人力资源配备原理与方法

第三节　人力资源配备原理与方法

人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

一、人力资源配置原理

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢？

（一）能级对应

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

（二）优势定位

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

（三）动态调节

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

（四）内部为主

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部。

二、人力资源的招聘

随着我国市场经济的发展以及人事管理制度的改革，人才流动性越来越大，也越来越频繁，同时企业对人才的需求也发生了很大的变化，如何花最小的成本在市场上获得合格的人才成为企业人力资源部门的一项重要任务。

现代企业人力资源管理中的招聘是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适的人员予以聘用的过程。对于一个特定的组织，随着组织环境和组织结构的变化，以及员工素质要求的变化，组织的员工也要不断更换。老员工的退休、不合格员工的解聘等，因此，一个组织随时都会需要对员工的聘用及选拔等活动。通常对员工的聘用及选拔在以下几种情况下提出：新组建一个企业；企业的业务扩大，需要增加人手；员工队伍结构不合理，在裁减多余员工的同时需要补充短缺人才；晋升等造成了职位空缺。

（一）招聘的意义

如果一个组织只在“缺人”的时候才想到招人，说明它还没有树立人力资源管理意识，还没有体会到招聘的意义所在。在任何一个组织中，用人是管理的核心问题，在市场竞争的锤炼下，“以人为本”的观念正在逐步建立，人力资源管理部门成为现代企业中的一个关键部门，而聘用又是人力资源管理中一项非常重要的工作。对于一个组织来讲，聘用的意义从以下两个方面体现：

1．从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和发展。在激烈竞争的社会里，组织如果没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，必然面临被淘汰的危险。一个组织只有招聘到了合适的人才，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的整体素质。

聘用员工对组织来说是一件大事，除了其本身作为组织新招收的人才外，它还将在一定程度上改变组织原有的结构，无论对在职员工还是新员工，招聘都可以起到一定的激励作用。一个组织是由人组成的，因此，组织的结构可以用人员的组合来描述，当组织招聘人才时，充实“新鲜血液”，这一结构便发生了相应的变动，因此，招聘是调整和改善组织结构的一项重要手段。

2．从组织外部来讲，一次成功的聘用活动，就是一次成功的公关活动，就是企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。

对组织而言，组织形象至关重要，聘用的全过程本身就是组织形象的宣传过程。从招聘信息的发布、招聘过程中的测试，一直到最终录用，它为公众提供了一次了解组织的机会和动力，尤其是对应聘人员，树立起来的组织形象将难以磨灭。正是这个原因，世界上许多公司每年都早早来到各著名的院校，分发一大堆介绍本公司的宣传材料，并对应聘人员进行严格测试。经几轮面试后，最终录用的是极少部分，但不少人因此了解了公司。

在当今世界经济发展的新格局下，处于人力资源金字塔最高层的人才，在企业发展中的重要地位越来越突出。而人才的形成，其基础是企业对人才的聘用。当今的企业竞争已经成为人才的竞争，而人才的竞争，在很大程度上却是聘用的竞争。因此，企业在重要职位的聘用上有求才若渴、“三顾茅庐”的精神。

（二）招聘的原则

人员招聘作为企业人力资源管理的起点，不仅要满足企业对各类人员的需要，同时还具有多重社会性功能，是一项政策性很强的工作。因此，企业的招聘必须遵循以下原则：

1．公开、公平、公正原则

人才招聘必须遵循国家的法律、法规和政策，面向全社会公开招聘条件；必须对应聘者进行全面考核，公开考试结果；根据考核结果择优录取。只有坚持公开、公平、公正的原则，才能吸引真正的人才。招聘的单位、职位种类、数量、资格条件以及考核方法等均应公开。所有的人选都必须经过前期招聘过程中各类严格的考核程序，并有客观的测定记录，为录用人选的确定提供参考。同时，在确定聘用人选时，要以前期选拔程序中应聘者的考核成绩为依据；也不能因为应聘者的种族、身份、党派、宗教、籍贯、性别和容貌等条件的不同对应聘者有不同的看法或歧视，影响决策的公平性。

2．效率优先原则

效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。效率高的一方能在激烈的市场竞争中赢得主动权，人员招聘工作也不例外。效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，保证招聘质量的基础上，尽可能降低成本。

不过企业采用何种方法招聘员工都是要支付费用的，这就是雇用成本，主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用。一个好的招聘系统，能够保证企业用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选；或者说，以尽可能低的成本录用到同样素质的人才，即体现效率优先原则。

3．量才适用原则

聘用时，必须做到“人尽其才”、“职得其人”，认真考察人才的专长，量才使用，量职录用。有的招聘单位一味追求高学历、高职称，并不根据招聘岗位的实际需求来考虑，结果花费了大量人力、物力、财力聘来的优秀人才在生产经营中却不能尽其才，他的所长得不到充分的发挥。因此，招聘到最优秀的人才不是最终目标而是手段，最终目标是每一岗位上用的都是最合适、成本又最低的人员，达到组织整体的效益最优。

