面对组织中的冲突管理者处理办法

第四节　冲突与谈判

在组织中，人与人之间、群体之间的冲突是很常见的事情。领导者要有效地处理冲突和进行谈判，就需要具有一定的理解力，以及正确分析和处理冲突、进行谈判的能力。

一、冲突管理理论

(一)冲突的含义

冲突是人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程。差异是否真正存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。一个人的态度、价值观和行为方式对冲突结果好坏起着重要的作用。冲突具有四个关键的成分:一是对立内容，即人们具有对立的利益、思想、知觉和感受;二是对立认知，即冲突各方承认或认识到存在着不同的观点;三是对立过程，即分歧或矛盾具有一个发展过程;四是对立行动，即分歧各方设法阻止对方实现其目标。⁽¹⁶⁾

冲突的本质是不可调和性或对立。在企业或组织中存在着可能产生冲突的条件，即被称为“冲突源”。冲突源概括起来包括三大类，即沟通因素、结构因素和个人因素等。

1.沟通因素。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中“噪声”的干扰都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要的。在本章第三节中我们已作过讨论。

2.结构因素。指由于组织分工造成组织结构中垂直方向与水平方向各系统、各层次、各部门、各岗位的分化。研究表明，组织规模和任务的专门化程度可成为激发冲突的动力。组织越庞大、越复杂，任务越专业化，冲突的可能性越大，组织整合就越困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬与奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。例如，许多人为了本部门或本单位的利益和荣誉会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。

3.个体因素。最重要的个人因素包括个人的价值系统和个性特征。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养等塑造了每个人不相同的性格、价值观和作风，这种个体差异导致了合作和沟通的困难，往往也成为导致某些冲突的根源。例如，人们对许多重要的问题如自由、幸福、勤奋工作、自尊、诚实、服从和平等的看法不同引发的冲突等。

(二)冲突观念的变迁

关于组织冲突，学者们对它有三种不同的观点:

1.冲突的传统观点(traditional relational view conflict)。认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。早期的看法认为冲突是不利的，冲突影响组织功能的正常发挥，甚至具有破坏性的作用。冲突容易使组织资源消耗大，尤其是消耗时间和金钱;冲突还会给员工带来心理压力，思想、信仰上严重冲突的还会引起怨恨、紧张和焦灼的情绪，等等。因此，管理者应采取各种办法避免冲突，设法协调各方的利益，寻找共同目标，尽可能减少冲突。这种观点从19世纪末到20世纪40年代中期一直占据着管理学文献的中心地位。

2.冲突的人际关系观点(human relational view conflict)。认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一定会导致不幸。冲突是工作或生活的一个组成部分，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突的存在合理化;冲突不可能被消除，创造和(或)解决冲突常常能使人们建设性地解决问题;解决冲突需要促使人们改变做事的方式;冲突解决过程常常使组织体现出活力;寻找解决冲突的方式不光会引起创新，还会增强群体的内聚力。因此，管理者应该运用多种手段利用冲突，改进和提高决策质量，增强管理效果。这种观点自20世纪40年代末至70年代中期，在冲突理论中占据着统治地位。

3.冲突的相互作用观点(interactionist view of conflict)。认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。这是当前的较为流行的冲突理论。人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。该理论认为，融合、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的贡献就在于:鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。⁽¹⁷⁾

(三)功能性冲突与功能失调的作用

相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，可将冲突分为两种:一是功能正常的冲突(functional conflict)，即一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效;二是功能失调的冲突(dysfunctional conflict)，即一些阻碍了组织实现目标和工作绩效的冲突，它们具有破坏性。如图12-7所示。

那么，管理者应如何区分功能性冲突和失调性冲突呢?其实，两者之间的分界并不十分清楚，并不存在一种冲突水平对所有的条件都合适或都不合适。有些冲突可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极地工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。目前也没有一种方法或工具来评估某种冲突水平是功能正常的还是功能失调的，需要管理者自己运用智力判断组织中冲突的水平是否恰当。因此，管理者将面对这样的挑战(如图12-7):希望在组织中创设一种环境，即冲突是健康的，不会走到病态的极端。冲突太多或太少都是不恰当的。管理者应该激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。

总之，重要的标准是组织或单位的绩效。必须注意的是，决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。冲突对个体的影响与它对群

图12-7　冲突与组织绩效⁽¹⁸⁾

体的影响，二者之间并不是毫无关系的。个体所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意，但如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。

