衡量创新文化及领导力的影响

第十二章　衡量创新文化及领导力的影响

导言

如果作为一位创新领导人，你的主要工作是管理和衡量人才的能力，你会怎么做？如果本来有无限的创新，但是公司文化和领导力却阻止这些创新的发展，又该怎么办？

无论是在商界、政界、学术界还是军事领域，人们在执行创新项目、技术实施以及其他创新流程中，总是严重受困于项目失败、低于预期的结果。在近期上海的一次创新会议中，一位公司高管谈到一份调查报告，报告显示90%的公司没有保持创新，75%的新产品开发以失败告终。超过50%的收购和合作关系以失败告终，或者结果不能达到预期目标。尽管成功是触手可及的，但是仍然有许多公司将太多的精力放在技术解决方案上，他们没有理解主要参与者的观点和相互关系的重要意义，以及这些方面的问题会带来何种困难，最终导致项目失败、项目遭受损失。本章提供了关于公司怎样准确地评估这些问题、预测挑战以及预测成功可能性等方面的一些见解。

创新的大敌——“范式麻痹”

世界上充斥着很多原本很有前途的机遇最终演变成令人失望的结果、造成公司损失的例子。我们大张旗鼓地开展那些创新项目、建立合作关系、合并、落实新技术，当开始的承诺逐渐丧失、冲突爆发、创新失败以及潜在利润消失的时候，我们却如同旁观者一样无能为力。曾经被视作大胆向前的举措带来的只有痛苦、尴尬、浪费、利润损失、雇员不满和投资者的愤怒。

反思往事时，当时看似模糊的困难及其解决方案似乎都变得极其明了。然而这些挫折其实是可以避免的。仔细思考公司想要什么、需要什么，能有效地预测、评估和解决潜在的问题，而不是任其恶化为危机。掌握了这个方法，组织就能够尽量弥补缺口、取得突破、保持动力、获得成功。

要做到这一点，组织就需要认识到核心成员看待创新项目的角度各不相同。当成员来自同一个团队或者同一个组织，这些差异必定存在；当成员来自不同的组织却必须协同工作时这些差异就会更明显。无论是在企业、政府还是社会团体中，术业有专攻，不花费一番努力，我们很难探讨或者影响彼此的工作方式和生活方式。

人们通常被自己的基本观点所束缚——也可称作“心理范式”，心理范式决定了我们的所见所闻。对于有些人来说，在进行富有建设性会话之前，必须进行合理的工程分析、科学分析和财务利润分析。而对于其他人来说，以人为本的价值和底线才是最重要的。还有一些人通过利润、政策和政治联盟的视角来看待这个世界。

我把这种现象称为“范式麻痹”，其后果是抑制了创新发生的可能性。没有发生的可能性，就没有创新。核心成员向着不同的方向努力，直到错误无法挽回的地步才意识到这一点。缺少凝聚力就意味着组织根本无法协调集体的力量和智慧取得创新的成功。人们进行无休止的讨论，只是在试图满足个人利益，没有成效。

这产生的结果就是PDD—可能性缺陷障碍（Possibility Deficit Disorder），创新的大敌。

可能性缺陷障碍很普遍，它指的是持续地感觉到没有可能性、未来也没有前景。虽然未经严格证实，但是PDD现象阻碍了富有建设性的通力协作的进展，而通力协作是产生可持续的突破式创新的源泉。

在技术发展、工业政策、基础设施规划、国家安全以及交通领域都证实存在PDD现象，这些领域缺乏雄心勃勃的事业。在公司层面上，PDD现象也普遍存在，比如产品开发效率低下、员工士气低落、客户忠诚度不高、员工流动率高、部门之间缺乏合作、个体之间的自我保护意识强烈、高层和员工之间的不信任等。PDD现象在个体层面表现为缺乏活力、自我表达能力差、缺乏较好的人际关系、健康状况差、婚姻和家庭不美满、缺乏斗志以及不停地抱怨等。

