转化为一种智能（智力资本），成为组织核心竞争力的来源。

表3－1　资料、信息和知识的区别与联系

（资料来源：Freke，v：“Knowledge Management within Organizations：The Relationship between Organizational Context”，Technology and Knowledge Management，PhD Confirmation Report，May 2002）

资料、信息、知识、智能是有差异的。从资料-信息-知识-智能维度看，知识的价值不断提升。当资料转化为信息时，具有类型化、可计算、可修正与浓缩等附加值；当信息转化为知识，具有可比较、结果、关联及对话等附加值；而当知识转化为智能时，更具有行动导向、可评估效率及智能决策等附加值。

2．学习在知识获取中的作用

维娜·艾莉认为，学习就是知识的获得过程。学习过程就是资料（data）-信息（information）-知识（knowledge）的过程，其中将信息转化为知识，是获取知识最主要的方式。她认为：

（1）认识过程是在“数据-信息-知识-含义-原理-智能-联合”的发展过程中，通过学习的提升完成的，具体的构成为：本能学习（数据）-单循环学习（信息）-双循环学习（知识）-社会学习（含义）-综合学习（原理）-创造性学习（智能）-协调（联合）。

（2）从行为和工作来看，在数据到知识的转化过程中，对应的行为和工作是：数据反馈（数据层）-最有效的工作（程序层）-最好的工作（功能层）-生产力的促进（管理层）-工作最佳化（整合层）-整体调整（更新层）-在更大的背景中理解价值（联合）。

3．知识获取过程的组织学习概述

在知识的获取过程中，学习的主要方式为组织学习（orgnizational learning）。组织学习概念是由赛伊特（Cyert，R．M．）和马奇（March，J．G．）在其著作中提及；而早期比较有代表性的表述是1977年美国哈佛大学阿吉里斯（Argyris）和舍恩（Schon）定义的，认为组织学习是指组织发现错误，并通过重新建构组织，加以改正的过程。之后，不同的研究者从不同的视角对组织学习进行了界定，有如下四种。

（1）组织学习是指在组织的各层次有目的地运用学习过程，促使组织不断转型，从而提高组织关联者的满意度。

（2）组织学习是指组织成员不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻、开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断学习如何共同学习的过程。

（3）组织学习是一个过程，在这一过程中，组织成员查找错误或异常，通过组织行动理论的重建来纠正它，并将探询的结果根植在组织的图景（maps）和映象（images）之中。

（4）组织学习是一种组织知识创新的过程，使组织成员熟练于知识的创造、获得与转化。

从不同角度描述组织学习会有差异，但也存在一些基本的共识：个人学习是组织学习的基础、组织是组织学习的基本单位、组织学习的发生是由于组织外部变化刺激或组织主动提升学习能力的结果。组织学习可分为个体学习、团队学习、组织学习和组织间学习四个层面等。

由此可见，组织学习是指以个体学习为基础的组织化学习活动，是组织为了适应外部环境变化和提高组织的创新能力，通过个体、团体和组织层面互动，创造知识、获得行为与观念的过程。组织学习的结果主要表现为组织绩效的提高、组织和个人知识的增长、组织学习机制的形成等三个方面。

组织学习活动的类型

哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己过去的经验中学习、向他人学习，以及促进组织内的知识扩散等五项内容，具体形象地描述了组织学习的内容。

●系统地解决问题

解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习，不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。

美国施乐公司（Xerox）是全面掌握系统地解决问题这一方法的著名公司。自1983年施乐公司开始因实施质量领先战略，而在全公司推广系统解决问题的工作方法以来，这一方法已成功地为全体员工所接受，并被广泛地运用到各种决策中。

系统地解决问题是一种重要的组织学习活动。它能把理论与实践结合起来，把学与用结合起来，在用中学，并学以致用。因此，推广系统解决问题的技巧具有重要意义。

●试验

试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。

持续性试验，由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。示范性试验，一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。试验作为一种重要的组织学习方式，对于组织的生存与发展具有重要作用。

●从过去的经验中学习

“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。

在这方面，美国微软公司（Microsoft）的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施：

（1）鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论；

（2）实施过程审计，以帮助各组分析和解决问题；

（3）组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；

（4）在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享。

微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品；另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。