二、冲突管理的策略

如前所述，任何一个组织都应允许冲突的存在，没有冲突或很少冲突的组织必将对环境变化反应迟钝、缺乏创新。另一方面，冲突如果过多或过激也会造成混乱、涣散、分裂和无政府状态。所以，任何组织应保持适度的冲突，使组织具有不断创新、努力进取的氛围，旺盛的生命力，组织内成员心情舒畅，奋发向上，这就是管理者处理冲突的使命。

(一)冲突管理的风格

学者研究发现，领导者处理或解决冲突的风格一般有五种类型。五种类型划分的依据是关心自己还是关心他人。满足自己利益的愿望取决于你对实现个人目标的坚持程度，满足他人利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。解决冲突的方式代表了坚持和合作的不同组合(如图12-8所示)。

图12-8　冲突解决的方式⁽¹⁹⁾

1.回避(avoidance)风格。这是一种“被动防御”的思路。处理冲突时意识到冲突的存在但希望逃避或抑制它。它只适应于以下冲突情境:事情无关紧要，不值得花时间精力;没有解决冲突的足够信息;力量对比悬殊，无力改变现状;其他人能更有效地解决冲突。但这种风格往往容易搁置问题，并非从根本上解决问题。

2.强迫(forcing)风格。这是一种“强制与支配”的思路。在处理冲突中，表现为“以自我利益为中心”而无视他人需要，寻求一方得益、一方损失的策略。采取该风格的领导者认定，冲突包括输赢。在正式组织中，经常依赖正式的权威迫使顺从。领导者过于依赖强迫方式，会忽略员工的利益，因而降低员工的工作动力。它适用于以下冲突情境:当需要对重大事件作出迅速采取行动的情况;为了企业的长期发展，必须采取如削减成本、开除业绩差的员工等一些不受欢迎的行动;为保护自己不被他人利用而有必要采取行动。

3.迁就(accommodation)风格。在处理冲突中，冲突各方以合作的态度面对问题，鼓励他人与自己合作或服从他人的愿望。该风格仅关注冲突的情感而没有关心问题的本质，鼓励人们掩饰情感。它对下列冲突情境有效:处于感情冲突爆发的边缘而需要用合适的方法化解;要保持短期内的和谐，避免分裂;冲突主要是由人们的个性引起的，也难以解决。

4.协调(coordination)风格。这是一种“和事化解”的思路。处理冲突时，希望有满足两方利益并寻求相互受益的结果，主张冲突面前舍弃自身以满足他方利益，强调求同存异。协调中双方能坦率接受差异并共同找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。它在以下冲突情境下最为适用:相互之间充分依赖，值得把时间和精力用于协调个人差异上;力量均等，交往自在，不用考虑上下级关系;有互利的潜力，特别是在长期内能使纠纷化解为双赢的结果;组织充分支持花费时间用协调方式解决纠纷。

5.妥协(compromise)风格。这是一种“调和折中”的思路。冲突处理时，主张双方都放弃一些利益，采取让步行为，共同分享利益。该风格被看成是合作的“保障”，以及有助于维持未来的良好关系等，而为人们所广泛采用。与协调风格相比，它稳妥但只是部分地满足每个人，因此不适用于以下冲突情境:使每个人都得到好处，抑或至少不会比没有协议时糟糕;根本不可能达成完全意义上的双赢协议;冲突目标对立的利益妨碍人们按照一方计划达成协议。

(二)冲突管理技能

由于外部商务环境的快速变化和员工日益更新的需求，冲突管理技能对于冲突管理日益重要。要有效地解决和管理冲突，领导者必须掌握处理冲突的方法或技能。管理冲突应包括两个方面:一是领导者应具有处理功能失调的冲突的能力;二是领导者应善于激发冲突。

1.冲突管理技能分类。领导者一般需要以下冲突管理技能:(1)社会化网络技能，指运用交往过程形成影响力，从而构建能够实现任务绩效的合作网络的能力;(2)群体管理能力，指在冲突条件下，利用影响力来鼓励合作，提高组织认同感的能力。(3)人际协调技能，指在冲突过程中协调利益关系的能力，它对于各类冲突的管理都具有积极意义。(4)自我评价技能，指鉴别与评价自身与他人优缺点的能力，自我评价技能对于较长周期的冲突管理具有良好的作用。

