组织管理代表性理论，虚拟组织的特征及其价值

16.4.1　组织管理代表性理论

①学习型组织理论。1990年彼得·圣吉所著《第五项修炼——学习型组织的艺术及实务》提出：未来成功的企业，将是“学习型组织”，即通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，它打破权力层次之间以及横向部门之间的人为障碍，上下之间、横向之间有充分的信息沟通与共享。学者阿里·德赫斯（Arie de Geus）^[4]在《长寿公司》一书中指出，成功的公司是能够有效学习的公司。他认为，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。此外，罗勃特·奥伯莱与保罗·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在学习型组织中的角色的变化，他们不仅要学会管理学习的技巧，还要使自己扮演成学习的领导者、师傅和教师等多重角色。

②柔性管理理论。日本丰田汽车公司在20世纪八九十年代为解决供过于求危机创造了柔性管理理论，该理论适用于小批量、多品种、对顾客需求反应灵敏的企业，要求企业组织提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息的流动效率，加强内部的合作与协调。

③团队管理理论。卡曾巴赫和史斯在《团队的智慧》给出了团队的定义，是指由少数有互补技能，愿意为了共同目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体，大致分为两种：专案团队和工作团队。其优点是可在企业内部建立起合作、协调的机制以提高管理效率，更好地培养员工团结协作精神，更好地适应内外环境的变化。

④虚拟组织理论。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的虚拟组织热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达成后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速使全球各处的资源为我所用，从而缩短观念到现金流的周期；不仅如此，灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文·戈德曼（S.Glodman）、罗杰·内格尔（R.Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K.Preiss）合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。

⑤知识管理理论。知识管理是网络经济时代的新兴管理思想与方法，得益于20世纪90年代的信息化蓬勃发展。知识管理的思想结合互联网建立入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业积累知识的财富，创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的代表作是德鲁克的《知识管理》一书，其主要内容是要在组织中建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，最终成为组织智慧的循环，从而在企业组织中成为管理与应用的智慧成本，有助于企业作出正确的决策，以适应市场的变迁。

16.4.2　学习型组织对传统组织的颠覆

“学习型组织”是21世纪组织存在的一种重要形式，它与传统的组织形式有很大的区别。工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，是一种以制度、目标、任务、机制建设等要素形成的管理组织。这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜，产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，大的企业集团与跨国公司的出现，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展。知识经济时代的高科技、高知识、高信息、高服务的要求与产业调整的需要，要求进行组织形式的变更。知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动，管理层次大为减少，这种新型的组织结构称为“学习型组织”。简单地说，学习型组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求“管”，而学习型组织力求“合”（合作与协和）；传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”；传统的管理往往力求“单元突破”（如产量、产值等），而学习型组织力求“整体效应”。

16.4.3　虚拟组织的特征及其价值

虚拟组织是科学技术进步和信息网络技术飞速发展的产物。随着经济全球化进程加快，任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法预测，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度。同时，采用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织（Virtual Organization）出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。

《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中，把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系。不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。

网络的发展推动了虚拟组织的发展，实际上，网络本身也是虚拟组织的一种形式，它是一系列预先认证合格的合作伙伴。同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。虚拟企业的特征大致表现在以下几个方面：一是具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。二是以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以虚拟组织可能存在几个月或者几十年。三是共享各成员的核心能力，它是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起，又不改变团体成员的生活方式，像组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员，去应付每天的变革所带来的挑战。显然，在相同的市场机会下，虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。四是成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。

虚拟组织应用具有重要的价值。有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计让IBM生产，仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Telepad说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单，最为明显的是实施上的困难。如各组成部分如何做实体上的接触及应对协调上的困难。人们寄希望于信息高速公路作为虚拟组织的实现工具，但信息高速公路本身还需要发展完善，企业不可能在漫长的等待中丧失市场机会。

16.4.4　知识管理理论的价值及其实施步骤

知识管理（Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在1965年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到20世纪90年代的资讯化蓬勃发展的影响，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富、创造更多竞争力的新世纪利器。

知识管理是指在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断地累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业作出正确的决策，以因应市场的变迁。

知识管理越来越重要，21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：竞争。市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；顾客导向。企业要为客户创造价值；工作流动性的挑战，雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；环境的不确定性。环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；全球化的影响。全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

知识管理实施分为5个步骤：

第一步：认知。认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整地认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果，从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制订知识管理战略和推进方向等。这一阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点：A.企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状。B.知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

第二步：规划。知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分融入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

第三步：试点。此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践，并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各个不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。这一阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面的协调工作。难点在于选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性地提升行动计划。

第四步：推广和支持。在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面地融入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。难点在于对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化。制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变成企业核心竞争力的一部分，有力地促进企业每一位员工的发展。重点是知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。难点是知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其他管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是涉及多个层面的综合解决方案。企业在推进知识管理过程中，只有彻查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。