学习型组织的特征及其理论演变

第三节　学习型组织的特征及其理论演变

一、学习型组织的特征

通过对一些国外大公司的观察与研究，学习型组织虽然各有不同，但有其共同之处:

1.适应于团队工作而不是个人工作，建成具有横向组织功能的作业团体。有一个在周密计划的基础上敢于冒险、带头实践的领导者;有一套鼓励职工有使命感、有主动精神的激励机制;有共享学习并把它应用到工作中去的系统。

2.适应于项目工作而不是职能性工作，有学习别人日常经验的机会，当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。

3.适应于创新而不是重复性的任务，提倡一专多能，考核学习能力。在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。学习型组织关心长期效果和对别人工作的影响。

4.有一套鼓励职工有使命感、有主动精神的激励机制，有学习别人日常经验的机会。通过组织内的相互学习，有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。

5.提倡信息反馈和信息展示，有利于企业的知识更新和深化。学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。

6.有利于企业集中资源完成知识的商品化。学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。

7.有利于企业增强对环境的适应能力。由于不断地吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。

8.分层式决策和对职工授权，提倡一专多能，考核学习能力。关心长期效果和对别人工作的影响，建成具有横向组织功能的作业团体。

二、学习型组织理论的演变

(一)学习型组织理论的产生

目前，组织学习(Organizational Learning)与学习型组织(Learning Organization)已经成为中外企业管理界最热门的话题之一。西方对组织学习的研究正方兴未艾。据粗略统计，近年来关于组织学习与学习型组织的文献呈直线增长态势。不仅有很多论文发表，而且出版了一批有影响的专著;不仅有理论探讨，而且有大量的实证分析与案例研究，并且出现了一些咨询公司专门辅助企业转变为学习型组织。

与理论界相呼应，大批优秀企业也纷纷表示了对学习型组织的兴趣，有的还积极推进组织学习或导入学习型组织辅导项目，如福特汽车(Ford)、通用电气(General Electric)、摩托罗拉(Motorola)、AT＆T、联邦快递(Federal Express)等，并取得了明显成效。实际上，学术界对组织学习的研究已经有较长时间了。纵观理论发展过程，大致可分为三个阶段:

1.萌芽期。最早关于组织学习的论述可追溯到20世纪五六十年代。早期的研究主要集中在组织中的个人学习上，大都直接或间接地来自心理学或组织行为学的研究。代表人物有钱德勒(Chandler)、阿吉瑞斯(Chris Argyris)、萧恩(Schon)、马奇(March)、辛尔特(Cyert)等。

2.成长期。20世纪七八十年代是组织学习研究缓慢发展的时期。80年代末期，一些学者开始对传统的理论假设与关系提出了质疑，如莱维蒂(Levitt)和马奇(March)于1988年、休伯(Huber)于1991年分别发表文章，回顾了美欧主流研究学派，一些杂志如《组织科学》也出版特刊，或发表评论文章。这些研究不仅拓展了组织学习的研究领域，突破了一些思想束缚，而且对组织学习过程也进行了一些探讨。研究重点也开始由早期重视组织中的个人学习转移到组织中个人学习与组织学习的连接上。如休伯和巴尼特(Barnett)分别于1991年、1994年对有关组织学习的文献进行了富有远见的综合，从不同角度丰富了人们对个人学习与组织学习界限的认识。休伯给学习下了定义，并提出了一种分阶段的学习过程模式，为用系统动力学研究组织学习奠定了基础，并起了巨大的促进作用。其他重要研究还包括科恩(Cohen，1991)、科内等(Corner，Kinicki＆Keats，1994)、哈里斯(Harris，1994)以及费罗(Fiol，1994)。科恩论述了心理学研究对于人们理解组织学习的作用，并着重讨论了学习转移(transfer of learning)过程和程序化记忆与陈述性记忆在转移中的作用。科内等人探讨了战略决策环境，建立了一种“多层次并行过程模式”，使个人学习与组织学习再次概念化。哈里斯则认为，无论是个人学习，还是集体学习、组织学习，都可以统一纳入公司文化框架中去。费罗探讨了有趣的统一的多样化(unified diversity)问题，她仔细研究了个人解释信息的过程以及人们在集体学习的环境中如何共处。

在组织学习研究的过程中，值得一提的是，一些学者注意到理论整合的重要性与可能性。如巴尼特比较了不同学派对组织学习的定义、概念和过程分析，认为各派的论述尽管各不相同，但各学派理论之间有很大的相似性，因而存在整合发展的可能性。

