培训与职业发展

第三节　员工考评、培训与职业发展

经过审慎选择的申请者进入组织并承担了相应职务之后，不论是他自己还是管理当局都会十分关注他的实际能力与工作业绩。人们已经认识到，为组织成员提供学习、培训的条件，将员工的职业前途与组织的长远发展结合起来筹划是非常有益的方法。一个公司如果能够帮助员工所在的部门取得成功，团队的业绩不断上升，员工个人的成绩得到肯定，公司就能成功地留住需要的人才，最大限度地发挥每一名员工的潜能。而对员工的考评是进行培训、员工自我开发、合理配置工作职位、晋升、提薪和奖励的重要依据和基础。

一、员工考评

这是指建立起一套明确的、可以衡量的标准，定期地对每位员工已经完成的工作状况进行客观公正的考核与评价并及时反馈相关信息，使员工本人和管理部门都清楚了解其工作能力是否与职务的要求相符，其工作业绩对组织的贡献及其在哪些方面有待提高和改善，从而确定员工的培训和发展方向，不断开发其潜能的工作。员工考评一般包括态度考评、能力考评、业绩考评三个方面。

(一)态度考评

态度考评首先是考核评价其纪律性与责任心，这是成为一名合格员工的基本条件，如按时上下班、遵守规章制度、工作认真负责等;其次是主动性与积极性，在实际工作中观察员工在遇到特殊情况或意外事件时，是否能在职务范围以外主动协助他人完成对组织有益的工作，或者超过岗位要求的标准自觉地改善自身工作。

(二)能力考评

能力考评可以从基本能力和经验能力两个方面进行。基本能力是指那些完成工作任务所需要的一些共同的能力素质，如知识、技能、体力、文字表达、沟通协调等。基本能力是可以通过学习和训练得到提高的，但基本能力很强却对从事的工作完全陌生、经验不足，同样难以完成工作任务。对本职工作的熟悉程度及实际工作经验的积累称为经验能力，如对实际问题的理解分析判断、对工作进度的计划安排、对组织成员的指导建议等，两者结合构成了员工的实际能力。显然，态度和能力共同制约着员工的工作业绩，工作业绩是员工的努力程度、工作能力和实际成果的综合反映，业绩考评也就成为员工考评的主体部分。

(三)业绩考评

业绩考评的内容包括两部分，一是直接的可量化的绩效成果，二是反应能力的可衡量的绩效特征。组织内不同类别的工作，其考核要素应有所区别，如开发类工作重点考核项目进度与质量，营销类工作重点考核销售额及市场潜力，专业类工作重点考核工作目标的达成情况，事务类工作重点考核日常工作的数量和质量，等等。业绩考核的主要指标要力求简化、重点突出，具有较高的可衡量性，便于评价比较。通常那些可衡量的工作目标数量、比率等可在考核前由考核双方共同确认标准，而如产品质量等客观指标可以由相关职能部门提出明确、规范的标准数据。在实践中，德、勤、能、绩四个方面是我国企业广泛使用的通用标准。

为了保证考评结果的公正性，在设计考评制度时就要充分考虑到考评的效度与

信度。效度是指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性，因为考评结果包含了考核者做出的规范性评价意见。

业绩考评可由员工本人和管理部门两方面进行，运用评分表并描述关键事件和

工作行为是常用的基本方法。由管理部门统一印制说明工作状况的表格，列出如工作的数量、质量、出勤和主要工作行为等因素，由个人和评估者分别依据统一规则打分(见表8-5)。

表8-5　工作评估表评分项目

说明:(1)各项目可分别依据杰出、优秀、完全合格、需要改进、不满意五个等级评为5、4、3、2、1分。

(2)根据工作的任务与性质，可选择、设计不同的考评项目，或设计更具体、细致的评估表，分人评估后再综合。

同时，对于工作中有较大影响的行为或事项，实事求是地予以记录，再在这些

实证材料的基础上进行深入分析和横向比较、排序，寻找其中的差距。如果组织内的员工曾参与制定本职位的具体工作目标，那么这些目标是否实现，完成得如何就是业绩考评的依据。如果是便于考核的量化指标，则效果更好，更易于使员工本人与评估者达成共识。