4．发展潜力原则

发展潜力原则是说招聘的员工，不仅要看其综合素质与现时职位需要的符合程度，更要重视其具备的可持续发展、开发的能力。

（三） 招聘的程序

招聘过程有一套系统的、合乎逻辑的程序。一般来说，招聘过程主要包括以下几个步骤：

1．制订招聘计划

招聘计划是把对工作空缺的陈述变成一系列目标，并把这些目标和相关的要招聘人员的数量和类型具体化。首先必须根据本组织目前的人力资源分布情况，以及未来某时期内组织目标的变化，分析本组织何时会出现人力资源缺口，是数量上的缺口还是层次上需要提升。这些缺口分布在哪些部门，数量和层次分布如何。根据对未来情况的预测和对目前情况的调查，制订一个完整的招聘计划。完整的招聘计划，应包括招聘的时间、地点，欲招聘人员类型、数量、条件，具体职位的具体要求和任务，应聘后的职务标准和薪资等。

2．建立专门的招聘小组

对于许多企业来说，招聘工作是一项经常性的工作，因此应该有专人来负责此项工作，在每次招聘时可以成立一个专门的临时招聘小组。招聘小组的组成是否合理将决定招聘工作的成效如何。该小组一般由招聘单位的人事主管以及用人部门的相关人员组成。招聘专业技术人员还需要有关专家参加；如果招聘高级管理人才，一般还要有心理专家等相关方面专家参加，以保证全面、科学地考察应聘人员的综合素质以及专向素质。招聘工作开始前，应对招聘工作人员进行培训，使其掌握政策、标准，以及相关技巧，并明确职责分工，协同工作。

3．确定招聘来源

根据欲招聘人员的类别、层次以及数量，确定相应的招聘渠道，包括传统的和非传统的渠道，包括内部和外部来源。

4．面试、选拔和录用新员工

一般的选拔、录用过程是：根据招聘表的要求，审核应聘者的有关资料，根据从资料中获得的初步信息安排各种测试，如笔试、面试、心理测试等；然后经高级主管面试合格，办理录用手续。在一些高级人员的招聘过程中，往往还要对应聘者进行个性特征、心理健康水平，以及管理能力、计算机模拟测试等，全面、有效、科学、公正地录用到合适的人才。

5．工作评估

人员招聘以后，应对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验，纠正不足。评估结果要形成书面材料，供下次参考。此外，在新员工试用一段时间后，要考查其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，确定相关度，以判断所用方法的信度和效度，为测试方法的选择和评价提供科学的依据。

（四）招聘的方法

企业要进行有效的员工招聘，首先要明确企业有哪些人员补充的渠道。企业人员补充的来源，一是企业内部的人力资源储备，二是外部劳动力市场。企业招聘的方式相应地分为内部招聘和外部招聘。

1．内部招聘

内部招聘是指所招聘员工来自组织内部。它能提高组织招聘的效益，因而大多数组织在需要人力资源时通常先在内部进行人员的调配。内部招聘方式主要有提拔晋升、工作调换、人员重聘等。

（1）提拔晋升

这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。

（2）工作调换

工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。

（3）人员重聘

有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。

2．内部招聘的优缺点

（1）内部选拔的优势。①招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。②选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。③员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。④价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。⑤学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。

（2）内部选拔也存在一些明显的弊端。由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。

3．外部招聘

外部招聘指从企业外部招聘企业所需要的员工。外部招聘一般有广告招聘、就业中介机构招聘、人员举荐等方法，此外还有校园招聘、网络招聘、猎头公司等。

（1）广告招聘。是被广泛使用的外部招聘方法。该方法利用各种广告媒体和宣传媒介广泛向外界发布招聘信息，吸引社会上的人才前来应聘，并对应聘者进行一系列的资格审查、能力考核和测试后选拔出能够胜任该职务的人。在正式聘用前，通常还要进行相应的培训和学习，经过一段时期的试用阶段后决定是否正式录用。最常见的广告媒体是报纸、电视、广播、有关专业期刊等。利用这种方法招募时，需精心设计招聘广告并选择合适的媒介。一般来说，为使更多的人在有意无意之间接受到信息，选择媒介时应由组织因地制宜地依招募专业技术人员，则可以选择专业的刊物或电视的专栏节目。广告招聘的步骤一般是：由人力资源部门按照组织的人员招聘规划，选择合适的广告媒体或宣传媒介，通过发布由自己或专业部门制作的招聘广告来吸引外部人才前来应聘，经过考核筛选后确定合适人选，并通过一定的试用期来决定是否聘用该候选人。

