人员配备与激励

项目七　人员配备与激励

图7-1　重点内容网络图

管理寓言

案例一

蜈蚣买汽水

有一群昆虫聚集在草堆里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊天，一边开心地吃着可口美味的食物，不多久，它们就把准备的汽水给喝个精光。

没有汽水的情形下，大家口渴难耐，所以就商量要派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段颇长的路程，小虫们认为解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。

大伙你一言我一语，环顾四周，挑来挑去，最后它们一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别的多，跑起路来，一定是像旋风般的快。

蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时间忘了口渴的难耐。过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来，情急之下，螳螂自告奋勇外出了解究竟发生了什么事，才一推开门，就发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！

（案例来源:http://www.chinahrd.net/career-manage/career-anecdotes/2004/1021/45080.html）

学习目标

【知识点】

人员配备的概念:

1.主管人员的招聘、选拔、培训；

2.了解激励与过程；

3.掌握主要的激励理论；

4.掌握激励的方法与技巧。

【技能点】

1.培养职务分析能力；

2.学会运用激励的方法与技巧的。

任务一　人员配备与培训的能力

一、人员配备

1.定义。就是利用合格的人力资源对组织中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。

2.人员配备的任务:（1）物色合适人选；（2）促进组织结构功能的有效发挥，充分开发组织人力资源。

二、人员配备的系统方法

人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能吸引优秀主管人员。同时，外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。

在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。表现有:

1.人员配备是组织有效活动的保证。组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人。没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。

一个组织中，主管人员起着最重要的作用，主管人员要设计一种环境，使得员工能被激励并努力工作，实现预定的目标。因此，主管人员是关键人物。作为组织来讲，要配备好主管人员，这是保证组织取得成效的因素。

2.人员配备是组织发展的准备。人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员做好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不确定性，未来的主管人员都必须很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。

三、人员配备的原理

1.职务要求明确原理是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2.责权利一致原理是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3.公开竞争原理是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4.用人之长原理是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5.不断培养原理是指任何一个组织越是想要使其主管人员胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

四、人员配备的任务

1.物色合适的人选。

不同的部门任务分工也不同，与之相匹配的人，在知识结构和水平，不同能力结构上有不同的要求。人员配备的首要任务就是根据岗位配备合适的人员。

2.促进组织结构功能的有效发挥。

使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。

3.充分开发组织的人力资源。

现代市场经济条件下，组织之间竞争的成败取决于人力资源开发程度的高低。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。

五、人员配备的程序

1.制订用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

2.确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

3.对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。

4.确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。

5.将所定人选配置到合适的岗位上。

6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

六、人员配备的原则

1.经济效益原则。人员的配备要根据组织的需要，进而提高经济效益。所以必须要考虑合适的人选，确保组织效益的提高。

2.任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3.因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4.量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6.因材起用原则。因材起用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

7.用人所长原则。用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

8.动态平衡原则。由于具有不确定性，对成员的要求也在不断变动。人与事的配合需要不断的协调平衡。

七、如何选聘主管人员

主管人员选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，不仅直接影响其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

（一）主管人员选聘的标准

1.职位本身的要求。为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有清楚的了解，即要明确:这个职务是做什么的（目的和任务是什么）？应该怎么做？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？

2.主管人员应具备的素质和能力。一是个人素质，主要包括身体（健康、精力旺盛、行动敏捷）、智力（理解和学习能力、判断力、记忆力、思维敏捷、灵活专注）、道德（有毅力、坚强、勇于负责、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊）、文化知识（不限于职能范围内的各方面知识、专业知识）、经验和从事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、决策能力、组织能力、精干授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人等10个方面。

（二）主管人员选聘的原则

1.公开竞争原则。组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。

2.用人所长原则。主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。

3.条件适当原则。即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。

4.注意潜能原则。不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

5.大胆起用年轻人原则。这对于保持组织的活力和长远发展是有非常重要的战略意义的。

（三）对主管人员考评的原因

只有通过考评，才能知道一个主管人员做得怎么样，是否进行有效的管理，是否协调好下属各部门及职员关系，是否提高了下属的满意度。

任务二　职务分析

一、职务分析

职务分析指对组织中的各个职务的设置目的、性质、任务、职责、要求条件、技术与环境及相关因素进行全面系统的描述、记载、分析和研究，由此制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