业绩考评的正式结论应该告诉每一位员工，并妥善保存。大多数人不仅能够接受公正客观、不带偏见的评价，也能正视自己需要改进的方面并愿意作出努力。只有整个组织充满着正直和积极进取的气氛，才算是真正发挥了业绩考评的作用。尽管有相当多的组织将业绩考评作为支付工资奖酬的依据，但它的真正意义却在于为员工的培训和职业发展计划提供可靠的资料积累和科学依据。

二、员工培训

随着知识经济时代的到来，知识、技术、技能的更新速度越来越快，企业的竞争力更多地来源于比其他企业更快学习的能力，员工素质的提高成为企业竞争力的基础。因而，许多企业把员工的能力开发和培训工作当做企业发展的一项战略措施来抓，在公司的年度工作计划乃至中长期计划中都将员工培训作为重要事项作出安排。依据培训目的与对象的不同，可分为新员工的岗前培训、一般员工的在职培训、管理人员的晋升培训，等等。

(一)岗前培训

岗前培训是由人力资源部门对新招聘员工或组织成员进入新的工作职位之前进行的短期培训，其内容除了介绍公司的发展历史、现实状况、组织结构、业务流程、管理制度和进行服饰、举止、用餐、沟通礼仪等基本行为规范的训练之外，主要是帮助新员工掌握岗位工作要求和操作技能，树立责任感和企业意识，逐渐被周围的同事所接受，并与新的工作集体相融合从而胜任工作。岗前培训有助于新成员了解组织的宗旨、运作程序与规则，熟悉本职工作的目标和岗位要求，这有利于增进对组织文化的认同，消除由于陌生而产生的顾虑，以便尽快进入角色。有的组织也采取拜托资历较老的成员帮助新员工进入和熟悉岗位或者师傅带徒弟、一对一传授技能经验等更为灵活的方式。成功的岗前培训可以降低不良工作行为的发生率。

(二)在职培训

不论对于组织还是个人，更重要的是实际工作能力的持续提高，在职培训是指对企业员工在本公司工作期间进行的、旨在全面提高工作能力和综合素质的培训。在职培训一般包括岗位培训、脱产培训和模拟仿真等多种形式。

岗位培训适合员工学习和提高技术技能，包括有计划地让员工轮流在需要不同技能的岗位上工作的轮换方式和跟随一个或数个经验丰富的前辈，在其指导下逐步掌握新技能的教练方式。岗位培训有助于员工在提高技能的同时增强对各种工作相互关系的认识和对组织整体活动的把握，但需要精心计划安排，以免影响组织的生产效率。

脱产培训是指与具体工作岗位相分离、旨在提高员工素质的系统培训，比如专题讲座、观摩录像、模拟练习等。专题讲座有很强的针对性，有助于员工们拓展视野、接受新观念和把握专业领域的发展前沿。观摩录像可以清晰地看到某些技术操作的细节，直接、生动、可多次重复是其他方法难以替代的。模拟工作环境或实际问题的练习主要用于培养处理人际关系和解决问题等管理技巧，如案例分析、情境角色、决策讨论等。

仿真培训是指模仿真实的工作条件，建设专门的培训实验室或人工环境，使用与工作场地相同的设备与技术，严格按照真实的情境来学习和训练如何处理工作中的实际问题。这种方法使培训效果与实际需要相吻合，又避免了对现实作业的干扰，不仅可以高效率地训练操作性技能，对于一些特殊的领域还有助于节省费用，减少危险，如宇航员、深海潜水员、各种运输工具的驾驶员等。仿真培训正在越来越多的工作中获得广泛应用。

