现代企业组织新形式

2.3　现代企业组织新形式

自20世纪70年代在发达国家出现了普遍的生产过剩之后，为了克服机构臃肿、官僚作风、懒于进取和变革等种种大企业病，发达国家的大企业在企业组织结构调整方面进行了广泛的探索。除了建立以工作团队为核心的团队组织以外，一些企业还进行了建立矩阵式组织、多维组织和网络型组织的探索。

2.3.1　团队组织

早在20世纪60年代，为了克服传统的金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的沃尔沃汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺、制造等不同部门组成的跨部门团队来共同开发波音737飞机，这些团队均取得了较大成功。但这种团队式组织因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好处理等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。

20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业业务流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业业务流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营与管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组合起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队；另一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。但无论哪种工作团队，它们都有自己明确的工作目标，并拥有与其实现目标所需要的决策和管理自主权。

工作团队实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织。工作团队成员通常用共同参与、并行工程的方法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。在工作团队里，一方面单个个人的重要性提高；另一方面，团队成员之间的协作也更加频繁和紧密。

工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。企业的决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权作出的，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地作出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立起一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要。目前已变成许多大公司（特别是高技术企业）首选的内部组织形式。

2.3.2　矩阵组织

矩阵制组织是为了改进直线职能制组织横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵制组织结构（二维）由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。其优点是：

（1）加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突。

（2）有利于各项项目共享资源，提高资源使用效率。

（3）将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才。

（4）项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境作出及时反应。

（5）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。

矩阵结构具有如下缺点：

（1）由于实行双重领导，因此容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任。

（2）矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大。

（3）具有双重指挥链，管理成本增加。

（4）具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降。

（5）如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。

矩阵结构一般适用于建筑、航天、营销、管理咨询等公司。在大企业中的工程部门、研发部门、营销部门等部门，也会采用矩阵结构。

后来，在矩阵结构的基础上又发展了一种多维组织结构，它是在矩阵结构的基础上增加一维或两维“指挥与控制”链，如利润或成本、进度、技术部等方面的指挥与控制。在多维组织结构中，以工作或任务为中心的事业部或工作团队，其成员还接受来自财务、销售、技术或其他有实权的职能部门的指挥和控制。

2.3.3　网络型组织

从20世纪80年代以来，世界经济全球化的推进、科技的飞速发展以及信息的指数化增长使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。而这正是一个组织能否生存和发展的关键。在这一背景下，一种新型企业组织形式——网络型组织应运而生。

从理论研究方面看，近20年来，有关网络型组织的研究受到了广泛的关注（Oliver and Ebers，1998）。学者们从经济学、管理学和社会学的角度对网络型组织的涵义、表现形式、运行机制、管理模式等各个层面进行了大量的研究，但从总体上看，这一领域的研究还处于不断完善的阶段。目前，关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标（Achrol，1999）。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。

根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型（Achrol，1999），分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。

（1）内部网络。内部网络包括两个方面的涵义：第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。在知识经济的市场环境下，生产已经不是企业面临的主要问题，如何对快速变化的市场需求作出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。

（2）垂直网络。垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。没有企业能拥有一切所需要的资源，即使是大企业也不例外。企业如果只限于使用自己所拥有的资源，那么它的发展就会受到局限。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值这一共同使命，因为只有让最终顾客满意，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心增加价值的企业来履行的。例如，通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。

（3）市场间网络。市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。

（4）机会网络。机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业。它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、ebay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。