计划在实现组织目标中的意义

第一节　计划的概念与分类

一、计划的概念

(一)计划有广义和狭义之分

它是组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间上的进一步展开，它告诉组织成员未来的目标是什么，要采取什么样的活动、在什么时间范围内来达到目标，由谁来执行活动任务。计划同时也是组织、领导、控制等管理活动的基础。

一般情况下，计划在制订出来以后多数是不变的。这样有助于计划执行者“依计而行”去开展卓有成效的工作，同时也有助于发挥计划的激励作用。但是在某些情况下，当制订计划的条件和情况发生变化以后，就必须调整计划，尤其是在发生了“计划跟不上变化”的情况下，计划已失去了指导作用，此时就必须修订原计划。因此，计划具有两种特性，其一是它的严肃性，即一旦计划出台，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划;其二是它的灵活性，即当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。

广义的计划是指人们编制、执行计划，以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称为计划工作。确切地说，计划工作包括从分析预测未来的情况与条件，确定目标，决定行动方针与行动方案，并依据计划去配置各种资源，进而执行任务，最终实现既定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。

制订计划即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标;执行计划包括实现任务和目标的方式、进度规定;检查计划是对行为结果的检查与控制等。

管理大师孔茨曾形象地把计划工作比喻成一座桥梁，指出计划可以把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。

(二)计划的内容

可以简明扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即:做什么(What to do it)?为什么做(Why to do it)?何时做(When to do it)?何地做(Where to do it)?谁去做(Who to do it)?怎么做(How to do it)?简称为“5W1H”。这六个方面的具体含义如下:

“做什么”，要明确计划工作的具体任务和要求，明确组织每一个时期的中心任务和工作重点。

“为什么做”，要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于人员在计划工作中发挥主动性和创造性。

“何时做”，规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

“何地做”，规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

“谁去做”，计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。

“怎么做”，是制订实现计划的措施，以及相应的政策和规则。如对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

(三)决策与计划的关系

决策是计划的前提，为计划提供依据;计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

二、计划的特征和意义

(一)计划的特征

1.目的性

计划工作是为实现组织目标服务，组织是通过精心安排的合作实现目标而得以生存的。计划作为管理的一项基本活动，应有助于完成组织的目的和目标，从时间上和空间上对决策作进一步的展开和细化。

各种计划及其所有支持性计划，都是旨在促使组织的总目标和各个时期目标的实现。在为集体里一起工作的每个人设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解集体的总目标和一定时期的目标。如果要使集体的努力有成效，组织成员一定要明白期望他们完成的是什么。这种计划工作的职能在所有管理职能中是最基本的。

2.普遍性

组织中所有的管理人员都要定计划，做计划工作。通常计划工作的特点和范围会因各级主管人员职权的不同而不同，但开展好这项工作却是各级主管人员的一个共同职能，管理人员都要有一定程度的自主权，并必须为此承担制订计划的责任。

所有管理人员，从总经理到第一线的基本主管都要订计划，做计划工作。有意思的是，人们发现基层主管在工作中取得成绩的主要因素，就是他们有从事计划工作的能力。

3.效率性

计划工作追求效率，计划的效率可以用计划对组织目标的贡献来衡量。对一个企业组织来说，制订合理的计划是否会带来更大的绩效呢?衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对目的和目标的贡献。许多检验计划与绩效关系的研究使我们可以得出下述结论。首先，一般情况表明，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划可以创造较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能创造高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。因此，一项好的计划，可以使企业以合理的代价实现目标，这样的计划才是有效率的。

4.创造性

计划工作是一项创造性工作，是对管理活动的设计，如对新产品或新项目的设计、战略目标的创新等。

(二)计划工作的意义

1.为组织成员指明方向，协调组织活动

良好的计划可以通过明确组织目标和开发组织各个层次的计划体系，将组织内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗，降低成本，提高效率。

计划的目标在于促使目标的实现，计划给管理者和非管理者指明了方向，使行动对准既定的目标。计划工作使得各部门协调他们的活动，互相合作，结成团队，最终实现目标。这样主管人员可以从日常事务中解放出来，而将主要精力放在对未来不确定因素的研究上。

2.预测变化，减少冲击

计划是面向未来的，而在未来，无论是组织生存的环境还是组织自身，都具有一定的不确定性和变化性。而计划工作可以让组织通过周密细致的预测，预见变化，考虑变化的冲击，以及制订适当的对策。计划工作可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果，从而尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，用对变化的深思熟虑的决策来代替草率的判断，从而面对变化也能变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。

3.减少重叠和浪费性的活动

组织在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一、联系脱节等现象，同样在多项活动并行的过程中也往往会出现不协调现象。良好的计划能通过设计好的协调一致、有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，从而减少重复和浪费性的活动。计划工作可以使组织的经营活动的费用降至最低限度，从而实现对各种生产要素的合理分配，使人力、物力、财力紧密结合，取得更好的经济效益。

4.有利于进行控制

计划和控制是一个事物的两个方面。组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。控制即纠偏。在计划中我们设立目标，将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行为。没有计划，就没有控制。控制中几乎所有的标准来自于计划。