近年来，迅速发展的计算机仿真技术可以用更少的费用成本十分逼真地模拟实际工作环境甚至在电脑上模拟操作，成为学习掌握新技术的有效方法，如数字化人体技术可以帮助实习医生在计算机上模拟解剖人体甚至模拟动手术，提高其动手能力和熟练程度，以减少实际操作中的失误和风险。

(三)管理人员的晋升培训

管理人员的晋升培训主要着眼于其改善现有工作状况和创新能力的提高，为将来晋升职位、在更高层次上开展工作、承担更多的责任作好准备。通过学习新知识、接受新观念或改善人际关系技巧的训练，在帮助管理人员清醒地认识和充分了解其工作环境的基础上，重点培养其系统思考、战略决策的全局观念和前瞻性思维，培养团队合作意识、强化领导能力和沟通技巧，形成科学的管理思想，掌握先进的管理技术。

对管理人员的晋升培训除了一般的授课、讨论、实践之外，还可要求他们定期提交书面工作报告，报告内容除了常规的工作总结外，尤其要强调对现有工作的各种改善性建议或者针对某一具体问题的专案报告等，报告应由主管审阅以了解其关注的问题及思维和表达能力的进步，合理的建议或有价值的新思路应转给有关部门论证落实。此外，不定期的随机测试考核或主管的直接面谈有助于更深入地了解培训对象的工作绩效和培训成果。对于有良好发展潜力的管理人员，在其取得一定成绩后，适时地调整其工作职位是保持工作的激情和广泛积累经验的有效途径。

三、员工的职业发展

“让员工和企业一起成长”是一个全新的理念，人们已经认识到，只有员工的个人目标和组织的目标协调一致，员工的职业发展与企业成长的需要相适应，企业保持长期持续的发展才有坚实的基础。因而，现代企业的人力资源管理已经从制订人力资源规划，选聘和配备工作人员，培训并帮助他们不断更新知识、提高技能，进一步扩展到帮助员工制订职业发展规划，促使他们在个人的全部职业历程中保持较高的绩效水平，创造条件在职业发展的阶梯上不断攀升等更广阔的范围。

一般来说，对员工职业发展的管理包括协调企业目标与员工个人目标、与员工一起制订职业发展计划，建立科学的人才选拔机制以帮助员工实现职业发展计划等工作内容。

(一)协调企业目标与员工个人目标

企业依照组织目前的工作需要和今后发展的战略目标制订的人力资源规划是员工职业发展的前提，一张组织内部的职务结构图可以系统地反映人力资源配备状况，为员工选择和确定自己的职业发展提供切实可行的路径。图8-5是摩托罗拉公司技术人员的职务结构图⁽⁷⁾，直观明确地表明了技术人员的职业发展阶梯，再加上管理人员、销售人员等不同类型的职务结构图，组织的每一个员工都可以在主管经理、人力资源经理的指导下，借助职务结构图选择自己的职业道路。

图8-5　摩托罗拉公司技术人员的职务结构表

企业通过广泛有效的沟通使员工了解并认同企业目标，认识到企业目标的实现是个人职业发展的前提，以及两者在利益上的一致性，对于协调好组织目标与个人职业目标是必要的工作。

(二)制订职业发展计划

事实上，员工职业发展道路的选择还受个人的职业兴趣、价值取向和能力特点的影响，人力资源部门从招聘开始就应该有意识地了解和把握其个性化的职业追求，跟踪考察其能力与专长，为其制订切实可行的职业发展计划提供指导。在实践中，许多企业把员工的职业发展计划作为人力资源管理的核心工作，体现出传统的“管人”观念向“开发人”理念的转变，为不同类型的员工设计各有特点的职业发展通道。如海尔集团的人才选拔机制就分别为管理人员、专业人员和一般工人提供管理职务、职称和技能等级三种职业发展方向。

