提高决策有效性的要素

第二节　提高决策有效性的要素

随着社会化大生产的不断进行，决策经历了从经验判断到科学决策的长期发展演变过程。科学地进行决策，不仅是当代管理理论和实践提出的迫切要求，也是任何组织工作顺利开展并获得成功的根本保证。从一般意义上讲，有效的决策包括四个方面的内容，即有效的决策标准、充分的决策依据、科学的决策程序和优秀的决策者。

一、有效的决策标准

决策必须有一个科学、有效的标准，这个标准就是确保组织目标的实现。由于组织活动的复杂性和客观环境的多变性，决策者很难用微积分求极值的方法来使二者达到最佳平衡状态。管理实践表明，用最优化作为决策的标准是十分困难的，因而西蒙提出用“令人满意”原则代替“最优化”原则。以往的经济学家和管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按“最优化准则”行动的“经济人”或“理性人”。事实上，这是一种理想状态。因为要做到完全合理地进行决策，需要具备几个前提条件:

(1)决策者对各种方案及其执行结果要无所不知;

(2)决策者有超凡的预测能力，能对预测对象今后的发展趋势作出准确无误的推测;

(3)决策者对各种期望目标能按照事先规定的顺序贯彻始终;

(4)决策可在无时间限制的条件下进行;

(5)决策约束条件是固定不变或同步变化的。

这一切实际上都是不可能的。在企业的管理工作中，西蒙提出的“令人满意”原则就是拥有适当的市场份额、适当的利润、公平的价格等。企业要达到足够满意化，应该是在对社会无害的前提下，选择经济上合理和技术上先进的方案，使企业的外部环境、内部条件和经营目标达到令人满意的平衡。因此，“令人满意”的标准，就是合理和有效的决策标准。

二、充分的决策依据

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。

三、科学的决策程序

科学的决策程序是一个动态的系统反馈过程。在经济决策过程中，人们为了使决策能达到预期的效果，提高决策的水平，减少决策的失误，除了要采用有效的决策标准外，还必须严格地按照决策的程序进行。由于各个组织在活动中所面临的决策类型不同，决策内容的复杂程度也不一样，所以不可能有一个普遍适用的决策程序来解决所有的决策问题。但就其各类决策问题的一般规律而言，进行科学决策时，有其一般的程序，这些共同的程序并不排除各类决策问题的具体步骤上的差异性。决策程序的划分方法很多，有三阶段法、四阶段法、六阶段法、八阶段法等，且表述也各不相同。这里，我们将决策程序划分为四个阶段:发现问题/识别机会，确定决策目标;设定可行的备选方案;对备选方案进行评价和选择;实施方案与方案追踪。决策过程的前三个阶段，其实跟人类的逻辑思维过程是相一致的，即:问题是什么?有哪些解决方案?哪一个方案最好?最后一阶段是实施情况的一个总结，它往往是下一轮决策的一个起点。

(一)发现问题/识别机会，确定决策目标

通过调查、收集和整理有关信息，找出差距，发现问题(或识别机会)，明确奋斗目标，是决策的起点。没有问题就不需要决策;问题不明，难以作出正确的决策;问题判断错了，则决策不可能正确。所以说，决策的正确与否首先取决于对问题判断的准确程度，发现问题(或识别机会)是决策制定过程中一个非常重要的初始环节。

具体来讲，发现问题(或识别机会)并确定决策目标的过程可以分为以下几个基本步骤:通过对外部环境和组织自身状况的调查分析，找出应达到的状况同实际状态之间的差距;根据存在的差距，找出主要问题及其产生的原因;根据主要问题确定初步目标;对初步目标进行可行性分析，遇到有多个目标时，认真搞好多目标处理;在可行性分析的基础上，确定决策目标。具体过程如图6-2所示。

