频道目标实现过程中的管理

二、频道目标实现过程中的管理

为了实现所制定的目标而进行管理的核心就是所谓的“授权管理”，这里是指频道目标及达到目标的基本方针一经确定后，上级就要对下级大胆放手，给频道每一个基层部门与每一个职工以实现目标的措施与手段，不要擅自指挥与横加干涉。上级所要自始至终注意的是要不断检查，对各项工作进行有重点的全面管理，促进目标执行者实现“自我控制与调节”，独立自主地实现目标。

（一）频道目标实现过程中的管理方法

1.频道具体工作的负责人（如栏目制片人、各部门主任等）可以根据下放的权限，在自我控制下进行工作

这时，上级应特别注意自我心态的调整，权力下放可以借上下级的信任关系加以促进，貌似亲切的干预会妨碍下级的自由处理。总之，频道管理的最高层要做到“疑人不用，用人不疑”。

2.要更多、更快地交流与频道总体目标和上级意图以及与下级工作有关的情报

3.要使下级承担义务，主动报告各个方面的重要问题

有权限的下放就要有报告的义务，这一点往往容易被忽视，如果没有报告就会反过来影响权限的下放。因而在达到目标的时候，必须使下级完全接受报告的义务。在这种情况下，也可以事先规定定期报告的时间。

4.频道上下级之间有义务进行严格问答式的意见交流

上级虽然有责任经常掌握下级业务的进行情况，但对有权自我控制的下级管理必须十分慎重对待。如果上级单凭一时兴趣就向下级要报告或作指导、提建议，那就和干预没什么两样了。因此，除下级自发的报告外，经常积极地进行问答式的意见交流，随时掌握情况，这种管理方法是可行的。

5.频道出现例外情况要由上下级共同处理

如果出现下级无权处理的问题，下级有义务请求上级帮助。上级要根据下级的请求给予适当的启发和指示。在下级没有例外的情况下，上级要以提高的形式进行启示。在目标执行情况不理想时，或者认为业务的进展明显偏离目标方向时，上级必须采取提问的形式向下级指出并使之改正。

6.上级要调整频道业务方面的整个对外关系

下级的目标是多方面的，但如何均衡地达到这些目标、取得整体的成果是上级的责任所在。为此，需要在下级之间调整人员和经费等。而且，如果认为调整的结果会对频道产生很大的影响时，可即行调整。要求各个部门共同协作时，要和其他部门长期共同进行调整。每个部门、每个人目标的制定从一开始就要考虑如何促进整体的协作，如果不能达到各部分的平衡很可能出现个人竞争和利己主义的危险。这就需要上级在实现目标的过程中进行强有力的领导，极力做好整体的协调工作。

7.频道对新职工或担负新任务的人员的管理

对频道新职工或担负新任务的人员，除仍按上述程序执行外，实行权力下放时尤其需要慎重。向这些人提出过高的目标和下放不相称的过大的权限，都是不妥当的。所以，对新职工应规定恰如其分的目标和授予适当的权限，但随着他们对工作的熟练可逐步提高目标和扩大权限。在规定这些人的权限范围时，要考虑“允许犯错误的范围”，这一点要明确表示。只有这样，新手才不至于畏缩不前，才有工作上的闯劲。

（二）频道目标实现过程中日常业务管理

上述是在频道目标实现过程中一些基本的步骤和原则，如果我们再具体到频道工作的日常业务中就可以细分为实现目标过程中的节目宣传管理、人力管理、成本管理、盈利目标管理等。

1.节目宣传管理

这一项又可以分为两个部分：

（1）频道公益节目的目标管理。这一部分关系到频道精神文明建设的情况和社会效益的实现。每个频道的公益节目是频道品牌建设的重要组成部分，频道可以成立专门的公益活动工作小组直接对频道的最高管理者负责，在经费的管理中划出一块专属资金以便使用。频道的公益活动要做出影响往往需要与许多单位合办，所以在实施过程中要注意各方面关系的协调合作。具体公益活动的负责人要将工作进行细分，将每一个细分环节落实到每一个人头上。

（2）频道日常播出节目的目标管理。现阶段频道可按节目类型采取分类管理的办法，在频道内部逐步推行制播分离。①新闻类节目由于其权威性、时效性、社会性较强等特点，是频道管理的重头戏。频道的新闻中心作为编辑、记者与上级宣传主管部门的“中介”，必然担负着把宣传精神化作实际报道的使命。频道的新闻中心要根据一段时期的宣传要求和频道要求自己完成的工作目标，首先是制定并管理好新闻选题。选题策划可以由新闻中心出面组织一个以专家、学者为主，包括业界权威人士和权威通讯员在内的选题策划班子，围绕改革开放的大局、党和政府的中心工作定期进行选题策划。选题策划可由编辑部主任牵头，将策划会议上众人的意见整理成选题；新闻中心领导则在此基础上作进一步的调整、修改与补充，使选题更符合宣传的目标。选题确定好后，可以编制成月度选题计划或某一个特定时期、某一个特定重大活动的选题计划，以此作为新闻节目在一定阶段内的工作目标。接着，对选题计划进行贯彻落实。在贯彻的过程中通常应防止两种情况，一是执行者没能透彻了解所接受选题的要旨，把题目做偏了；二是选题没能“适销对路”，接受任务的记者对这一选题不感兴趣。后一种情况可能发生的更多一些。一般来说，哪个记者或记者组报的选题，就应由这个记者或记者组来完成。但对一些重大选题或创新创优的选题，新闻中心领导要善于调兵遣将，根据记者的特长来安排任务。如有的记者善于做经济类文章，有的记者善于做文化类文章，有的记者对现场报道情有独钟，有的记者写新闻评论能力强。因此，只有根据记者的专长来下达、布置和落实选题计划，才能落实到位，使好的选题最终变｀成好的片子，同时也能激发他们的工作积极性。②社教类、文艺类、服务类节目，完全可以设定若干制片人，由制片人负责制片。制片人的选择采用公开招标、投标、竞标的形式，让每个候选人拟订节目制作目标，由频道全体工作人员选择最符合实现频道总体目标要求的制片人，并按照事先的目标实施，同时制片人也有权力选择节目组的工作人员，根据每个人的具体情况分派任务，对节目目标的实现负责，这样运作就在频道内部实现了市场竞争的机制。当然，一些有条件的电视台也可以在严格把关的前提下，向社会上的制片公司、制片人以及兄弟电视台购买符合频道特色，有利于实现频道目标的优秀社教文艺、生活服务类节目。