企业为员工提供职业指导有四条基本途径:一是由管理人员对其下属适合从事哪些类型的工作提出有价值的建议，并帮助他分析晋升及调动的可能性;二是企业外请专家为员工进行职业发展咨询，有针对性地提供参考方案;三是提供进行能力和个人特质测试的各种工具，鼓励员工通过自测把握自己的职业倾向;四是及时反馈绩效考评和培训成果的信息数据，创造充分讨论、平等协商的组织气氛。

一般来说，由部门主管、人力资源专家与员工一起根据组织发展需要和个人特点共同制订的职业发展计划比单独从个人角度出发的计划有更多的可行性。

(三)实现职业发展计划

实现员工的职业发展计划需要员工个人和组织的共同努力，企业帮助员工实现其职业发展计划有许多具体工作可做。

首先，企业在招聘时就要注意了解应聘者的职业追求，真实地介绍企业情况和今后可能的发展机会，以免造成误解或存有不切实际的期望。其次，在工作期间提供多样化、多层次的学习培训，使员工愉快胜任，获得成就感的满足，鼓励员工自己进行各种形式的业余学习，进一步提高能力和素质。组织尽量创造条件实施阶段性的工作轮换，帮助员工在一次次新工作的尝试中了解自己的职业性向，客观地认识自己的优点与不足，明确努力方向。再次，企业建立科学合理的绩效考评、晋升调动制度，保证员工公平竞争的机会是从制度层面为员工的职业发展打开通道。

从员工个人的角度来看，审慎地选择自己的第一份工作、尽最大努力干得出色、让自己和主管都满意是一个良好的开端。其次，了解企业文化对员工的要求、展现与组织要求吻合的个人形象、获得他人的认同、建立情感联系是职业发展的必要基础。再次，充分发挥自己的才能、在工作中主动为上级主管分担任务和责任，提出中肯的建议体现你的价值都会为自己的职业发展创造机会。最后，当组织需要的时候乐于转换工作的职能领域或其他地理区域，愿意接受横向变换的安排是扁平化时代职业发展的另一种形式。

图8-6是从企业角度制订的人力资源开发流程，它为员工的职业发展提供了一个调节机制。由图可见，业绩考核和教育培训是职业发展的关键环节，当员工的表现不能达到岗位要求时，将会降职使用。胜任工作的员工有机会得到晋升，业绩考核符合岗位要求的员工将得到教育培训的机会。当员工不适宜某项工作时，还可有教育培训后在企业内部调配或退出两种选择。在实践中，将员工的职业发展和企业的人力资源开发结合起来统筹规划是一种追求“双赢”的方法。

图8-6　人力资源开发流程示意图⁽⁸⁾

孔茨曾说过:“认识自己是最困难的事情之一。”工作业绩考评和技能培训有助于组织成员理性地确认自己的长处与不足，制定发展优点、改进缺点的个人职业计划，从而使组织成员的职业目标与组织的成长和人才规划相协调。当管理者扮演着顾问与导师的角色、关注和鼓励员工的职业发展时，考评与培训会成为他们共同的工作，强调的是共同的目标，员工的职业前途与组织的长远发展紧密相连。