1.发现问题/识别机会

决策是为了解决现实中提出的、需要解决的问题。确定决策的目标，必须对需要解决的问题从性质到产生的原因进行认真、全面的分析。找出组织在活动中存在的问题就是从实际出发，分析在特定环境下实际达到的现实状况与应达到的理想状况有多大的差距。因为理想状况在很大程度上受客观条件的影响，所以，要找出差距首先要对组织活动的客观条件进行科学的分析。而现实状况主要是由主观条件决定的。一个企业的主观条件包括经营战略与策略、经营管理水平等。一般找差距有两种基本方法:一是横向分析法，即同国内外同类型的组织的现实状况进行对照，经过比较，发现存在的问题，寻找差距;二是纵向分析法，即通过对组织活动的各项指标的变化趋势及幅度的分析比较，总结经验教训，以利于认清组织所面临的形势及需要进一步完善和改进的工作。

图6-2　确定决策目标过程图

值得一提的是，问题的发现和判断往往带有主观的色彩，它依赖于管理人员的知识、经验、洞察力、分析判断能力等主观条件。同一个事实或现象，在某个管理人员看来是“问题”，而另一个管理人员可能认为是“事物的正常状态”，即使都认为是问题的两个管理人员，对于造成问题的起因的判断也是不一样的。因而，要想提高发现问题的准确性，就必须进行科学的调查研究，排除可能的偶然性和主观因素的影响，把握客观事实。现代调查研究工作已经有了一系列可行有效的方法，全面的社会调查、抽样调查、典型调查、专家集体咨询等都是科学调查时常采纳的。

2.确定决策目标

发现问题(或识别机会)之后就要确定决策目标。决策目标必须明确，不能含糊不清，否则，在以后制订、评价和选择备选方案时，就会感到无所适从，难以遵循。决策目标应当具体、详细，有具体衡量组织现实状况的标准，不能抽象空洞。有些无法直接用量化指标表示的目标，可以采取间接表示的方式使其量化，如用评分法、百分比法等。值得注意的是，许多较复杂的决策问题，往往有多个目标，有时各个目标之间还存在一些矛盾。目标的多重性，造成决策标准的多元化，给决策带来一定的困难。此时，处理好多目标的问题非常重要。处理此类问题要遵循三条原则:一是尽可能减少目标数量;二是根据目标的重要程度进行合理排序，分清主次，抓住主要目标;三是保持各目标之间的相互配合与衔接。对其中减少目标数量原则来讲，可采用以下几种方法:

(1)剔除从属性目标和不必要的目标;

(2)将类似的目标进行合并;

(3)把次要目标降为约束条件;

(4)利用综合指标代替单项指标。

经过相应处理后，若仍然存在若干个目标，那么就要按各目标的重要程度排列出一个顺序，确定各自的重要系数，以便在择优决策时可以遵循。在多目标情况下，如果有互相矛盾的目标存在，则应以组织总目标为依据进行协调。在协调过程中，有时为了顾全大局可以降低某些目标，甚至放弃某些目标。

(二)设计可行的备选方案

决策过程中应探索和设计多种备选方案，以便决策时选择。决策的基本含义就是抉择，如果只有一个方案，没有选择的余地，也就无所谓决策。因而，需要尽可能地多列几个方案，力争做到不漏掉方案，特别是那些可能是最好的方案。备选方案应该具备三个基本条件:(1)能够有利于组织目标的实现;(2)在组织外部环境和内部条件下都具有可行性;(3)方案必须具有明显的排他性。其中，方案可行性的重要性毋庸置疑，如果一个方案不可行，就失去了意义。方案的可行性取决于实施方案时所必须具备的条件、所需的资源。决策的分析人员必须知道决策方案需要哪些条件;这些条件中哪些已具备，哪些还应争取;人、财、物、信息等资源量能否充足;未来的不确定因素对方案可行性的影响有多大;有没有预防性的对策、紧急应付的措施等。

设计备选方案可分为以下四个步骤:(1)方案的初步设想阶段;(2)方案设计阶段;(3)方案的可行性研究阶段;(4)改进设计，修正并确定备选方案阶段。设计可行备选方案的过程如图6-3所示。