2.处理冲突的过程。领导者需要将冲突管理的理论、管理技能和知识运用到解决中去。冲突处理一般包括以下步骤:

(1)决定处理冲突的风格。如前所述，领导者都会根据不同情境变化对冲突作出反应，但同时每个人也有自己处理冲突的倾向。当某一具体冲突出现时，领导者可能会改变其倾向的风格以适应当时的情境。但是，领导者的基本风格表明了其最有可能怎样行动及其最经常使用的冲突处理方法。

(2)选择需要处理的冲突。领导者可能面临许多冲突，有些冲突非常琐碎不值得花很多时间去处理;有些冲突虽很重要但不是自己力所能及的;有些冲突难度很大，花很多时间与精力未必有好的回报，则不要轻易介入。只有那些群众关心，影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的冲突或事件，领导者需要亲自处理。其他冲突均可尽量回避。什么冲突都处理的人并不是真正的优秀领导者。

(3)了解冲突当事人和冲突源，对冲突各方的正确性与合理性进行判断。管理中的冲突源往往很复杂，这就需要管理者不仅要了解公开的、表层的冲突原因，还要深入了解深层的原因，也可能是多种原因交叉作用的结果。尤其需要认真研究冲突双方的代表人物，以及被卷入冲突的人。他们的人格特点、价值观、经历、资源因素等就是重要的冲突源，影响着冲突双方的观点和差异。

(4)采取合适的处理冲突的方法。根据不同的冲突，选择处理冲突的风格有五种:回避、强迫、迁就、协调和妥协等。同时，对冲突解决结果作出预期的判断，如解决方案是否合理，结果是否对发展有利，决策是否引起对方的行为反应，对方采取的策略是否改变自己的策略等。

3.激发冲突的过程。作为冲突管理另一方面的激发冲突，常难以被人所接受，因为有意制造冲突似乎正好与优秀领导者的行为背道而驰，几乎没有人愿意让自己处于冲突情境之中;但是，对于功能正常性冲突则需要领导者去激发。那么应该怎样激发冲突呢?我们认为，领导者可以采取以下步骤⁽²⁰⁾:

(1)确定激发的冲突。什么样的冲突需要激发，这是领导者首先需要考虑的问题。虽然功能性正常冲突与功能性失调冲突之间很难明确划清界限，也没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，但表12-4却可以帮助领导者判断激发需要。如果领导者对表12-4中一些或全部问题的回答是“肯定”的，则表明需要激发冲突。

表12-4　激发冲突需要的评价⁽²¹⁾

(2)改变组织文化。在决定激发需要后，领导者就应向下属传递这些信息，冲突有其合理地位，并以自己的行动加以支持。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新、提出不同看法和进行创新思维的员工给予大力鼓励。

(3)沟通。领导者应善于运用组织的正式沟通渠道或非正式沟通网络等，促进或增加功能正常性冲突。

(4)引进人才。通过招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，为组织或群体注入新的血液，增加新的观点或见解，促进组织不断前进或改变组织停滞的状态。

(5)重构组织机构。组织冲突源之一就是组织结构变量，领导者可将结构作为冲突源激发机制。通过机构机制的变化，如集中决策、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系等，来打破组织的现状并提高冲突水平。

另外，领导者重视或鼓励组织中存在观点或看法的标新立异，适当时候应任用一些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，即罗宾斯所说的“吹毛求疵者”(devil's advocate)⁽²²⁾，让这些人扮演批评家的角色，以提高小组或群体决策的质量。

三、冲突管理中的谈判

谈判是既有共识又有冲突的双方或多方为实现某种目标而可能达成协议的过程。市场经济本身是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。管理中的许多冲突也是通过谈判来协调解决的。因此，谈判是冲突管理的重要方面。

(一)谈判类型

美国谈判学会在对谈判结果进行研究中，提出了四种模式，如表12-5所示。

表12-5　谈判的四种结果模式⁽²³⁾

对于任何领导者而言，至少要保持有利的结果。所以对谈判者A来讲，可选择的结果只有Ⅰ、Ⅱ，而Ⅲ、Ⅳ是自己绝对排斥的。事实上，对成功的谈判者来讲，结果只有两种:Ⅰ或Ⅱ，即胜负型和合作型。因此，谈判也有两种基本类型:分配谈判、整合谈判。