企业人力资源管理还有一个不可缺少的重要内容，就是薪酬制度的设计、调整和管理，限于篇幅，我们在这里就不作介绍和讨论了。

本章小结

1.职务设计是组织职能的基础性工作，须考虑工作任务的性质、技术要求和人员的能力特点三个方面因素。

2.专业化分工仍然是职务设计的基本原则，横向的岗位轮换有助于减轻工作的单调重复并为组织成员展示多方面的潜能创造机会，在中国常被作为防范职务犯罪的措施运用。

3.集体工作小组以两个人以上的集体为基本单元来分配和组合工作任务，对合作与自律有较高的要求。

4.在社会生活多元化的时代，工作时间的安排有许多新模式供选择，弹性工作时间、临时工和家庭办公各有长短，适用于不同的具体情况，需慎重选用。

5.选聘与配备符合职务要求的工作人员可以从专业技术能力、合作精神和筹划决策才干三个方面考察，当然，处于组织不同层次的职位对各种能力的要求会各有侧重。

6.外部选聘与内部提升是配备组织成员的两种基本途径，应从实际情况出发结合使用。

7.相对于笔试和面谈，工作模拟测试对于考察申请者的行为方式和工作能力有更好的效果，对组织中重要职位的聘任意义更大。

8.员工考评包括态度考评、能力考评、业绩考评三个方面，其中业绩考评是重点。我国企业通常从德、勤、能、绩四个侧面建立考核指标体系。

9.在现代社会，员工素质的提高成为企业竞争力的基础，有计划、有目的的培训是提升员工素质的有效途径。依据培训的目的与对象不同，可分为新员工的岗前培训、一般员工的在职培训、管理人员的晋升培训等类型。

10.将业绩考评与教育培训同组织成员的职业发展计划结合起来，设计科学合理的人才选拔机制，有助于吸引和留住优秀人才，促进组织的长远发展。

复习思考题

1.什么是岗位轮换?它具有哪几方面的作用?在实践中怎样才能避免其负面影响?

2.任务扩大化与职务丰富化有何区别?你自己将会更愿意选择哪种方式?为什么?

3.一个集体工作小组要取得良好的工作业绩需要哪些必要条件?

4.何谓弹性工作制?其主要优点是什么?你认为它是否适合于我国的情况?

5.非全日制工作与临时工是相同的概念吗?如果你是一个企业经营者，会雇用临时工吗?为什么?

6.假如你是一个组织的人力资源部门主管，将如何选聘员工?为什么?

7.配备组织成员的两条基本途径各有何优点与局限，你比较倾向于采取何种方式?为什么?

8.假如你到一个企业应聘，会关心一些什么问题?你会提出什么样的要求?

9.运用学过的知识为自己制订一个职业发展计划，说明你将怎样实现它。

10.有的组织并不重视对员工的工作业绩考评和培训，认为这对组织没有什么用处，说说你的看法。

参考书目

［1］［加］弗朗西斯·赫瑞比，著.管理知识员工［M］．郑晓明，等译.北京:机械工业出版社，2000．

［2］李良忠.在北大清华学MBA［M］．北京:中国档案出版社，2002．

［3］曹荣，孙宗虎.员工招聘、面试、甄选与录用管理［M］．北京:世界知识出版社，2002．

［4］谢文辉.公司人员培训及薪酬考评制度［M］．北京:中国商业出版社，2002．

［5］山东华鲁恒生化工股份有限公司.员工价值管理［J］．企业管理，2003(7)．

［6］陈明，封智勇，余来文.海信的人才战略与人本管理［J］．化工管理，2006(1)．

［7］苏中兴.人力资源管理十大实践［J］．企业管理，2007．

【案例分析】

海信人力资源管理的特色

成立于1969年的海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，率先在国内构架起以家电、通信、信息为主导的3C产业结构，已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机、100万台计算机及数码设备的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，同比增长30%，利润同比增长27%，在中国电子信息百强企业中名列前茅。海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信的成就与发展得益于对技术创新的执著追求。“人才是本，技术是根，创新是魂”在海信早已达成了共识。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，以技术孵化产业是海信科技创新和产业扩张的特色。2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，打破了国外垄断的历史。据市场调查公司中怡康时代公司公布的数据，2007年2～8月份中国平板电视依市场占有率排名海信、创维、三星分列前三，海信的市场份额为12.33%。

以“技术立企”闻名的海信深知技术的载体是人，只有人的潜力充分发挥，技术创新体系才能有效运转，他们在人力资源管理上大胆创新，采取了一系列独到的措施。

一、技术人才的激励机制

(一)丰厚的薪酬与股权激励

为了有效地激发研发人员的积极性，海信早在1992年就为研发人员提供了达到集团人均收入3倍以上的薪酬，同时还实施了对骨干研发人员的股权奖励制度。这些在当时的企业中是少见的惊人之举，但却为海信保留和吸引了众多对海信忠心耿耿的高级研发人员。