此外，计划还可通过对各种方案详细的技术分析来选择最佳的活动方案，从而能够大大减少由于仓促决策而造成的损失。计划工作还有助于在最短的时间内完成工作，减少迟滞和等待，促使各项工作能够均衡稳定地进行。

计划工作对组织的经营管理工作起着直接的指导作用。

三、计划体系

(一)计划类型

依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的时间框架、广度、明确性和所涉及内容对计划进行分类。表7-1列出了按不同方法分类的计划类型。

表7-1　计划的类型

1.长期计划、中期计划和短期计划

计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上(含5年)的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能1年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，而月度计划就是短期计划。

这三种计划中，长期计划描述了组织在较长时期的发展目标和方针，规定了组织的各个部门在较长时间内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图，是组织长期发展的纲领性文件。中期计划是根据长远计划制订的，它比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制订的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，具体规定组织各部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动及相应的要求，从而为组织成员近期内的行动提供依据。它一般是中期计划的分解与落实。

在管理实践中，长期计划、中期计划和短期计划必须有机地衔接起来，长期的计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。

2.战略计划、战术计划和作业计划

计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中，战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的计划。需要通盘考虑各种确定性与不确定性条件，谨慎制订，以指导组织的全面活动。战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。战略计划、战术计划和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。

具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术计划和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责。战略计划对战术计划、作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施要确保战略计划的实施。

战略计划与作业计划在时间跨度上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划;战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长时间，它覆盖较广的领域。就确立目标而言，两者完全不同。设定目标是战略计划的一个重要任务。而作业计划是在目标已确定的条件下制订的，它只是提供实现目标的方法。

3.指导性计划和具体计划

计划按明确性程度可划分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定目标或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。具体计划不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。

指导性计划具有内在的灵活性，而具体计划便于及时、有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。组织通常根据面临的环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制订这两种不同类型的计划。

4.综合计划、专业计划和项目计划

计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。其中综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划，例如企业的生产计划、销售计划、财务计划等，它是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制订的计划，例如某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。

在一个组织中，每个部门都需要制订计划，也都会有自身的计划目标。因此，在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。

(二)计划的表现形式

一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述;计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系:宗旨使命;目标;战略;政策;程序;规则;方案;预算，⁽¹⁾如图7-1所示。

图7-1　计划的层次体系

孔茨和韦里克的分类对于我们理解计划及其计划工作是有裨益的。下面简要分析各种形式的计划。

1.宗旨或使命

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。

一个组织的宗旨可以看做一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非有两类:要么是寻求贡献于组织以外的自然、社会;要么是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。组织是为其宗旨而存在，而不是相反。

确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。例如，大学的使命是教书育人和科学研究;企业的目的是生产和分配商品和服务。这里应该强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。组织为了自己的宗旨，可以选择这种事业，也可以选择那种事业。

2.目标

组织的使命说明了组织要从事的事业，它往往太抽象，太原则化，需要进一步具体为组织一定时期内的目标和各部门的目标。而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制订的，并为完成组织使命而努力。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会有进一步的具体的不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。对一家工商企业来说，在一定时期内的目标通常表现在两个方面，即企业对社会作出贡献的目标和自身价值实现的目标。在通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标，形成一个互相联系的目标体系。美国学者对80家美国最大的公司的一次研究结果表明，每家公司设立的目标的数量从1个到18个不等，平均是5～6个。

组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。

3.战略

清楚了组织的宗旨、使命和目标之后，人们还是不能清晰地描绘出一个组织的形象。一个组织的方向应该是非常实际和具体的，而上述内容都非常抽象。因此，还要为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。只有在战略制订和实施之后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。

当然，战略还不是具体说明组织如何去实现目标的，它的重点是要指明方向和资源分配的优先次序。“战略”一词来自于军事用语，引用到管理学中来，它仍然含有对抗的含义。所以，组织在制定战略时不可能是“闭门造车”，而要仔细研究其他相关组织，特别是竞争对手的情况，以取得优势地位获得竞争胜利。例如“百年竞争”中的两个主角--可口可乐公司和百事可乐公司，它们在制订各自的战略时必定要研究对方的战略。

4.政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，如改革开放政策、关税政策等。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。

政策能帮助决定问题的处理方法，这一方面减少对某些例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当做规则，另一方面我们又必须把这种自由限制在一定的范围内。自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。

5.程序

程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行动的思考。程序是一种经过优化的计划，是通过对大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。程序往往还能较好地体现政策的内容。

程序与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南;它与政策也不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造业企业的处理订单的程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序会更加具体化，数量更多。

6.规则

规则通常是最简单形式的计划。它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如，“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”，等等。

规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序。其二，可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系。而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如“在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复”。

规则和政策的最大区别在于前者是一种没有回旋余地的规定，不允许有斟酌的自由，不再需要进行任何决策，而后者却正好相反。

7.方案(规划)

方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案(规划)可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制订出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。

8.预算

预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预算，因为组织的各项经营活动几乎都可以用数字化、货币化的方式在财务预算表上体现出来。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点，计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。