1.分配谈判(distributive bargaining)。即有输有赢的谈判(也称零和谈判)，一方所得就是另一方所失，一方赢就是另一方输。分配谈判为什么能成功?这是因为双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解并达成协议的基础。

2.整合谈判(integrative bargaining)。即双方共同解决问题，双方都能获益。要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双方都能接受的解决问题的方案。整合谈判中，人们主要用协调和妥协的方式解决冲突。

成功的谈判者认为，整合谈判是最佳选择，分配谈判最好少用。而缺乏经验的谈判者往往趋向于选择分配谈判。两种方法的比较如表12-6所示。

表12-6　分配谈判与整合谈判比较⁽²⁴⁾

在组织中，要进行整合谈判者必须具备一些条件:信息的公开和双方的坦诚，各方对另一方需要的敏感性，信任别人的能力，双方维持灵活性的愿望。许多企业文化和企业内部并不是以开放、信任灵活为特点的，因此，谈判往往建立在为赢而不惜代价的基础上。

(二)谈判过程

谈判可以分成四个阶段:

1.调查准备阶段。这是最重要的谈判步骤之一，需要收集问题与方案的事实信息，了解他方谈判风格、动机、个性与目标，分析基本背景。

2.方案表达阶段。包括提出最初要价，表达我方需要。这时，表达能力与沟通能力十分重要，跨文化差异在这一阶段比较明显。

3.讨价还价阶段。管理者利用各种公关手段、沟通技能与谈判策略，以便达成原则意见。

4.达成一致阶段。通过讨论达成一致意见或协议。

西方学者认为，作为一名成功的谈判者有三条标准:得到谈判双方的认同与赞赏;有大量成功谈判业绩;尽量避免失败。在谈判中，管理者要进行成功的谈判必须注意以下几点:一是避免激怒对方;二是不要立刻提出反对意见;三是不要采取咄咄逼人的姿态;四是不要过多陈述自己的理由。

(三)开发有效的谈判技巧

领导者要提高谈判的效率，就应该提高谈判技巧。成功的谈判技巧应包括以下方面:⁽²⁵⁾

1.研究谈判对方。尽可能多地了解对方的兴趣和目标。对方的愿望是什么?其策略是什么?这些信息使管理者更好地理解对方的行为，预测他对你的建议的反应，帮助你达成协议而不损害对方的利益。

2.以积极主动的态度开始谈判。研究表明，让步会得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的态度开始谈判，也许只是一个小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。

3.对事不对人。着眼于谈判问题本身，而不针对对方的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对方的倾向。你不同意的是对方的看法或观点。应做到把事与人分开来，不要使差异人格化。

4.不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看做是谈判的出发点。每个人都有自己最初的观点，它们可能是很极端、很理想化的，仅此而已。

5.强调双赢解决方式。如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。考虑对方的利益后来建构选择，并寻求能够使你和对方均成功的解决办法。

6.建构开放和信任的气氛。有经验的谈判者是个好听众，他们更多地询问问题，更直接地关注对方的提议，更少防卫性，并避免使用会激怒对方的词汇。换句话说，他们更善于构建必要的开放、信任的气氛，以达到综合解决问题的目的。

本章小结

1.沟通是人与人之间转移信息的过程。管理沟通则是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息的交流的行为和过程。沟通需要信息、编码、传输、接收、解码、利用、反馈等七个步骤。

2.管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”，它是让领导者职能实现的基本途径，也是企业与外部环境联系的桥梁。

3.管理沟通的种类很多。按其功能可分为浅层沟通与深层沟通;按发送沟通信息时是否有反馈可分为单向沟通与双向沟通;按传递信息的方式不同可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通;从组织系统划分有正式沟通和非正式沟通;根据信息的流向不同，还可分为垂直沟通和水平沟通。

4.组织内部的沟通渠道通常分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道。正式沟通渠道是指通过组织制度规定的信息沟通渠道，可分为垂直沟通渠道和水平沟通渠道。垂直沟通渠道又分为上行沟通渠道和下行沟通渠道。水平沟通渠道也可分成横向沟通渠道和斜向沟通渠道两种类型。非正式沟通渠道作为组织内部正常信息系统的辅助物，领导者必须加以足够的重视。非正式沟通渠道的特点、作用及管理。

5.管理沟通网络是人们通过一定的沟通渠道交流信息，各沟通渠道按一定的规则组合在一起的形态。它又可分为正式沟通网络和非正式沟通网络。正式沟通网络有链型、轮型、圆型、Y型、倒Y型和全通道型等六种;非正式沟通网络有单串型、饶舌型、随机型及集合型四种。