早在海信网络科技公司的孵化过程中，海信就开始探讨并实践员工持股，海信网络科技公司成为海信3C产业中第一家员工持股达到26%的股份有限公司。2000年，海信数码科技公司的组建过程中，将技术成果作价后折算成公司的技术股份，该公司的技术骨干，最高可获得公司总股份的6%。这种股权激励的方法不但充分调动了技术人员的工作积极性和创造性，也达到了稳定员工的目的，是海信人才流失率比较低的原因之一。

(二)特殊的技术人才培养模式

技术和知识需要不断创新，海信利用内部资源建立了全方位、多层次的培训开发体系，海信学院每年的培训经费在1000万元以上，培训对象超过5000人次，技术中心的员工每年平均有2～3次的学习机会。

海信在研发任务的分配上实行“课题招标制”和“项目承包制”，以集团的技术研发中心为“孵化器”，先成立研究所进行特定领域的技术研发与人才储备，待技术成熟后，再派入经营管理人员，让研究所裂变成公司。这种以技术孵化产业的模式在为集团不断孵化出新业务的同时提升了研发人员的能力，成为海信培养技术人才的有效模式。

核心人才肩负着导入新技术及新组织筹建的重任，引进、选择与确定核心人才是启动一项技术孵化产业的关键，被选定对象要具有对特定技术领域的较高认知能力，其研究领域必须符合企业的战略发展方向。有能力的技术人员被送到研发岗位后可以得到很好的锻炼，直接关系到职业生涯的提升。没有选上的技术人员会努力提高自己的研发能力，以期在下一次项目开发时争取到机会，这样一批一批的技术人才不断成长起来。

(三)研发专家升迁通道

海信建立了完善的技术等级和管理等级制度，以合理的标准将技术人员和管理人员分别进行分级管理，既保证同一类别员工的分级具有纵向的可比性，又注意管理类员工和技术类员工之间要有横向的可比性，体现公平原则。

在此基础上，海信设置了技术和管理两条职业晋升通道，研发人员可以根据自身特点选择职业发展道路。独立于管理岗位的研发专家升迁通道，让研发人才专注于科研开发，沿着研发骨干、研发专家、技术带头人的路线发展，技术人员可以获得与相应级别管理岗位同样甚至更高的薪酬，最高可达副总裁的收入标准。这种方式成功地解决了技术人员争管理岗位，专家型人才“不务正业”的问题。2005年，山东省首批面向企业评选的自主研发学术带头人——“泰山学者”，海信数字多媒体技术岗位成为工业界的第一位。

(四)工作中享有充分的自主权

海信的员工只要在履行责任中能够创造性地工作，就能获得相应的权力。如某项研究工作有了一定进展需要组织力量进一步突破时，公司就授予主持该项目的员工相当于公司高级主管的全部权限，既为开展工作创造条件又为技术本位者提供了晋升的阶梯。

海信的研发人员在项目开发过程中，享有很大的决策权，管理层关于技术问题的决策都要由比较专业、比较好的技术群体来集体论证。海信之所以在一些比较难的技术领域没有出错，绝对不是偶然的。技术人员用掌握的知识和他们对企业负责的精神来帮助海信高层管理人员进行决策，是长期积累的传统。

在海信的“信芯”项目刚刚立项时，关于要做什么芯片以及采取何种技术路线曾经有过激烈的争论。当时国内集成电路很热，许多研发人员都认为那是一个很好的方向，国内通常采用“逆向设计”，就是把别人做的芯片拆开，拍照之后根据照片的显示进行设计，这样做投入少、风险也小，获得成功的可能性对海信来说是100%。而“正向设计”是从“零”开始，一切都要在实践中摸索，未来还有可能以“零”结束，风险很大。海信的高层管理者也非常犹豫，最后还是决定依照惯例，将重大项目开发的决策权交给研发人员。“信芯”研发团队经过无数次调研、报告、讨论、争吵，研究了十多个芯片后，最终确定了“正向设计”，这个决定正是“信芯”获得突破性胜利的关键一笔。

