动态原理在公共管理中的应用

3.4.4　动态原理在公共管理中的应用

在当今社会，无论是私营组织还是公共组织都身处复杂的社会环境中，要面临各种不断变化的环境因素。为了适应这种变化，管理者必须根据实际情况采用有针对性的管理方法和管理手段。因此，动态原理同样适用于公共管理部门。

公共管理部门与私营部门一样，为了能增强对环境的适应性，必须分析公共部门所面对的环境。公共部门的环境也有外部环境和内部环境两方面。外部环境包括：国际环境、经济环境、自然环境、政治环境、社会环境和文化环境；内部环境包括：组织结构、组织资源、组织文化。并且与私营部门一样，外部环境中的许多因素也属于不可控因素。在公共管理过程中，这些因素中的任何一个都有可能发生改变，从而给其带来危机。我们有必要了解一下公共管理的活动中有哪些常见的环境变化：

1.社会管理方面

主要指一些不可抗拒的自然灾害，如水灾、地震、泥石流等和人为的事故，如火灾、交通事故等事件带来的危机。如果不能及时应对就会造成更大的损失，同时也会影响公共部门的信誉和形象。

2.国际环境方面

因为公共组织与私营组织面临着相同的国际环境。主要包括：全球化、市场化和信息化。当今，这些因素仍处在不断的变化之中。为了适应这些变化以及国际竞争的加剧，公共组织不得不加强自身的应变能力，来保持自己的优势。这使得公共组织的管理越来越复杂。

3.内部环境方面

例如，公共组织在给公众提供产品或服务时与公众产生纠纷甚至给公众造成损失，就会严重影响整个公共组织在公众中的形象，甚至使公众不再信任公共管理部门。再比如，公共组织在投资或贷款上出现失误，会造成财务危机，严重的会使公共管理陷入瘫痪。对此，公共组织应如何应对？

总之，分析并把握环境可以让公共组织在面对复杂多变的环境时，能主动积极地适应乃至掌控自己将来的发展，而不是被动地接受。而且，公共组织要生存、发展，也必须有能力适应外部环境的变化、能应对危机或突变。如果外部环境发生变化，而公共组织却来不及应对，就可能陷入危机。现在，公共管理部门也引入了战略管理，就是需要战略管理这个理性的工具能帮助它制定适当的发展战略，来适应环境的变化，提高其核心竞争力。

☞本章小结

管理原理是对管理活动的客观规律的高度概括和总结，对各种管理实践活动具有普遍的指导意义。本章主要介绍了管理原理中的系统原理、人本原理、效益原理、动态原理的概念、特征、启示以及在公共管理活动中的应用。

☞关键术语

管理原理　系统原理　系统　人本原理　效益原理　动态原理

☞思考题

1.系统原理有哪些特征？它对我们工作有什么指导意义？

2.管理工作为什么要遵循人本原理？

3.经济效益与社会效益是矛盾的吗？为什么？

4.动态原理给我们什么启示？

☞案例

长河医院未来发展的难题

长河医院是一所三级甲等医院，开放床位1000张，拥有先进的大型仪器、设备100多套，条件在省内名列前茅。随着市场经济的发展，医院也逐渐被推上自主经营自负盈亏的道路。面对日趋激烈的市场竞争，该医院虽然取得了较好的效益，但最近发生的一些事情却令一把手徐院长从中感到一丝隐忧。

上周五，血液内科新上任的于主任找到徐院长，诉说科内的全院重点项目——骨髓移植很难进行，主要原因是患者没有那么多钱（一次治疗约10万元），而且治疗效果并未达到预期目标，已做的三例患者有两例复发。这使徐院长感到十分意外，因为血液科老主任刚退休，去年由他亲自倡导的这项技术是被作为国内先进技术引进的，设备花费100多万。当时从北京邀请专家来开展此项技术，引起了省内同行的关注，取得了巨大的社会效益，三例患者成功治疗已上报科研进步奖。今年本打算借新主任上任的工作热情，将此项目迅速展开，变成血液科的支柱项目，并成为医院的一块金字招牌。怎么才几天工夫情况就发生了变化。

根据于主任的介绍，这个项目由于治疗效果不稳定，目前在国际上已属被淘汰项目。想改用目前新方法，就要花80万元重新引进新设备，且旧设备要闲置，所以血液科今年完不成年初既定利润目标。