6.管理沟通过程是一个复杂的过程，常会受到某些干扰因素的影响，而使沟通的质量不高，这些干扰因素被称之为“沟通障碍”。主要有人为障碍、语义障碍和物理障碍、跨文化障碍等。

7.管理沟通的改善，要求领导者坚持及时、适量、灵活、有效四项沟通原则;了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤;发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法;提高说、写、听、读四种沟通能力，以及培养和掌握跨文化沟通的技能。

8.冲突是人们由于某种差异不一致而在各方面形成抵触、争执或摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。冲突的本质是不可调和性或对立。在企业或组织中存在着可能产生冲突的条件，即被称为“冲突源”，其概括起来包括三大类，即沟通、结构和个人因素等。

9.如何看待冲突，有三种不同的观点。冲突的传统观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，并不一定会导致不幸。由于冲突是工作或生活的一个组成部分，因此应该接纳冲突。冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，而是将冲突分为两种:功能正常的冲突，即一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效;功能失调的冲突，即一些冲突阻碍组织实现目标和工作绩效，它们具有破坏性。

10.管理者处理或解决冲突的风格一般有回避、强迫、迁就、协调、妥协等类。要有效地处理冲突，管理者一般需要社会化网络技能、群体管理能力、人际协调技能、自我评价技能等冲突管理技能。

11.由于外部商务环境的快速变化和员工日益更新的需求，冲突管理技能对于冲突管理日益重要。要有效地解决和管理冲突，领导者必须掌握处理冲突的方法或技能:一是领导者应具有处理功能失调的冲突的能力;二是领导者应善于激发冲突。

12.谈判是既有共识又有冲突的双方或多方为实现某种目标而可能达成协议的过程。管理中的许多冲突也是通过谈判来协调解决的。谈判有分配谈判、整合谈判两种基本类型。管理者需要掌握谈判的技巧。

复习思考题

1.管理沟通有何作用?熟悉沟通的分类对于做好管理沟通工作有何重要意义?

2.沟通过程有哪些阶段?每一个阶段应注意什么问题?

3.人际沟通中有哪些心理表现?它们对沟通的影响是什么?

4.管理沟通有哪几种不同的沟通渠道?比较它们的特点。

5.非正式沟通有什么特点?领导者如何认识和利用非正式沟通渠道?

6.领导者应怎样处理下列沟通:

(1)鼓励一个下属;

(2)批评一个下属;

(3)通知一个下属，因为工作任务缺乏，要调动他的工作，以前他的工作一直不错;

(4)向你的助手介绍一台新办公设备的用途。

7.分析影响有效的管理沟通障碍有哪些。

8.管理者要进行良好的管理沟通应从哪些方面入手?

9.冲突对企业管理有什么作用?管理者应如何处理冲突?

10.谈判在管理冲突中起什么作用?分配谈判与整合谈判有什么差异?

11.管理者应如何提高沟通与谈判技巧?

12.某公司新来的销售员小王正在向销售经理发牢骚:“张经理，我可不愿意跟着老郑搞销售了，他一点也不照顾我，有时星期天也拖我去找客户谈生意，我跟着他一个月，几乎没学到任何本领。他的性格和我也不合。我请求你替我换一下工作。”如果你是销售部经理，你并不打算给小王更换工作，你会用什么样的方式处理你们之间的冲突?

参考书目

［1］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999．

［2］罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999．

［3］斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略(第6版)［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［4］黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001．

［5］詹姆斯·L.吉布森，约翰·M.伊凡塞维奇，小詹姆斯·H.唐纳利.组织学——行为、结构和过程［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［6］申明，姜利民，杨万强.管理沟通［M］．北京:企业管理出版社，1997．

［7］聂正安.管理学［M］．长沙:中南大学出版社，2006:409-420.