●向他人学习

组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。

（1）向同行企业学习——标杆战略。由于是同行，它们在对行业、环境的判断，以及企业的生产、经营管理方面都有很多“共同语言”；同时，行业内一家企业的举动或多或少都会对其他企业，乃至整个行业产生影响。这使得向同行企业学习对于企业具有特殊重要的意义。

（2）向顾客学习。同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息。与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣，以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题。遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简单满足顾客的需要。

例如，微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。

●在组织内传递知识

组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。

（资料来源：David A．Garvin：“Building A Learning Organization”，Harvard Business Review，July－August 1993）

二、外部知识的获取

组织内部知识主要来源于组织的研究与开发、学习活动，来源于组织员工个人持有的知识。为了弥补组织内部知识的不足，从外部获取知识成为了知识管理的重要策略。

1．组织外部知识的来源

组织外部知识的来源主要有：外部研发机构、上游供应商、消费者、合作伙伴、咨询顾问、竞争对手及非竞争性公司等。当组织与外部的这些知识生产与拥有者保持接触时，主要通过三种途径获取外部知识。

市场采购。主要采用市场与价格机制获取知识，如资源外购、寻找咨询公司、购买专利等方式。例如，联想以12．5亿美元拿下IBM包括Think品牌在内的PC业务，使联想集团在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。

知识联盟。通过正式的长期知识合约关系、合资等方式，与其他组织建立知识共享、交流的关系。

与合作伙伴的交流。主要是与顾客、与供应商的交流，在这个过程中获取知识。

以下介绍组织外部知识来源的形式。

（1）知识外包。

外包（outsourcing），即把一些重要但非核心的业务职能交给组织外部的高级承包商去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足。组织对于自己需要，但开发能力不足的知识，可以采用知识外包的形式去取得，主要采用的方式有产学合作、向顾问公司咨询等。

（2）知识联盟。

由于企业间的竞争越来越激烈，产品的更新换代不断加快，对某一企业来说仅仅依靠自己的力量和资源很难对付这种激烈的竞争，因此必须依靠外部的力量来补充。因此，战略联盟是企业发展战略的重要形式，是指企业为了资源共享、开拓市场或风险共担，通过协议的形式，结成一种合伙关系。

知识联盟是战略联盟的重要形式。以知识学习与获取为目的，建立的战略联盟也可称为知识联盟。知识联盟是否取得成功取决于很多因素，一般地说，为了获取外部知识而选择联盟成员，要遵循3C原则：

和谐一致（compatibility）。这是战略联盟存在的重要基础。就知识联盟来说，这种和谐在知识结构方面体现在合作的双方在知识方面有重叠部分，构成共同的认知基础；同时在知识结构和内容上又有互补性，是进行知识联盟的基础。

能力（capability）。要获取外部的知识，组织需要有一种吸收能力（absorptive capability），积极有效地评价、消化和吸收对方的知识。

承诺（commitment）。战略联盟成员之间承诺建立一种长期稳固的关系是非常重要的。当然建立起这种长期的合作关系，仅仅通过承诺是不够的。最主要的是相互承担一定的义务和责任，彼此相互依赖、相互依存。

知识联盟还可以促进组织创新。知识联盟不仅可以帮助组织从外部联盟者处学习到专业化能力和隐性知识，而且还能基于知识的互补性，与其他企业合作创造新的复合知识。通过联盟合作所开发出来的新的交叉知识和专业能力，不易使双方形成直接的竞争，联盟组织在扩展自身能力的同时，也会对巩固原有的市场构成威胁，因而促使组织发展该类知识联盟。

（3）向顾客学习。

从知识管理的角度分析，来自于顾客的知识构成了智力资本的重要组成部分。顾客的意见中，往往蕴含着生产、销售和研发信息。因此在知识管理过程中，组织不仅要善于发现这些信息，而且要学会从信息中进行提取和总结，获取来源于顾客的知识，发现新的市场机遇。通过学习获取顾客知识，主要有三种方式。

销售前学习。销售前学习主要包括走访客户、直接向客户请教、撰写商业计划书、搜集客户调查问卷、进行客户建议奖励等。

销售中学习。主要指在销售中，及时收集顾客反馈意见。

销售后学习。关键在于做好售后服务和客户抱怨的处理工作。顾客抱怨是销售人员直接向客户请教的最佳时机之一，因此，顾客抱怨处理得当，不但能够消除客户的抱怨、解决客户的问题，而且有可能带来新的商机。