（2）就业中介机构招聘。就业中介机构是近几年来随着我国市场经济体制的建立和完善而产生和发展起来的。它作为职业供需双方的中介，承担着双重角色：既为组织择人，也为求职者择业。目前，我国就业中介机构的主要种类有：劳务市场、人才交流中心或人才市场、人才咨询公司、高级人才咨询公司等。组织可以利用这些就业中介机构所提供的信息和条件扩大招聘范围，直接面对应聘者对其进行评价和筛选，从而大大提高招聘工作的效率。此外，因为是面对面的交流，可以有效地达成进行自我宣传、树立形象和扩大影响的目的，给应聘者留下对该组织形象、直观、具体的印象，实现信息的双向流动。通过就业中介机构进行招聘，通常先要根据组织需要招聘职位的具体要求，选择相应的中介机构，由组织派出人力资源部门人员和（或）雇用经理，利用就业中介机构提供的信息和设施，直接对应聘者进行考核及评定，从而更好地完成招聘工作。

（3）人员举荐。人员举荐一般是由本组织员工或关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招聘方法。当组织内出现某一职位的空缺时，本组织员工或关系单位主管根据该空缺职位的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人。由于是针对该空缺职位的具体要求进行推荐，一般都能具备该职位的能力要求，这样就能够避免在用其他外部方法时，由于许多完全不符合招聘条件的应聘者前来应聘，而给招聘人员带来额外的工作量。因为是熟人推荐，所招聘双方在事先已有进一步的了解，可以节约不少招聘程序和费用。尤其对一些关键岗位的职缺人员，如专业技术人员的招聘，经常使用此种外部招聘方法。但是由于是本组织员工或关系单位主管推荐的人选，有时会有碍于情面而影响招聘水平。如果此类录用人员较多，易在企业内部形成裙带关系，造成管理上的困难。因此，这种方法多在急需某种专业技术岗位的人员招聘时使用。人员举荐的招聘对象虽然来源于组织外部，但由于招聘信息覆盖面的有限性，因此它的招聘步骤更类似于内部招聘。组织在局部范围内发出某一职位的招聘信息，确定由本组织员工或关系单位主管推荐的人选，经过资格审查、水平测试及相关的能力考核后加以录用

4．外部招聘的优缺点（1）外部招聘的优势

外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。

鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。

选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀的人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。

（2）外部招聘存在的问题

由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。

三、人力资源的选拔

员工的选拔是指从应聘者中选出企业需要的人员的过程，包括资格审查、初选、面试、其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一步将直接决定企业最后录用的决定，因此这是招聘过程中关键的一步，也是技术性最强的一步。

员工选拔的工作步骤主要可以分为初步筛选、笔试、面试等几个阶段。

（一）初步筛选

它是对应聘者是否符合职位的基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范的所需条件相匹配的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。最初的资格审查和初选通常是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。

简历是应聘者的个人介绍材料。对于如何筛选应聘简历，实际上并没有统一的标准。通常对于简历的筛选主要有：分析一下简历的结构，因为简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织能力和沟通能力；重点看客观内容，客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等方面；判断应聘者是否符合职位技术和经验要求，这主要是看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求，同时也要注意应聘者是否使用了比较含糊的词语，要注意识别简历中的不符合逻辑的地方，辨别真伪。

申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，需要注意的地方有：要判断应聘者的态度，以免安排态度不认真的应聘者面试而浪费时间；关注与职业相关的问题，比如，应聘者过去企业的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、是否经常变换工作及原因等。

需要注意的是，由于简历或是申请表所反映信息不够全面，在初选工作费用和时间允许的情况下，尽量让更多的人员参加复试。

（二）笔试

笔试主要用来测试应聘者的知识和能力，现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣等。对知识和能力的测试包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、推理能力、记忆能力等；专业知识和能力是与对应岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力等。性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试一般很难得出比较准确的结论。

（三）面试

面试是组织最常用、必不可少的测试手段。有调查表明，99％的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会里，企业用人越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节占有非常重要好的地位。

实际中运用的面试方法有很多，其优劣各不相同，不同的企业或是不同的职位通常采用不同的面试方法。这些方法有结构化面试、非结构化面试、压力面试、情景化面试、行为描述面试、个人面试、集体面试、系列式面试等。

在对应聘者进行面试之后，有些企业就会做出录用的决定，还有一些企业采用其他的一些方式来继续测评选拔，比如说采用一些综合性的测评方法，如评价中心法等。这些具体的测评方法我们在下一个问题中将具体介绍。

四、人力资源测评的方法

人力资源测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人事测评方法，下面就当前常用的几种测评方法作一介绍。

（一）履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

（二）纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

（三）心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

1．标准化测验

标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：

⑴智力测验

⑵能力倾向测验

⑶人格测验

⑷其他心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。

标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

2．投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。

投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

（四）面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

1．结构化面试

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

2．非结构化面试

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

（五）情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

1．文件筐作业

将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

2．无领导小组讨论

安排一组互不相识的被试者（通常为6～8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

3．管理游戏

以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

4．角色扮演

测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。

情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

（六）评价中心技术

评价中心技术在“二战”后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1∶2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其他测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。