【案例分析】

张总经理的烦恼

20世纪80年代末，张立军借助于香港地区亲戚的帮助，在广东某地创办了一家收音机加工制造厂。因为产品的质量不错，企业很快就成长起来，几年时间内发展成为全国最大的一家收音机、录像机等同类产品的制造商，1995年销售额达3亿元人民币，员工8000多人，并以收购兼并的方式发展了8家加工厂。在该企业整个成长过程中，创始人保持了亲和、勤奋、敢于创新的风格，企业也形成了积极的、富有想象力的、主动进取的文化。虽然企业不断发展壮大，但员工和管理层关系相当融洽，大家没有等级和地位的差别。员工们觉得他们了解企业创始人和最高层管理者，管理层也认为他们知道员工的喜怒哀乐。因此，员工个人对企业怀着强烈的忠诚感，企业和员工的关系十分密切、和谐。

随着企业的繁荣和发展壮大，张总经理开始为一些小事情而烦恼了。他觉得企业的员工不像以前那样理解他了，甚至不像以前那样对他亲近了。员工碰到他好像都在有意躲避，很多员工他从来没有见过，更不用说叫他们的名字了。他提出的企业目标很多人不了解，有的人甚至不认同。企业内部也出现了以前没有的现象:部门之间开始扯皮了，出了问题大家都在推卸责任，总是在找理由为自己辩解;部门之间互相不来往，大家不知道各自在忙些什么，甚至相互之间制造问题，从而造成了大量无效的重复劳动，结果导致新产品的开发屡屡受阻;生产车间不是出现质量问题，就是不能按时完成生产任务;销售部门则抱怨企业的人越来越缺乏市场第一的意识，没有贯彻客户是上帝的企业理念。张总经理认为，这是大企业的通病，大企业不像小企业一样灵活，是因为信息沟通不畅。员工队伍不断扩大，人员相互之间不熟悉，信息沟通就显得更加重要了。例如，以前企业小，他自己到各车间走一趟，就知道发生了什么事情。现在自己要处理的事情多了，加工厂也多了，他走不过来了，而车间发生的事情没有人向他汇报。各部门的主管也是尽量掩盖问题，包庇自己的员工。

为了解决信息沟通问题，张总经理用了两名专门负责企业信息沟通的主任，因为他听说很多国外的大企业都设有专门的首席信息官(CIO)。他让两位信息沟通主任给他报告有关情况。这两个人工作非常努力，他们找到了其他企业正在使用的各种信息沟通手段并加以运用，如:在各个办公室和分布全国的工厂安装公告栏;发给每个员工《公司概况》一书，提供关于企业的重要信息和与员工有关的各种规章制度;定期公布企业的有关财务数据;请专家来企业给员工讲授有效沟通的课程;在企业总部每月举行一次由100名高层主管人员参加的例会。

在付出了大量时间、精力和费用后，企业的状况依然没有好转。张总经理感到很失望。他发现企业在信息沟通中的问题没有从根本上得到解决，看起来他的计划执行结果并不理想。

(根据孙健敏，徐世勇，编著:管理沟通［M］．北京:清华大学出版社，2006:249案例改编)

讨论题:

1.你认为该家电企业在组织沟通中存在什么问题?这些问题导致了怎样的影响?

2.根据你的组织诊断，你有什么好的建议解决张总经理的困惑?

3.对于迅速发展的企业，在组织信息沟通方面应当注意什么问题?

【注释】

(1)按一般的规定，副教授任职5年才能申请教授，若提前申请就为“破格晋升”，需要在全校的职称委员会上进行汇报。

(2)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:438．

(3)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999:352．

(4)胡君辰.现代实用管理心理学［M］．上海:上海科学技术出版社，1992:257．

(5)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999:440．

(6)申明，姜利民，杨万强.管理沟通［M］．北京:企业管理出版社，1997:19-20．

(7)王重鸣.管理心理学［M］．北京:人民教育出版社，2000:251．

(8)聂正安.管理学［M］．长沙:中南大学出版社，2006:409-420．

(9)法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，1982:37．

(10)法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，1999:40-42．

(11)詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:280．

(12)黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001:528;胡君辰.现代实用管理心理学［M］．上海:上海科学技术出版社，1992:276．

(13)詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:283-284．

(14)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999:363．

(15)罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略(第6版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:142．

(16)王重鸣.管理心理学［M］．北京:人民教育出版社，2000:253．

(17)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:454-455．

(18)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:455．

(19)黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001:580．

(20)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:456．

(21)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:458．

(22)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:459．

(23)申明，姜利民，杨万强.管理沟通［M］．北京:企业管理出版社，1997:135．

(24)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:459;申明，姜利民，杨万强.管理沟通［M］．北京:企业管理出版社，1997:135．

(25)斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略［M］．北京:电子工业出版社，2002:197．