3.兴盛期。1990年，麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。这一巨著的出版如投下了一枚重型炸弹，激起了人们对组织学习与学习型组织研究的热潮。在此之后，不仅大批学者陆续加入对组织学习的研究行列，而且成立了专门的研究机构，更有一些企业管理者敢于大胆尝试，并取得了良好效果。实践的需要与参与大大促进了对组织学习的研究，使其扶摇直上，一跃而成为当今最活跃的研究领域之一。

(二)学习型组织理论的发展

学习型组织理论从创建到现在已经历了三个阶段。

第一阶段，学习型组织的提出与初步实践。针对“五项修炼”在应用中碰到的问题，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和实验资料所构成的《第五项修炼Ⅱ:野外工作记录》，详尽具体地阐述了应用“五项修炼”的策略技巧和工具。如果把《第五项修炼》一书称为“学习型组织”的理论篇，那么这本《野外工作记录》就是“学习型组织”的实践篇。其中主要包括:①如何设计学习型组织。②系统思考，自我超越，心智模式等修炼的精髓、实践方法、练习和范例。③团队学习和具体步骤。④医院、学校、社区和企业推动组织学习的实例。学习型组织同其他新探索一样，同样遇到了阻力，这些阻力主要表现为人们没有时间或时间不够。特别是企业员工平时工作已经够紧张了，学习型组织又提倡组织学习，于是，不得不占用管理者和员工的时间。起初还影响不大，一段时间以后，时间问题越来越突出，矛盾越来越尖锐。正是针对时间不够、学习与己无关等组织学习中所遇到的问题，彼得·圣吉等人又于1999年出版了另一部著作:《变革之舞——“学习型组织”持续推动面临的挑战》。书中针对习惯势力的挑战，作出了多方面的详尽分析，阐明了学习与提高人的素质的关系。

总之，在学习型组织理论发展的第一阶段，发端于系统动力学、组织行为学、社会心理学以及信息技术应用四大脉络，逐步整合汇聚成以“第五项修炼”为代表的系统思考、团队学习、对话以及知识管理、领导力等相关成果。

第二阶段，组织学习与知识管理的整合。彼得·圣吉等人提出的“学习型组织”的特点是强调怎样吸收现有的知识，却似乎很少谈到如何创造新知识的问题。针对这一点，日本学者野中郁次郎提出了“创造知识的公司”的理论，补充了彼得·圣吉理论的缺陷。他没有否定彼得·圣吉所提倡的学习型组织，相反和彼得·圣吉一样，“对逐步掌握组织学习和创造知识的人类动力学怀有热情，但他更关注知识管理与企业持续不断的产品革新之间的联系”。

野中在与竹内广隆合著的《创造知识的公司》一书中，首先肯定了彼得·圣吉的工作:①圣吉认识到“很多组织都受到‘学习无能症’的困扰”，为了治愈这种疾病，提高组织学习的能力，彼得·圣吉提出了“学习型组织”这一实践模型。②彼得·圣吉用系统思维原则使“五项修炼”融合成一个理论和实践的统一体。③彼得·圣吉力图克服笛卡儿的二元论，用系统思维代替西方传统的还原论。但野中认为，彼得·圣吉关于“学习型组织”的观点存在着严重的缺陷。主要有以下三点:①彼得·圣吉组织学习的理论从根本上缺乏知识发展构成学习的观点(Weick，1990)，其大部分组织学习的理论都陷入一个“刺激—反应”的行为概念中。②彼得·圣吉大部分组织学习的理论仍然使用个人学习的隐喻(Weick，1991;Dodgson，1993)，在20多年的研究积累中，他们并没有对到底是什么构成“组织”学习作出全面的说明。③组织学习理论普遍认为组织学习是一个适应变化的过程，这个过程受过去经验的影响，关注发展或改进常规，并由组织成员来支持。因此，这些理论没能提出知识创造的观点。圣吉对野中的挑战没有作正面的回答，但他确实对“学习型组织”中尚存的缺陷进行着反思。在他答复约翰逊(Lauren Teller Johnson)的采访中，从组织学习与知识管理的关系上作了思考。