昨天，主管业务的李副院长找到徐院长汇报说，神经内科刘主任反映他们科的骨干主治医生王大夫已从日本学成归来。留日期间，王大夫主要钻研了现在国际上比较先进的溶栓治疗技术，准备在近期内开展一系列的新项目，以代替现有的药物治疗方法，从根本上提高治疗效果。而我院现有的数字减影机不能满足这种用超细导管的新技术，所以希望医院考虑买一套高效的系统，估计约需1000万元；而且这套系统的应用十分广泛，心内科、心外科、消化科等目前陆续引进的新技术也需此系统，若能充分利用，其社会效益与经济效益都将十分可观。但1000万元不是个小数目，医院每年用于购买设备的专款不过100万元。又由于有了前几天的事情，徐院长心里更感沉重，简直不知道怎么办才好。怎么现在培养人才、引进项目都要与这些大型高精尖设备配套呢？怎么发展技术创造实力就必须依赖这些设备？怎么在医疗卫生事业上知识经济的发展就必须改变以往的以人为主，而变成人机并重呢？他把前几天发生的事情反馈给李副院长，李副院长听罢道出了心中的几点看法。他认为目前医院存在以下几个问题：

1.技术力量不够强，真正在省内国内叫得响的专家太少。近几年，医院将工作重心放在提高医疗技术水平上，选送很多骨干人才到国内外知名大医院学习；但学成归来后，大部分都没有轰轰烈烈搞起来，没有形成较高的知名度，以致一些患者宁肯花钱也要到北京看。

2.一些骨干人才没有肯于吃苦、敢担风险的钻研精神，导致一些高新技术的引进与应用一直不十分理想。例如，心内科的射频消融，尽管已派科员去日本静冈医院学习心导管技术，但每次治疗都需要邀请北京专家保驾护航，自己不能独立操作。说到底还是我们的人员水平不高。

3.人才培养机制有问题。近几年，我们经过全院综合考核，分划出重点科室、重点课题，确定重点人才，定向输送培养。有的直接送到美国、日本、德国等协作医院研修，但陆续学成归来的情况却不尽如人意：有的说设备不精，无法跟大医院相比；有的说没有适应症患者，但又不去寻找，只坐等患者上门；有的还有人为的矛盾。这些都造成了投入不少、产出不多的现状。但也反映出我们培养的方向、方式、方法存在问题。

徐院长也有同感，如何解决正在酝酿。

还没等他想出办法，外科又出事了。泌尿外科的医生正在闹情绪，普遍反映肾移植手术太累：因为这项手术需要医生首先带着器械去现场取肾，然后经过一系列处理，以最快速度送回到手术室，再为患者换肾。这一番折腾，可比直接站在手术台上累十倍。而北京医院做此类手术，科内每例提成20%治疗费，我院却没报酬。徐院长听罢又皱紧了眉头。心想：院里从5年前开始派人去北京专科学习，肾移植病房全体医生10多人已轮流学习一遍；花费巨大不说，前年、去年干劲十足，找病员、找肾源，社会效益与经济效益都十分显著，在本地乃至全省都小有名气，怎么今年就变成这样了呢？

迫于无奈，徐院长提前召开了医院技术委员会会议，各主管副院长、全院主要职能科室领导、全院的重点科室主任及一些知名专家参加了会议。会上，徐院长将近一段时间医院发生的事情及暴露的深层次的管理问题向大家做了介绍；同时他还指出“这些问题看似人才、资源不合理配置问题，实则关系到我院发展潜力之大事，希望大家献计献策，共谋医院发展大计。”

（资料来源：厉以宁，曹凤歧.中国企业管理教学案例［M］.北京：北京大学出版社，2002.）

请思考：

1.现在已培养的人才该怎样充分利用？

2.怎样改革目前人才培养机制中的问题？

3.如果你是院长，那么你将怎样解决现有大型设备与人员不能配套的问题？

【注释】

(1)钱学森.论系统工程［M］.长沙：湖南科学技术出版社，1982：10.

(2)［美］劳伦斯·J.彼得，雷蒙德·赫尔.彼得原理［M］.闾佳，等译.北京：机械工业出版社，2007，4.