2.人力管理

频道目标在实现过程中，人力是最关键的因素。只有通过各种有效组织调整人力资源的结构，才能发挥甚至扩大人力资源的工作能量，促进目标的实现。

在过去的组织论中，都以组织对个人的看法居多。但行为科学发现在组织和个人之间还有“小集团”的存在。并且确认，对“小集团”加以支持时组织机能就会旺盛，同时个人也会活泼起来。所以，频道在目标管理中可以将工作单位改编为小集团。关于“小集团”的人数，不管是哪一种职位或阶层最好取一位数，一般认为最好是6～8人。依此原则组成单位集团。频道“小集团”的优点在于成员间的面对面亲密交流的关系容易建立。如在制作新闻节目的过程中，可以按时政、经济、教科文卫、政法和社会新闻分为5～6个采访组，每个组6～8位记者，一个小组就是一个“小集团”，主要负责本组应报道的范围，每组由一位组长负责（组长不脱离采访第一线）。每个记者分管一个新闻口，并对这个新闻口内发生的重要新闻负责。组长主要在具体报道任务安排上给予协调，如有时一个上午同一个新闻口上有两件事，分管记者分身无术，组长就可安排组内其他人顶替一下。

在建立频道“小集团”的基础上，还要将“高架式组织”转变为“平坦式组织”。在频道目前的工作场所，常会看到的是，由主管对下属的单向沟通比较容易实现，但由下属反映到主管的双向沟通则很不容易实现。组织越是高架，越妨碍双向沟通；组织越是平坦，主管不必煞费苦心，也可以做到双向的沟通。在平坦式的组织中，由于一个主管所拥有的是具有直接关系的下属，所以，管理的效果可以有效发挥，主管和下属间也自然会产生相互作用。

一定数目的“小集团”建立起来以后，还应该实现集团和集团之间的人力“重叠结合”。在我们过去的频道组织中，各个科室、部门之间好像只是以“线”联结而已。因为是线，所以容易断，容易造成工作的脱节，从而拖延目标的实现。工作流程差、意见沟通会中断、人际关系不理想，都是由此而引起的。因此，今后的频道组织，应该在“面”的层次上将各个集团重叠联结起来。所谓重叠，指的是什么呢？简单地说，当在上下两个级别的集团中，个人的位置正处在上级集团和下级集团的重叠处，我们把这个关系称之为集团的“重叠关系”。比如，频道的总监归属于两个集团：一个是频道监看集团的“成员”，平等地与其他成员一起监督节目的质量优劣；另外一个就是作为频道管理集团的“主管”。也就是说，频道总监必须扮演两种角色，如果一年到头只以领导者的身份出现，那就大错特错了。一个人同时具有成员和主管的两种身份时，必须看不同的情形，选择不同的立场，扮演适当的角色。这对于从不同角度进行频道总体事物的认识，是非常重要的。我们如果能把集团用这样的重叠关系从“面”上联结起来，那么就能把整个组织加以团队化了。

3.成本管理

为了达到有效的成本管理目标，频道要按照现代企业制度的要求进行重组，实现完全的企业化管理，首先应该明确的是“成本管理”的主体是谁？频道的决策层可以对整个频道的年度经济指标、对主体业务的成本、管理费用及其他业务的成本分块进行总量控制。中间管理层按照决策层的指标，对本项业务内的成本控制目标进行分解，把成本考核的责任落实到每一个从业人员。只有这样逐级控制，强化全员成本意识，在具体操作中确立成本的概念，才能做到人人注意节约成本，把频道的事情当做自己的事情去办。

4.盈利目标管理

现在频道90%的创收来自于广告收入，所以，盈利目标的管理在某种程度上可以说是广告经营的管理。目前，由于成立了广电集团，对于广告经营权的分属各地也不尽相同，有的是将广告经营权统一由集团管理，有的是将广告经营权下放到各个频道，成立了频道的广告部。对于频道广告部的管理，首先要根据集团提出的基础考核目标，经过频道与广告部具体协议最后确定创收确保目标，还可以根据自己的实力确定一个力争目标。然后，广告部的负责人，再根据每个业务员的工作能力核定个人要完成的创收目标，让每个职工都在自主管理中尽力实现自我控制，最终实现自己的目标。在广告经营中，业务员与广告部主任之间、广告部与频道其他部门之间、广告部与频道决策层之间要经常交流，下级自觉汇报目标执行情况，上级通过检查分析比较现状与目标的差异，平级之间工作相互理解、支持，频道全员共同为实现目标努力。

频道在实现目标的过程中，不仅需要目标执行者的工作，还需要频道周边其他系统的辅助来帮助正确有效地实现频道总目标。