第三阶段，更大范围的整合——浑序组织的诞生。1999年，狄伊·哈克(Dee Hock)出版了《浑序时代的诞生》，其中提出了一种新的组织概念，这就是“浑序组织”(Chaordic Organization)。有人认为这是自工业时代400年来仅见的超越管理智慧型组织。彼得·圣吉认为“狄伊·哈克是我见到过的对于组织学习这个议题最具原创性想法的人”。当有人请彼得·圣吉谈谈“关于可能符合学习型组织的新组织设计思想”时，他推荐了哈克的《浑序组织》。事实上，早在1997年哈克便与彼得·圣吉达成了协议，将彼得·圣吉领导的“学习中心协会”(the learning center consortium)并入哈克所筹设的“浑序联盟”(Chaordic Alliance)中，更名为“组织学习协会”(Society For Organizational Learning，SOL)，成为“浑序联盟”的一个成员。浑序组织是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织。如前所述，彼得·圣吉已经意识到，组织学习必须与知识管理结合起来。而第二代知识管理正是作为组织学习的一种执行策略而出现的，它把组织学习者将“知识是什么”的知识与“知道如何”的知识结合了起来。但是为了使两者关系继续，还需要经受时间的检验，双方都必须有一个它们能达成一致的认识论——一个关于在人类组织中学习是如何发生的理论，而不只是有一个价值的共同信念就够了。在这里，复杂性理论正好提供了一个稳固和广泛认同的关于生命系统在人类组织中据以演化的方式。因为复杂性理论本身涉及人类组织中知识和学习的本质和作用。“学习型组织”演进的第三阶段正在发展中，彼得·圣吉本人目前对领导者的学习更感兴趣，因为他认为，“领导是人类团体决定其未来并支持有效变革的动力”，领导是持续变革的关键。

三、创建学习型组织应注意的问题

学习型组织作为一种新的企业管理思想，备受企业家推崇，有人预言它将成为21世纪企业的组织形态，谁率先成为学习型组织，谁就更有竞争优势。

近年来，国内创建学习型组织的呼声也是一浪高过一浪，政府、企业、社团组织及研究机构都纷纷投身其中。一些企业将创建学习型组织作为企业管理升级、文化变革与长治久安的战略决策，以期用学习型组织的理论与方法，来引领企业突破成长的困境，成功地走向未来。但从总体上看，还存在如下问题:

1.观念淡薄，对创建学习型组织重要性缺乏足够的认识，是一些企业对创建活动提不起兴趣的主要思想障碍。调查发现，凡是把创建活动视作“定定计划，走走过场”的企业，存在“企业的主要任务是进行经济建设，学习型组织创建是虚而不实的东西”的错误认识。在许多企业积极进行理论研究和实践探索，从制订规划，到推出评估体系，再实行激励机制，创建活动开展得轰轰烈烈的同时，也发现有些企业存在着“穿鞋戴帽化、自我陶醉化、目标模糊化”的倾向。

2.急功近利、期望过高，忽略了持续的努力与渐变的过程，是创建活动持续发展的主要阻力之一。一些单位往往将提高绩效作为评价创建活动的目标与结果。然而，学习型组织的建设是一个思维变革的过程和不断深入的过程。调查发现，目前一些企业在创建学习型组织之初急功近利、期望值过高，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解。

3.学习型组织创建脱离企业实际业务，搞创建就是搞思想运动。搞运动，中国人不足为怪，长期以来所形成的行为习惯与心智模式，至今仍影响着一代中国人。在这样一种文化背景下，企业在创建学习型组织的过程中，也易于再次陷入思想运动的泥潭。

改善心智是建设学习型组织的一项核心技术，通过思想建设营造一个浓厚的学习氛围，是创建学习型组织的需要，但过于拘泥，尤其是乐于轰轰烈烈地搞思想建设，一窝蜂，随大流，出风头，投领导所好，则违背了学习型组织理论的初衷。

企业的学习型组织建设要学会抓两头。一头抓思想建设，即通过培训、辅导、分享与反思，提高全体职工的学习意识、学习热情与学习能力;另一头抓业务实践，即千方百计、不拘一格地探索学习与业务相结合的工具、方法与策略，使学习能够最终体现为企业的生产力与竞争力。

4.过于依靠外脑与外力，忽视自己应承担的责任。学习型组织作为一种新的管理思想与管理理论，客观上，企业需要一个不断学习、逐步了解、应用创新的过程。因而，企业在创建活动中一般需要引入外脑或外力，即通过与专业研究机构、服务机构的合作，为企业提供相关培训、咨询与指导，帮助企业完成创建活动。

由于学习型组织理论及五项修炼技术比较专业，理解起来有难度，加之学习型组织建设又无标准模式可循，因而企业在与外力的合作中，往往过于依靠外部力量，希望合作方能够带来新思维与新方法，而实际上合作方也同样面临着探索的问题。在这个过程中，企业放弃了自己的主体位置，不仅无法发挥主观能动性，更会使自己的思维陷于停滞。