二、无缝沟通提升凝聚力

良好的沟通能够有效地改善员工的工作质量。美国一家工厂生产的彩色电视机，平均每100台中有150个缺陷，接管这家工厂的日本公司注重管理层与技术人员和质量控制人员的沟通。若干年后，每100台电视机的缺陷下降到4个。创造公司与员工之间的无缝沟通不但能及时处理发现的问题，提高员工满意度，降低离职率，同时还有重要的激励作用。因为每个人都有进入核心层、了解重要事情真相的愿望，加强与核心员工交流公司状况，可以满足他们这方面的需要，还可以降低与核心员工产生误会的可能性，有效的沟通可以使矛盾由对立而变为互补。

(一)通畅的沟通渠道

海信倡导“分享式”管理，企业对于员工来说不仅是雇主，更是伙伴。海信管理人员的门永远向员工敞开，员工可以自由地与自己的上级领导和其他相关部门的高层领导沟通。海信的全体员工能够分享企业的一切信息，每一位员工都清楚地知道企业的目标和自己应该朝什么方向努力;同时，员工尤其是技术研发人员有关企业发展的大胆设想或者自己的不满都能够及时传递给相关负责人。海信的高层管理人员常说:“公开、诚恳的沟通是企业活力的源泉。”

(二)非正式沟通提高凝聚力

除了正式沟通渠道外，海信也非常注重提供非正式沟通的机会，节日聚会、周末派对、运动会等活动不仅让员工与领导者亲密接触，而且在比较放松的心态中更容易敞开心扉，坦露自己的真实想法，有助于提高凝聚力。只要你走进海信，你碰到的任何一名员工都能很好地向你讲述海信的价值观、当前的工作宗旨、未来的大体发展战略，这就是海信的无缝沟通起到的作用。

(三)自由平等的沟通氛围

海信的完美沟通更充分体现在所有的技术领域。在海信的技术研究中心，经常可以看到研发人员与项目负责人争得面红耳赤，直到得出一个让双方都比较满意的方案，大家才会笑着握手言和。在技术上没有职位的高低之分，大家都是战友，目的只有一个，就是保证项目高质量如期完成，这一点在海信已经达成了共识。海信的每一项方案、每一份立项、每一个研发出的新品，都是有关人员经过长时期的沟通、最终共同决策的结果。就像周厚健总结的那样，一个好的经营者最重要的品质就是能够在企业里倡导一种可以自由沟通的氛围。

三、慷慨的技术支持

残酷的市场竞争让海信意识到，如果不能通过自主创新掌握相对领先的技术，将不可避免地陷入技术同质化的泥潭，企业的元气将随着价格的无限下滑而丧失殆尽，技术创新是企业走上良性发展的前提与保证。

(一)优越的科研环境

海信对于有价值的技术研发，总是尽量提供需要的各种条件、设备以及巨额资金，确保技术研发人员能够专心投入研发，决不会因为外在硬件条件的限制而阻碍研发进程。

海信在国内率先建立了第一家基于企业内部网基础上的无纸化开发系统，拥有联网微机1000多台，CAD工作站50多台。组建了家电综合实验室、空调综合实验室、通信技术实验室、数字显示技术实验室、计算机实验室、网络技术实验室、智能研究实验室、工艺设计实验室、工业设计实验室、性能评测室及电路CAD机房等，实验室内配备各种先进仪器仪表几百余台套，全部达到国际先进标准的试验环境要求。优越的科研环境支持让技术人员感到企业对自己所从事的技术领域的重视，也是对技术员工自身的重视，从而产生极大的激励力量。

