提高激励的有效性

有效的激励是管理工作的一个重要问题。要提高激励的有效性,就必须正确认识和处理以下问题。

一、掌握和满足员工的需要

(一)掌握员工的需要层次,满足不同层次的需要

管理者要了解、掌握员工的需要,根据不同层次的需要采取相应的激励措施。注意强化和改造最高需要,使之与组织的需要相一致。

(二)要满足不同人的需要

每个人的需要并不都是严格按顺序由低到高发展的,不同情况下,人的需要的强烈程度是不同的。如经济收入较低的人,对衣食住行方面的需要较强;知识分子对物质方面的要求不高,而个人的成就需要却很强烈。即使是同一个人,在不同的时候和不同的情况下,其需要也不同。要了解人们的需要,并采取不同的激励措施。

二、增强成就激励

(1)对被激励者进行即时反馈,使其及时了解自己的成功之处,加强取得更大成就的需要。

(2)树立获得成就的榜样,刺激被激励者取得成功的愿望和行为。

(3)肯定员工的成就,鼓励多出成果。

(4)鼓励创新,以成就激励他们付出行动。

三、注意工作激励

(一)正确运用保健因素和激励因素

管理者在实施激励时,应注意区别保健因素和激励因素,前者的满足可以消除不满,后者的满足可以产生满意,有效的管理在于化保健因素为激励因素。

(二)提供“工作设计”

对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系,来满足员工个人需要,实现组织目标。

(三)工作内容多元化

增加一些与现任工作前后关联的新任务;增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作;设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现。

四、奖惩结合,以奖励为主

(一)罚前有法,罚后明理

领导者在实施惩罚前,必须依据有关组织纪律的条例,让下属明确自己的行为触犯了哪些行为准则和禁界,必要的处罚做出以后,要帮助下属查找犯错误的思想根源,让其真正认识自己的错误,使其增强改正错误的决心和信心,并为其改正错误创造条件。

(二)功过奖罚要分明

“奖”起到激励、鼓舞、褒奖的作用,“罚”起到禁止、威慑、惩戒的作用。奖罚兼施,德威并用,才能既促使下属努力工作,又遏制下属破坏纪律和做其他损害组织利益的事。

(三)奖罚要及时

根据下属在这段时间、这件工作中的功过,论功行赏,论过处罚,此功不抵那过,那过也不掩此功,只有这样,才能使奖罚真正发挥推动下属前进的作用。

五、注意激励的公平性

(一)尽可能公正无私地对待每一位员工

有些领导由于主观片面或碍于情面等对一些员工抱有偏见,分配奖励时不实事求是,难免造成人为的不公平。有效的管理应尽可能做到客观、公正地对待每一位员工。

(二)加强基础管理,建立公平竞争机制

合理的薪酬是以公正、科学的评价为基础的。一些组织出现的不公平现象,主要是由于缺乏科学的评价标准和措施。企业组织要科学地建立系统的评价指标体系,公正地评价员工的工作,建立平等的竞争机制。

(三)加强教育,引导员工进行客观比较

公平与否很大程度上都是个人内心的感觉,个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于对自己有利的一面,也就是说,人们在心里会自觉不自觉地过低估计别人的工作绩效,过高估计别人的工资收入。管理者应能正确分析个人认识上可能存在的偏差,适时做好引导工作,确保个人工作积极性的发挥。

知识链接

针对不同类型员工的激励技巧

在现实中,企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工,领导者应该分析其类型特点,采取不同类型的激励技巧,这样才能取得良好的激励效果。

(1)指挥型的激励技巧。指挥型的员工喜欢命令别人去做事情,面对这一层次的员工,领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点:①支持他们的目标,赞扬他们的效率;②领导者要在能力上胜过他们,使他们服气;③帮助他们通融人际关系;④让他们在工作中自己弥补自己的不足,而不要指责他们;⑤避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作;⑥容忍他们不请自来的帮忙;⑦巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己安排自己的工作;⑧别试图告诉他们怎么做;⑨当他们抱怨别人不能干的时候,问他们的想法。

(2)关系型的激励技巧。关系型的员工关注的对象不是目标,而是人的因素,他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工,领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧:①对他们的私人生活关心,让他们感到尊重;②与他们谈话时,要注意沟通技巧,使他们感到受尊重;③由于他们比较缺乏责任心,应承诺为他们负一定责任;④给他们安全感;⑤给他们机会充分地和他人分享感受;⑥别让他们感觉遭到拒绝,他们会因此而不安;⑦把关系视为团体的利益来建设,将受到他们的欢迎;⑧安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响,他们会因此而努力地拼搏。