图6-3　可行备选方案探索设计过程图

设计过程中，在保证实现决策目标的前提下，备选方案数量越多，质量越高，选择的余地就越大，对决策就越有利。因此，备选方案的设计，必须充分发挥创造性，广泛探求，尽量将一切可能的方案都设计出来。发挥创造性是探索与设计备选方案取得成功的关键。在这个阶段，最好能把各方面专家集中起来进行讨论，以便互相启发，集思广益，提高方案质量。

(三)对备选方案进行评价与选择

备选方案拟订出来之后，选择其中的哪一个方案?此时，需要对每一个备选方案进行分析、评价。客观上来说，应选择哪些能最大实现所有目标且最经济的方案，即“最优”方案，当“最优”方案很难找到或者根本不存在时，只好退而求其次寻找“满意”方案。

1.评价备选方案

人们在拟订方案的时候，总要千方百计地多设计出一些方案，唯恐遗漏了可能的方案，因此设计出来的方案往往较多，但其中肯定有一些不符合要求、需要淘汰的方案;而且，决策者在过多的方案面前往往会感到眼花缭乱，很难决断。这就需要在分析评估阶段，对各备选方案进行可行性与效果两个方面的研究。既要分析其可行性的程度，又要对实施后的效果进行估计。通过方案比较，淘汰掉那些可行性程度较低和效果较差的方案，留下可行性程度较高和有良好效果的方案，以便更进一步的分析选择。同时，各备选方案也可以在这个阶段进行综合，取长补短，把众多的方案综合成少数几个比较好的方案。这些方案比起原有方案具有更多的优势，决策者就可以在这几个比较好的方案中较容易地选择出一个理想方案。

在分析评估方案时应该注意以下几点:

(1)充分估计影响决策目标的所有后果。主要目标的关键后果一般是不容易遗漏的，但长远后果、无形后果、间接后果、社会后果等却往往被忽略或遗忘，这些后果也会影响决策目标的实现，应特别引起注意。对后果估计得越全面，越深入，下一步选择方案就越有把握，更可靠。有时候忽略的似乎只是一个不重要的方面，但后来的执行结果却出乎意料，所谓“功亏一篑”就是这个道理。因此，对影响决策目标的全部后果都不能轻视和马虎。

(2)实事求是、全方位地评估各备选方案的优劣。不仅要对方案的长处充分地估计和评价，而且还要对其不足之处有清醒的认识，不能为了夸大某一方面，而有意贬低另一方面。在评估方案工作中，常常会遇到这种情况，人们为了想推行某个方案，在决策时往往把它说得天花乱坠，似乎是完美无缺的，可是执行起来却困难重重，问题成堆。因此，既不能“报喜不报忧”，也不能以偏概全。与其相反的情况也时有发生，有时人们从主观上贬低某个方案，把它说得一无是处，可是过了一段时间后，再回头来审视，才发现原来并非如此。在分析评估时，尤其要注意方案实施过程中可能出现的不利情况，便于事先考虑预防措施，掌握解决问题的主动权，这样才能把可能产生的危害降低到最低限度。

(3)不仅要进行技术上的论证，还应当充分估计人的因素所发挥的作用。任何决策方案的执行都离不开人，发挥人的主观能动性，往往会有力地推动决策方案的实施，使决策方案的执行结果符合事先的估计，甚至比人们的预料还要好。常常有这种情况，一些方案从技术论证上看并非是无懈可击的，可是它符合人们当前的认识，且易于接受和采纳，因此，执行起来就得心应手，结果可能会相当理想。相反，有些方案从理论上看不仅是正确的，而且是较为理想的，可是由于种种原因，人们一时很难接受，执行起来就会处处受挫，其结果就很难尽如人意了。