企业的未来源于企业自身，一切外脑与外力仅能够帮助企业完成系统思考，只有企业自身主动承担起创建学习型组织的责任，知难而进，勇于创新，才有可能突破成长的“瓶颈”，成功地走向未来，实现“知识改变命运，学习创造未来”。

5.对创建活动怀有不合理期望，没有认识到它是一个持续的努力与渐进的过程。企业作为盈利性组织，追求利润无可厚非，企业的各种经营活动也往往据此展开。企业创建学习型组织，就是想通过学习，提高全体员工的素质，提高企业的竞争力，提高企业应对变化的能力，以适应激烈的外部竞争。因而，企业在创建学习型组织的过程中，需要看到成果，需要看到变化，尤其需要那些可量化、易评估的市场业绩来证明。

因此，企业往往将提高绩效作为评价创建活动的目标与结果。然而，学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程。它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的改变，而且其效果也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。许多企业在创建学习型组织之初急功近利、期望过高，对思维层面变革的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，像评价营销方案或实施促销活动一样要求，往往适得其反。不仅看不到满意的成果，而且将极大地伤害企业创建学习型组织的意志与信心。

“创建学习型企业，争当知识型员工”是一项长期的工作，它既需要大张旗鼓地进行宣传、倡导，更需要务实精神，扎扎实实地工作，特别是领导干部和广大职工思想认识的到位;要针对企业的实际制定具体可行的措施，因地制宜，因时制宜，因人制宜，不要搞“一刀切”;另外，在开展这项活动中，还应建立一些相关制度，如激励机制和监督机制，以保证这项活动取得实效。

案例1

微软如何创建学习型组织

微软是怎样创建学习型企业的?首先要有正确的“学习”理念。微软提出的理念是:“学习是自我表现批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。”为此，微软提出了四个原则。

一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习

为此开展了五大活动:

1.事后分析活动。它要求每个项目组、每个产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我表现批评进行学习。比尔·盖茨十分喜欢看这样的报告。

2.过程审计。审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象:我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

3.休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技术、学习文件。

4.小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

5.“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样的活动进行自我反思、自我批评，从而得到学习的效果。

二、通过数量化的信息反馈学习

微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求:

1.整个产品不能使用。

2.一种特性不能运行，并无替代方案。

3.一个产品不能应用，但是可以替代。

4.表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

三、以客户信息为依据进行学习

这是外部的信息反馈。学习有两种:①通过内部获得的信息。②从外部获得的信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。

还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，为了客观地调查，微软请顾客回答三个问题，即三个满意度:①微软产品的满意度。②微软公司的满意度。③售后服务的满意度。

微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是:①对三个满意度都满意。②保证以后都买微软的产品。③向别人推荐微软产品。微软为什么会成功?就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。

四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果

微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施:①成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。②开展相互交流活动。③开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

同样，美国苹果电脑公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝咖啡，聊聊思路，交流沟通，资源共享，达到相互学习的目的。

案例2

上海企业如何创建学习型组织

中美上海施贵宝制药有限公司则是从管理创新着眼，从学习“五项修炼”着手，不断改善企业管理，逐步向学习型企业迈进。如结合“第一项修炼”——“自我超越”活动，开展了“卓越经理证书”培训和“领导才能与团队建设”培训。

结合“第二项修炼”——“改善心智模式”活动，开展了高级管理决策层反思总结活动。

结合“第三项修炼”——“建立共同愿景”活动，开展了公司“个性系统”设计，包括:战略目标、形象口号、企业精神、核心价值、信念承诺、经营理念、职业道德、行为规范。

结合“第四项修炼”——“团队学习”活动，开展了“成绩伙伴”学习活动和“静思”技能训练。

结合“第五项修炼”——“系统思考”活动，对传统管理模式与现代管理模式进行了九方面的系统分析比较;先后系统地组织了五项修炼、时间管理、领导才能、团队建设等活动。

宝钢集团以组织机构团队化和重塑组织文化为主要内容，考虑如何创建学习型企业，详见表1、表2。

表1　宝钢组织机构团队化主要内容

表2　宝钢组织文化重塑的主要内容

摘自张声雄:《如何实践学习型组织》，《中外管理》2001年第2期，第38～41页。

思考题

1.什么是学习型组织?其特征有哪些?

2.简述学习型组织理论研究的发展。

3.简述学习型组织的步骤。

4.建立学习型组织对企业发展有什么好处?如何构建学习型组织?谈谈你的看法。