两个主要问题:

第一，“某一职位是做什么事情的？”

第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”

二、概述

工作分析（job analysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析。工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等因素的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6W1H:用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。岗位说明书用来记录工作分析的结果，它把相关岗位的信息记录下来，便于管理人员参考。

三、工作分析的含义

工作分析又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。

工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。

四、原因

在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。

1.如果招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说过的。例如，即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

2.工作规范中的信息往往是人力资源开发需求需参考的。如果工作规范中需要的知识、能力不具备条件，就需要培训和开发。主要帮助员工履行好现有的工作职责，并为升迁作准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

3.在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。

4.在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。例如，公司应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明和工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。

5.工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。无论公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。

6.当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工。

7.完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。

至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理）的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制订合理的人力资源计划提供了基础。

五、类型和方法

（一）工作分析的类型

1.岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论。）

2.人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好。）

3.过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，注重流程的科学性。）

（二）工作分析的方法

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）。

1.访谈法。访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

优点:

（1）一种被广泛采用、相对简单、便捷的收集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；

（2）经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；

（3）通过访谈能了解一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；

（4）方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。

缺点:

（1）对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息搜集的质量；

（2）不能作为工作分析的唯一方法；

（3）信息失真——害怕效率革命而带来薪酬变化；

（4）打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失；

（5）可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。

2.问卷调查法。问卷调查法是先设计出问卷，再由相关人员填写问卷，再将问卷归纳分析，并做出记录，据此写出工作职务描述。

优点:

（1）能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低；

（2）员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间；

（3）适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；

（4）结构化问卷所得到的结果可由计算机处理。

缺点:

（1）问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高；

（2）单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解；

（3）可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。

3.观察法。观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

优点:

（1）操作较灵活、简单易行；

（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；

（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。

缺点:

适用范围较小，耗时长，容易对员工工作产生干扰。

4.工作日志法。工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

5.资料分析法。为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等内容有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

6.任务调查表法。任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息调查表的，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。

7.关键事件法。相关人员将“关键事件”详细地记录，然后对岗位的特征要求进行分析。根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握。

8.工作实践法。工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。

优点:

（1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；

（2）可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。

缺点:

（1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；

（2）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。

案例二

内部提升

IBM公司、通用汽车公司大体做法有:考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名继任候选人。继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的次序。当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。

（案例来源:http://wenku.baidu.com/view/36863d43be1e650e52ea9982.html）

案例三

欧莱雅的特色招聘方式

欧莱雅有个很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。这个比赛就是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”。

竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。

效果:一箭双雕。

“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

经过几年的比赛，“全球在线商业策略大赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。

全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁大学，英国的剑桥大学，法国的欧洲工商管理学院等。

（案例来源:http://www.doc88.com/p-697925373433.html）

任务三　激　励

一、人员管理与激励的能力

案例四

拿破仑救男孩

拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道:你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

思考题:

1.拿破仑为什么要这样做？

2.试从激励角度解释这个故事？

（案例来源:http://wenwen.soso.com/z/q409815920.htm）

激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。

有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制:一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

激励的方式有很多种，如马斯洛需求层次理论，讲述按需求层次进行管理；双因素理论，分满意因素和不满意因素。诸多模式中存在两个方式，即正面激励与反面激励。

（一）基本原则

1.目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3.引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4.合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义:其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5.明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义:其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6.时效性原则。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7.正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正、负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8.按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）科学地激励制度的作用

1.吸引优秀的人才到企业来。许多大企业，为了竞争胜出，制定各类优惠政策，吸引人才加盟，提升企业的竞争力。

2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%—30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%—90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效＝F（能力×激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3.留住优秀人才。德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4.造就良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.Mc Gregor）所说:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（三）类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

1.物质激励与精神激励。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

2.正激励与负激励。正激励是指当一个人的行为受到正面奖励，以致持续沿用该行为。负激励是指一个人的行为受到制裁而抑制，以致减少或消除这种行为。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3.内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的，源于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

（四）过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。

（五）机制

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

1.激励时机。激励要选对时间，时间没有选对，作用和效果将大打折扣。超前激励会让下属感受不到；迟到的激励会不起作用。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2.激励频率。所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜地确定恰当的激励频率。