2.择优选择方案

评价备选方案后就要进行优选抉择。方案评选的方法通常有:经验判断法，即根据决策者的经验来对方案进行评选;数学分析法，即通过建立各种数学模型和采用数学分析手段，求出最优解，从而对方案进行评选;试验法，即在缺乏资料和经验、无法做定量分析时，通过典型试验取得经验和数据，然后对方案进行评选。在方案优选时只应有一种态度，即科学、严谨的态度;也只应有一种标准，即科学、有效的决策标准。在优选过程中应考虑代价、效益和风险三个因素，选择代价较小、效益较高、风险较小的方案作为决策方案。但是，这三个因素有时也会发生矛盾，所以只能进行综合分析和考虑，在多项比较中选出满意的方案，或以一个方案为主，同时吸取其他方案优点后综合出满意方案。

在优选阶段应注意以下两个方面的问题:

(1)领导者是决策人，决策行为应由领导者个人来完成。在此，要区别两个不同的概念，一个是“决策工作”，一个是“决策行为”。决策工作是指从发现问题(或识别机会)、确定决策目标开始，包括探索设计可行方案，一直到分析评估备选方案，它是在领导者主持下，主要由智囊人员共同完成的;而决策行为就是方案选择，是一个抉择行为，即通常所说的“拍板定案”，它是领导者的职责，应该由领导者个人去独立完成。现代决策必须由专家从事各项决策工作，但他们是在领导者的委托、指导或主持下参与决策的，他们决不能代替领导者去“拍板定案”。

(2)领导者一定要用科学的思维方法和谨慎的态度进行决断。当专家把各种方案及其背景材料提供给领导者时，领导者要用系统观念，认真仔细地判别各种方案的优劣利弊，从中选出优化方案，适时地进行决断。在选择方案的时候，领导者切不可随心所欲，草率从事，头脑一热就想当然地“拍板”，那样前面所做的一系列工作就失去了意义，不仅前功尽弃，而且还会后患无穷。

为了确保决策方案的可操作性和实施中的稳定性，在确定满意方案后，还应对其作一次最后的审定。其主要内容包括:检查情报信息的真实性，发现其中失真的或有较大变动的情报;检查方案分析时被抽象掉的某些因素对决策方案有无明显影响及其影响程度;对决策方案进行可靠性分析，测试影响决策的主要条件变化所带来的误差和变化幅度，制订应变措施。经过最后审定，认为方案切实可行，方能付诸实施。

(四)实施方案与方案追踪

这是决策的实现阶段。方案一旦选定，就应当进行试验，在试验的基础上组织实施，并且在执行过程中，要随时掌握实施情况，及时采取措施或对方案加以调整，以最终达到预期的效果。

1.局部试验

方案选定以后，一般要进行局部试验，以验证其方案的实施是否稳定、可靠，通常我们称之为试点。试点是科学和务实态度的体现，必须科学地进行，才能得出科学、真实的结论。在选择试点单位时，必须考虑试点单位应具有广泛的代表性，而且局部试点必须严格地按照决策的方案实施。同时，最好有和试点单位各种条件相同或相似的单位来做对照，这样才可能在比较中得出科学的结论，以利于方案的全面执行。

2.全面实施

决策方案的全面实施是决策程序的最终阶段。由于已通过局部试验的检验，决策实施的稳定、可靠程度一般是比较高的。然而，决策只有通过全面实施才能最后证实决策是否能取得成功。

在决策实施过程中，由于主客观条件的不断变化，或者由于决策方案还不完全符合实际情况的要求，产生贯彻执行结果和目标出现偏差的情况是常有的。因此，做好检查、反馈和控制工作十分必要。通过信息系统和其他渠道，准确而迅速地把决策实施中发生的问题，反馈到组织的决策层，使得决策层能够及时依据客观情况的变化，对决策方案进行相应的修正或补充，最终实现目标。

在决策全面实施的过程中，可能会碰到以下三种情况，应视不同情况采取不同的对策:

(1)决策正确，但由于执行不力，在实施过程中出现了一些问题。碰到此种情况一定要慎重从事，切忌轻易改变决策，而应该加强管理，克服工作中的困难和阻力，把决策坚定不移地实施到底。