(3)智力型的激励技巧。智力型的员工擅长思考,分析能力一般很强,常常有自己的想法。这类员工喜欢事实,喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候,应该注意以下几点:①肯定他们的思考能力,对他们的分析表示有兴趣;②提醒他们完成工作目标,别过高地追求完美;③避免直接批评他们,而是给他们一个思路,让他们觉得是自己发现了错误;④不要用突袭的方法打扰他们,他们不喜欢惊奇;⑤多表达诚意比运用沟通技巧更重要,他们能够立即分析出别人诚意的水平;⑥必须懂得和他们一样多的事实和数据;⑦别指望说服他们,除非他们的想法与你一样;⑧赞美他们的一些发现,因为他们不希望自己努力思考所得到的结论,却被别人泼冷水。

(4)工兵型的激励技巧。工兵型员工的主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致,处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工,领导者要采用的激励技巧有以下几点:

①支持他们的工作,因为他们谨慎小心,一定不会出大错;②给他们相当的报酬,奖励他们的勤勉,保持管理的规范性;③多给他们出主意、想办法。

本章小结

1.领导的定义:是领导者为了实现预定目标,运用其法定权力和自身影响力,采用一定的形式和方法,率领、引导、组织、指挥、协调、控制其被领导者,以完成既定的总任务的过程。

2.领导与管理的关系:领导活动的目标只有通过有效的管理才能实现,而管理也只有在正确的领导之下才能产生效益;其次,一个组织的负责人常常是双重身份,既从事领导工作也承担管理工作。领导与管理在任务、对象、工作重点、作用、时间观念、风险意识、情感表现上有明显区别。

3.领导的作用:指导、协调和激励。

4.领导权力包括正式权力和非正式权力。正式权力可分为法定权、奖励权、强制权,非正式权力可分为专长权和归属权。非正式权力受品格、知识、能力和情感因素影响。

5.激励理论:领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。

6.领导艺术:授权、用人、沟通、包容、奖励和惩罚艺术。

7.激励的概念:激励就是通过管理工作创造一定的条件,激发员工实现一定目标的积极性、主动性和创造精神。

8.激励的过程:人的需要引起动机,在动机的驱动下,采取行为期望达到目标,当目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心情就会消除,而新的需要又会产生。

9.激励理论:需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论。

10.提高激励有效性的方法:掌握和满足员工的需要,增强成就激励,注意工作激励,奖惩结合,以奖励为主。

本章习题

一、单项选择题

1.王先生是某公司的一名年轻技术人员,一年前被调到公司企划部任经理,考虑到自己的资历、经验等,他采取了较为宽松的管理方式。在(　)的情况下,王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果。

A.企划部任务明确,王先生与下属关系好但职位权力弱

B.企划部任务明确,王先生与下属关系差但职位权力弱

C.企划部任务不明确,王先生与下属关系差且职位权力弱

D.企划部任务不明确,王先生与下属关系好且职位权力强

2.张教授到某企业进行管理咨询,该企业总经理热情地接待了张教授,并介绍公司的具体情况,才说了15分钟,就被人叫了出去,10分钟后回来继续,不到15分钟,又被叫出去。这样,整个下午3个小时的时间总经理一共被叫出去10次之多,这说明(　)。

A.总经理不重视管理咨询　B.该企业可能这几天遇到了紧急情况

C.总经理可能过度集权　D.总经理重视民主管理

3.某技术专家,原来从事专业工作,业务志精,绩效显著,近来被提拔到所在科室负责人的岗位。随着工作性质的转变,他今后应当注意把自己的工作重点调整到(　)。

A.放弃技术工作,全力以赴,抓好管理和领导工作

B.重点仍以技术工作为主,以自身为榜样带动下级

C.以抓管理工作为主,同时参与部分技术工作,以增强与下级的沟通和理解

D.在抓好技术工作的同时,做好管理工作

4.卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验,但被聘为美国泛美航空公司的总裁后,短短3年,就使这家亏本企业成为高盈利企业。你认为下述说法中,(　)有明显错误。