3.激励程度。激励程度是指奖赏或惩罚的标准高低影响到激励量的大小，它与激励效果有密切的联系。在实际的管理工作中，要恰当地掌握激励程度，使之发挥最大的激励作用。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费工夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

4.激励方向。所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示:工作绩效＝f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

1.马斯洛的需求层次理论（见图7-2）。著名心理学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即:生理需要、安全需要、归属和爱需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。

图7-2　马斯洛需求层次理论

当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。我们要知道的是，没有哪一种需要会完全得到满足，往往部分得到满足后，就会转向其他的需要。所以，如果想激励人，首先要了解某人的需要层次，然后给予相应的激励。比如一个饥肠辘辘的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

2.双因素理论（见图7-3）。激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。

图7-3　双因素理论

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。

根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

3.期望理论。美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即

激励的效用＝期望值×效价。

要使人们去实现目标，就要从两个变量下力气，一旦其中一个为0，激励的效用就为0。效价是目标实现后的价值大小，期望值是兑现个人要求的可能性大小。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我增加工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

三、形式

1.激励的一般形式:工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。

2.当代若干激励实务。

（1）绩效工资:通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别。

（2）分红:单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作。

（3）员工持股计划:P＆G。

（4）总奖金:需真正反映公司繁荣时才有效。

（5）知识工资。

（6）灵活的工作日程。

四、特点

激励机制的不断创新是企业不断提升管理水平的重要内容。企业只有建立全方位的激励机制，并在企业管理实践中随客观形势的变化而不断地进行创新与完善，才能最大限度地激发员工特别是核心员工的潜能与工作热情。

人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面:

1.人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。

2.在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。

3.激励的对象具有差异性。因为人的需要是不同的，所以人员具有多样性，这就决定了不同人的激励效果是有差异的。企业管理者要充分考虑到这一个问题，很少有方案是让所有人满意的。

4.人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。

五、作用

企业建立科学的、能适应当前形势需要的激励机制，可以起到以下三方面的作用:

1.吸引人才。当人力市场出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，激励是吸引人才最有效的手段。

2.激励人才。通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度。有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性。

3.保留人才。激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用，能够帮助。

但同时企业要认识到对怀有远大理想的核心员工除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，能否运用行之有效的长期激励方式直接关系到核心员工的长期保留以及未来五到十年企业的战略规划部署。

技能训练单元一

训练项目:聘任、培训、考核与奖酬的能力

【训练目标】

1.增强对考核的感性认识；

2.提高分析考核有关因素与问题的能力；

3.培养初步的对员工进行考核的能力。

【实训内容与方法】

1.引导学生配合激励理论考核的内容进行案例分析。

2.在上课前准备充分，同时安排1-2课时集中讨论。

3.每个人认真阅读分析案例，并收集有关资料。

4.由模拟公司组织小组讨论。

5.每人写出发言提纲。

6.可以班级为单位组织讨论。

训练项目:角色扮演——招聘

【训练目标】

1.培养人员招聘的能力；

2.训练应聘的能力与心理素质。

【实训内容与方法】

1.角色扮演的情景设定:给模拟公司设置建立公司的组织结构，各模拟公司向全班同学组织招聘各部门负责人（班级统一制定编制或职数）；各模拟公司招聘由总经理主持，公司的每个成员都参加招聘工作；每名学生可向不超过三家公司（不含本公司）应聘；各公司根据每个应聘者的表现决定聘任；招聘程序按课程讲授内容进行。同学们先在课下进行精心准备，在课上完成角色扮演。

2.各公司要制订招聘计划，包括招聘目的、招聘岗位、任用条件、招聘程序。

3.每个人要写出应聘提纲。特别要体现出应聘者自身的竞争优势。

4.以公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两大组，第一节课前几家公司招聘，后几家公司的成员应聘；第二节进行轮换；聘任由招聘公司成员集体投票决定（得多数票者应聘成功）；在两轮聘任结束后，按应聘成功的岗位数多少决定同学们的竞聘成果。

技能训练单元二

有效激励，调动人的积极性。

训练项目:为所在公司制订一份激励计划

【训练目标】

1.培养对实际管理系统进行观察分析的能力；

2.培养运用激励理论，进行有效激励的能力。

【实训内容与方法】

以各小组的模拟公司为单位，就如何在本公司进一步调动工作积极性、实现有效激励组织研讨。