(2)决策目标正确，决策方案总体上合理，但也存在局部性错误和不够完善的地方。这时就需要采取必要措施，调整实施方案，进行决策修正，使决策实施方案日臻完善，更加符合实际，更具有科学性和可操作性。

(3)决策目标有问题，或整个决策的出发点有问题，或原来赖以决策的主客观条件均发生了明显变化。此时，就必须重新决策。因为这种情况说明决策目标或决策方案出现了根本性错误，唯一的办法就是否定过去的决策方案，重新决策。

总之，科学的决策应该按照以上四个相互联系的步骤来进行，前一步骤是后一步骤的基础，后一步骤是前一步骤的结果，可以反复多次，但不能超越。科学的决策程序是有效决策的基本要素。

四、优秀的决策者

组织的决策是通过决策者的工作来进行的。决策者可能是一个人，也可能是一个群体。决策者是进行科学决策的最基本要素，也是诸要素中的核心要素和最积极、最能动的要素，是决策成功的关键所在。现代社会中，组织的管理活动面临着一个多元的、庞大的、错综复杂的局面，这就使决策中的不确定因素增多，给正确地进行决策带来较大的困难。为此，在进行决策时，不仅要依靠决策者个人的知识、经验和决策能力，而且要发挥决策的群体效应，提供科学的思维方式，同时要求决策者具备良好的品德修养。

(一)决策者应具有坚强的意志

通过对决策活动的内容、分类的研究分析，我们发现，决策是一种通过人脑进行逻辑选择和分析推理的活动，本质上是一种技术性较强的活动。因此，要求决策者具有与复杂的决策活动相适应的良好的意志品质，这些都会对决策者的决策活动产生直接影响。

意志是人们有能力去实现既定的目标和约束自己的行为的表现。一个心理健全的人，他的一切有目的活动都是意志的体现。在存在巨大的障碍和困难需要去克服的情况下，意志的作用是非常重要的。决策在某种意义上讲，也是一种复杂的意志活动，每个决策者都应该具有坚强的意志。坚定不移的目的性、果断性和顽强性，是科学决策的必备积极因素。

当然，坚强的意志并不等于方案一经确定，决策一旦作出，就无论在什么情况下都不作变动。恰恰相反，意志坚强的决策能够随时根据客观情况的变化，对已确定的方案进行必要的修正和补充，甚至改变原有方案。决策者之所以要改变或修正原定方案，是因为要使作出的决策更符合客观实际，以便更有效地实现预期目的，那么这种改变或修正，正好充分说明了决策者具有坚强的意志，具有不达目的决不罢休的锲而不舍的精神。如果是为了逃避困难和害怕风险而改变原定方案，则是决策者意志薄弱的表现。因此，决策者必须具有较强的决策动机和卓有成效地拟定方案的思维，及时果断地作出决断，通过自己的不懈努力，保证决策方案的实施和完善。

(二)决策者应具备良好的修养

一个有效的决策者必须具备现代决策应有的修养，这是科学决策的基础和前提。决策者的现代决策修养主要有以下几个方面:

1.勇于创新，敢担风险

决策是一项创造性活动，从某种意义上讲，没有创新就没有决策。在变化迅速、竞争激烈的当今社会，没有勇于进取、敢于创新的精神，就有可能被社会所淘汰。要创新，就要走前人没有走过的路，就要敢为人先，敢于冒险。因而在决策工作中可能会犯点错误，甚至会得罪和冒犯一些人，这些都是在所难免的。任何决策都是在一定时间内作出，并在一定时期内发挥作用的。而传统习惯、老规矩、老套路，这些都是以往的决策模式，可以采取“扬弃”的态度，有选择地继承。同时，在继承的时候，必须要有所发挥，没有发挥和创新，走人家走过的和自己过去走过的老路，是搞不好科学决策的。即使是一位才华出众、成绩卓著的决策者，也永远不能满足现状，他需要不断探索，不断创新。