A.最高管理者不需要专业知识,只要善于学习、勤于思考即可

B.成功的管理经验具有一定的普适性,所以可以成功移植

C.成功管理的关键是人,只要搞好人的管理,就可取得成功

D.这仅仅是一种巧合,只说明卡尔森有特别强的环境适应能力

5.假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议,讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见,而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此,你认为最好采取的做法是(　)。

A.视情况谈谈自己对一些重要问题的看法

B.既然是智囊会议,就应允许畅所欲言

C.及时提供资料,证明这些意见的错误

D.及时打断这些发言以发表自己的高见

6.你拥有一家以小的桌面排版与复印为主要业务的公司,雇用员工25人。健康费用的提高迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工关心(　)。

A.自尊需要　B.自我实现需要　C.安全需要　D.交往需要

7.下列现象中,不能在需要层次理论中得到合理解释的是(　)。

A.一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物

B.穷人很少参加排场讲究的社交活动

C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润

D.一个安排需求占主导地位的人,可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作

8.当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为(　)。

A.双因素理论　B.效用理论　C.公平理论　D.强化理论

9.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA入学考试的事情。大家最关心的是英语考试的难度,据说,明年难度将会有很大的提高。根据激励理论中的期望理论,(　)向公司提出报考的可能性最大。

A.小郑。小郑大学学的是日语,两年前来公司后,才开始跟着电视台初级班业余学了些英语

B.小齐。小齐英语不错,本科就学管理,但他妻子年底就要分娩,家中又无老人可照顾

C.小吴。小吴被公认为“高才生”,英语棒,数学强,知识面广,渴望深造,又无家庭负担

D.小冯。小冯素来冷静多思,不做没把握的事。她自信MBA联考每门过关绝对没问题,但认为公司里想报考的人太多,领导最多只能批准1人,而自己与领导关系平平,肯定没希望获得领导批准

10.如果你是公司总经理,在周五下午下班后,公司某位重要客户给你打来电话,说他向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件,而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况,你认为以下做法中比较好的是(　)。

A.告诉客户,因周末找不到人,只好等下周解决,并对此表示歉意

B.请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜

C.因为是重要客户的紧急需要,马上亲自设法将货送去

D.亲自打电话找有关主管人员,请他们设法马上送货给客户

二、多项选择题

1.领导行为方式的主要理论包括(　)。

A.管理方格理论　B.激励理论　C.权变理论　D.激励强化理论

2.下述活动中与领导职能有关的是(　)。

A.向下属传达自己对销售工作目标的认识

B.与某用户谈判,以期达成一项长期销售计划

C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况

D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们攻克难关

3.保健因素主要包括(　)等方面。

A.工作本身　B.监督　C.地位　D.安全

E.工作环境　F.成就

4.要做到有效倾听,下列做法中正确的是(　)。

A.领导者必须控制自己的情绪

B.对于力所能及的要求,要大方许诺

C.不要随意插话

D.适时发问,鼓励对方进一步的解释和说明

5.常用的精神激励方式有(　)。

A.目标激励B.榜样激励C.股票D.兴趣激励

三、判断题

1.现实生活中我们的上司既是管理者,同时也是我们的领导,即领导者。因此,领导者与管理者是一回事,管理者就是领导者。(　)

2.领导的本质是妥善处理好各种人际关系,形成以主要领导者为核心的、团结一致的、为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。(　)

3.个人权力同职位无关。(　)

4.三鹿集团的一些职工含着眼泪向媒体念叨董事长田文华的好处:她“平易近人”“替职工着想”,是他们的好领导。因此,对这样关心职工疾苦的好领导应网开一面。(　)

5.传统的领导理论认为,领导是一种动态过程,是一种发展变化的行为过程。领导者的特性和品质并非是与生俱来的,而是在具体实践中逐渐形成的,是可以训练和培养造就的。(　)

6.一个成功的领导者是善于激励他人的为实现组织目标努力的领导者,因此,欲成为成功的领导者就必须掌握有效地激励他人的能力。(　)

7.根据需要层次理论,应更多地关注员工的精神层面上的需要,对于生理、安全等较低层次的需要可以关注少些。(　)

8.公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是主观的。(　)

9.期望理论的员工判断标准是员工个人的知觉,而与实际情况不相关。(　)

10.服务型领导者将服务于他人的需要置于自我利益之上,帮助员工成长、发展,并在组织达到更高目标的同时为员工提供在物质和情感方面有所收获的机会。员工的成绩是服务型领导者的主要目标。(　)

四、简答题

1.领导和管理是一回事吗?请说明原因。

2.领导特征理论认为,有效领导者有哪些共同特点?