(二)用制度保证研发资金的投入

海信集团把保证研发投入写入企业制度中，每年的研究与发展经费占销售收入的比例逐年递增，已从最初的3%左右提高到了5%以上。其中，开发设计等关键环节的投入具有一定弹性，可以视具体需要有所增加。海信集团在对子公司经营者的考核中，研发投入被列为一个单独的考核指标，并规定了相应的处罚办法。集团与直属公司领导班子的年薪合同上有明确的规定，如果技术投入不足，不足部分不但不会充作利润，还会直接影响到领导者的年薪。保证在技术上的资金投入，已经成为海信的制度。

四、“鼓励创新、允许失败”的企业文化和竞争机制

海信的技术中心通过信息共享和资源综合利用，为研发人员提供了具有国际先进水平的开发实验环境，为海信的技术创新打下了坚实的物质基础，而“鼓励创新、允许失败”的企业文化则为全体员工提供了精神上的指引和支撑，海信集团每年都要承担数十项国家级项目。

(一)鼓励创新，允许失败

海信的核心高层和高管一般都有技术背景，对技术创新过程和风险都有深刻认识，集团允许技术开发有30%的失败率，即使失败了也给拨款。集团鼓励研发人员大胆尝试，鼓励所有研发人员积极参与提出研发方案，研发人员主动提出的项目同样能得到重视和落实，如矢量变频技术就是由冰箱技术研发带头人李砚泉最初提议的。

(二)全方位综合评估体系

海信依据员工、岗位和业绩三位一体的激励原则，建立了包括入门评估、绩效评估、晋升调岗评估和培训评估4个方面的全方位综合评估体系，包含沟通能力、首创精神、系统思考能力等“8大素质”和团队建设、资源利用、风险预测、质量管理等“10大知识与技能”共160余项评估内容，将评估信息记入个人业绩档案并进入人力资源评估信息系统，作为员工职业发展和选拔聘用的重要依据。

(三)激励与约束结合的竞争机制

海信实行“能者多劳、多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等系列激励政策，实施全员竞争上岗，使一大批有创新思路的年轻人走上重要管理岗位。在实践中，海信每年大约有10%的科研技术人员被“淘汰”，这使科研技术人员增强了危机意识和竞争意识，激发了创新型人才的工作热情。

正是这种激励与约束相结合的竞争机制保证了海信永远充满生机与活力。

(根据高健，姜学民:《海信的人才制胜之道》［J］．《企业管理》，2007(7)，以及海信网站的相关资料编写。更多信息请访问海信网站:http://www.hisense.com)

讨论题:

1.海信的人力资源管理与海尔“人人是人才，赛马不相马”的管理机制相比，有哪些特点?说明你的观点。

2.你认为海信的人力资源管理中有哪些方法与措施是可以被其他企业借鉴与学习的?其中有哪些是有待于进一步完善与改进的?

3.这些企业人力资源管理制度对你自己的职业生涯和职业发展计划有何影响?你将怎样制定自己的职业目标并为之努力?

【注释】

(1)“三工转换”是指在全员合同制基础上，将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种。根据工作态度和工作效果，在三种身份之间实行动态转换并与物质待遇挂钩。工作不努力的员工会由优秀员工转为合格员工、试用员工甚至丢掉岗位。“在位监控”包括两方面含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识;二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。集团监督控制机制包括自检、互检、专检(业绩考核部门监督)三种，运用5个考核指标对管理人员进行评价打分．

(2)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997:265．

(3)汪克夷，易学东，刘荣.管理学(第3版)［M］．大连:大连理工大学出版社，2004: 193-194．

(4)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997:268．

(5)参阅:曹荣，孙宗虎.员工招聘、面试、甄选与录用管理［M］．北京:世界知识出版社，2002:76．

(6)参阅:“霍兰德密码”破译员工选拔新趋势［J］．21世纪经济报道，2003-02-20:27版．

(7)曹荣，孙宗虎.员工培训与开发管理［M］．北京:世界知识出版社，2002:264．

(8)曹荣，孙宗虎.员工培训与开发管理［M］．北京:世界知识出版社，2002:258．