2.博学多识，深谋远虑

现代决策要求决策者应具有广博和综合的知识结构，他除了要掌握现代科学基本知识，精通有关的方针政策及管理业务外，还应有扎实的专业知识。特别是为了应付变化莫测、错综复杂的局面，决策者应该做到高瞻远瞩，深谋远虑，居安思危，不仅要能对组织近期的发展作出准确的决策，而且还要能对今后一个较长时期内的发展战略作出科学、合理的选择。博学多识、足智多谋乃是现代企业高层决策者的基本素质，是一个企业兴衰成败的关键。

3.作风民主，善于决断

决策者应该认识到民主作风在决策工作中的作用，因为科学决策绝不是个人的主观武断。要真正做到正确决策，就一定要发扬民主，集思广益，虚心听取各方面的意见，尤其要注意听取有关专家智囊的意见，并善于从中吸取有价值、有见解的内容。只有真正发挥集体的力量，才能使决策更加科学、完备。决策者还必须具有不失时机的决断魄力，拖延时间就会在决策过程中产生新的、更大的风险，因为时间是现代管理的一大资源，是现代决策的一个重要影响因素。时间就是效益，时间就是组织的生命，争取了时间就争取了主动，争取了主动就会赢得组织事业的成功。决策者的决断魄力除了能及时果断决策外，还在于能够动员全体员工，充满必胜信心地去实施决策，否则，决策也是没有任何意义的。

4.尊重事实，敢于修正

如果决策出现失误，决策者应主动承担责任，这是决策者优秀品质和素养的表现，也是实事求是精神在决策中的具体体现。实践是检验真理的唯一标准。决策是否正确，最终要通过实践来检验。如果实践检验证明决策存在一定问题，决策者就应该勇敢地去修正错误。因为决策往往受主观条件的影响，不可能是完美无缺的，总会有这样或那样不完善的地方，甚至出现重大错误也是不足为奇的。高水平、务实的决策不在于追求决策的尽善尽美，而在于尊重事实，注重信息反馈，不断总结经验教训，及时调整和完善决策方案。无视事实、知错不改的决策者不是优秀的决策者。

(三)决策者应具有的决策能力

决策能力是对某事出主意、想办法、作出合理抉择的能力。决策能力是领导者重要的能力，不能决策的人就不能从事领导工作。决策能力是一种综合能力，它由四种要素构成。

1.分析问题的能力

决策者要能够透过现象看到事物的本质，善于抓主要矛盾，善于辨别主流和支流，分清轻重缓急，权衡利弊得失，识别真假是非，提出正确方案。

2.逻辑判断能力

决策者能够准确判断事物的前因后果，能够对事物发展的可能性作出较确切的判断，具有远见卓识的水平，善于从大量复杂的管理活动中，发现最关键、最急切需要解决的问题，做到站得高，看得远。

3.开拓创新能力

决策者应对新事物反应敏锐，具有丰富的想象力，思路开阔，有较强的开拓创新能力，善于提出新思想、新方案、新方法，能用意义深远的新目标鼓励组织员工不断进取，不断追求。决策者应努力成为理智的冒险家。

4.直觉能力

决策者应对实际问题具有直接感应、敏于判断的能力。在问题无法从容商讨时，能凭直觉及时作出决断，以紧急应变。

一个优秀的决策者应该具备以上优良的素质和能力。在决策中，除了要充分发挥决策者个人的聪明才智以外，同时还应十分重视发挥决策群体的作用。为了实现科学决策，决策群体的智力结构是十分重要的。智力结构是指具有不同智力的人有机组合起来所形成的结构。一个具有合理智力结构的决策群体，不仅能使每个决策者人尽其才，而且通过有效的结构组合，能产生巨大的群体能量。智力结构的主要内容包括专业结构、年龄结构、知识结构、智能结构和素质结构等。合理的智力结构应符合知识互补、能力叠加、性格包容、年龄梯形的要求。