3.简述领导艺术。

4.简述常用的激励方式。

5.简述如何提高激励的有效性。

【参考答案】

一、单项选择题

1.A　2.D　3.C　4.D　5.D　6.C　7.D　8.C　9.C　10.D

二、多项选择题

1.AB　2.ACD　3.BCDE　4.ACD　5.ABD

三、判断题

1.×　2.√　3.×　4.×　5.×　6.×　7.×　8.√　9.×　10.√

四、简答题(略)

案例分析

1

赵兰是西南百货的总会计师,在公司工作20年,待人和蔼,在公司名望较高,要求下属对自己的工作有很好的理解。年初她被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系,在外企有7年总会计师的工作经验,被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题,例如,在她向下属要数据时,下属问她为什么要这些数据,她很不理解,认为她需要什么样的数据不需要告诉下属,这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误,使她在经理会上很丢面子,然后她当众批评了这位下属,等等。总之,张颖感觉下属不是很配合自己的工作,而且由于下属的不配合,导致与其他部门的协调上出现了很多问题。

思考:

(1)试用领导风格理论分析为何会出现这些问题。

(2)该案例对实践有何指导意义?

点评:

(1)由于领导风格的不同导致了这样的结果,赵兰是参与式的领导风格,张颖的领导风格是集权式的,而下属需要的是参与式的领导风格,因此会产生上述问题。

(2)对于一个被提升的机会,你首先要了解岗位的空缺是由于什么样的原因造成的,是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职,这是首先应弄清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人,首先应看到由于该部门已经很优秀,所以业绩提升的空间已经很小,原任也会非常关注她原来所在的部门,而且下属会与原任领导有非常特殊的关系,另外下属会视你为摘桃子的人,心里不会欢迎你,因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教原任,了解其领导风格和下属的优点,其次是在工作中要低调一些。

既不要自以为是,但也不要不作为,业务能力和对下属的态度很重要,这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任,然后再逐步改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人,首先要看到如果取得了一点成绩,那么你会受到所有人的关注和认可,上级也会很支持,困难是纪律性差、业务能力不强,通常该部门还会有一两个很难对付的下属,而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致,因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么。这一点是非常重要的,然后找下属谈如何改进部门的工作。在具体运作中,集权式的领导风格是合适的,对于难以应付的下属首先要从领导那里取得授权,如果下属向你挑战,你就可以很好地应付他,以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

2

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦、不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速。几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。

F公司的总裁黄明一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究。他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么回事呢?

F公司的高工资并没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨。

思考:该如何改善F公司的现状呢?

点评:

针对F公司的现状,其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统,使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

1.薪酬制度设计

薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”。这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计,而不是拍脑袋随意而定。在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时,让员工参与报酬制度的设计与管理,这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。

2.配套激励措施

(1)设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

(2)重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时,强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

(3)引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在,让他们感觉到竞争的危机,落后就意味着失去工作。引入竞争后,员工的惰性没有了,不再不思进取,他们都在暗暗地努力,工作效率就会明显提高。

(4)奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会达不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。

(5)创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪,影响激励效果。

(6)重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,奖励团队的措施也应加强。

实训环节

1.假设你是一位班长,你们班有个别同学纪律比较松散,经常上课迟到,也不积极参加集体活动,学习成绩不理想,作为班长你该如何激励他们?请写一份激励计划。

2.请你将个人最应以为傲的领导事迹写一份心得。

3.实践训练:

管理中的矛盾:灰色收入一定会损害公司利益吗?

在一家大型企业的采购部门年会上,采购员出身的老板说:“大家辛苦一年了。只要大家不以牺牲公司利益为出发点,在一定限度内,我支持大家的灰色收入。”什么意思,大家心知肚明。结果就是,这种对属下的“纵容”让该公司在30年内跻身世界500强,产品质量世界一流,产量世界第一,而且利润率很高。若你是老板,你会这样吗?

参考文献

1.余敬:《管理学》,中国地质大学出版社2011年版。

2.王志平:《管理学概论》,复旦大学出版社2006年版。

3.(美)罗宾斯编著,孙健敏等译:《管理学》(第九版),中国人民大学出版社2008年版。

4.(美)德鲁克编著,齐若兰译:《管理的实践》,机械工业出版社2009年版。

5.乔忠:《管理学》(第三版),机械工业出版社2012年版。