PDD不是指一个人缺乏处理事宜、生存、正常日常生活以及公司运作上面的能力。而是指缺乏对未来方向的把握、斗志以及为自己和他人创造新的可能性的能力。

PDD主要是公司层面乃至国家竞争力层面缺乏创新的主要原因。在商业领域、政府以及个人生命中，成功的创新是竞争力的基础。因为PDD本身，公司和个人都没有意识到缺乏可能性才是他们不断遇到挑战和各种问题、缺乏创造力的根源。这显而易见是一种进退两难的困境。

PDD现象由于现有的媒体、政府官员和公司领导者而不断强化，他们通过在其支持者中引发并维持恐惧感来提高他们的经济和政治利益。恐惧是可能性以及对可能性的思考方式的刽子手。恐惧的人会做别人告知他们去做的事情。因此，PDD不仅仅是心理上的问题，还是人类本性上存在的一些缺陷，同样也是关乎着领导者价值和特点的问题。

PDD也可能是由于复杂的环境引起的暂时性事件。然而，它也可以由一些文化的禁忌或领导者得到强化。以下是PDD对个人行为的影响：

·没有创造力的风险；

·情绪低落；

·持续自责；

·不断解释；

·虚伪的道歉；

·不真诚的给予；

·出于畏惧的消极行动自我贬低；

·有太多事情要做；

·反应陈腐不变；

·消极抵抗；

·故意忽略；

·不必要的完美主义和过分担忧；

·目标悲观；

·不会拒绝。

还有一种特有的PDD形式是可能性成瘾（PA）。在这些案例中，人们发现他们不得不实践他们发现或创造的可能性。尽管他们体验着积极的可能性的影响，他们通常不会坚持到底，最终在他们的舞台中留下更多的可能性。这将带来疲劳感以及没有任何进展的感受。通常他们会对有着PDD症状的人不满，却没有意识到他们自己的症状也是很明显的，同样没有控制好。

每个人都会在他们的工作、社区以及个人生活中或多或少的体验到PDD或PA症状。对于很多人来说，给这种行为命名是一个突破。在识别自身或者自己公司出现PDD现象之前，很难能够察觉到可能性正在流逝。PDD症状有很多原因，目前并没有把所有原因都找出来。最近的一项大脑研究可能提供一些线索，研究中表明文化中的一些因素将某些行为和态度强加进了大脑神经元。有很多轶事证据证实文化能够使人对某些机会进行自动屏蔽。例如美国人通常不能发现对于中国人来说显而易见的机会，如集体努力的权力和满意度等。别的文化也不会察觉到处于人生自由和完全自我表现中的机会。俗话说：人们不会去想对他们不利的事情。文化是现状的保护伞，许多新机遇对于很多公司、国度以及家庭文化来说是不受欢迎的。

从更广的意义来说，似乎创新、经济、技术和教育上的成功来源于可能性和文化机遇的总和。不发达国家似乎在他们的文化中拥有更少的可能性。PDD是一种普遍性的障碍。以过去行为为基础的恶性循环通常是由战争、持久的憎恨或者不愿意冒险引起。最近在上海的一个创新会议上有一位国际IT高级主管提到一项被广泛讨论的研究，研究表明90%的公司不能坚持创新，75%的新产品开发会失败。超过50%的收购和超过50%的合伙关系都会失败或者不能做到最初的期望值。

尽管能够取得成功，许多公司仍然过于注重技术应对方案，却不去创造一些机遇来帮助他们克服困难，而正是这些困难让他们屈服于失败。尽管PDD不是创新失败的唯一原因，却有证据显示大多数的公司有着严重的PDD症状，而没有方法应对这个困难。

PDD的一个根源是身份—即“所有构成现实的，个体本质的显著特点或品格”。每件事似乎都是自己个性自然表现的结果——源自人的本质特点或身份。

个人身份的一个例子是“我是一个父亲、一个朋友、一个咨询师、一个相信上帝的信奉者”，此外还有国家身份的问题，例如作为加拿大人就得稳健、英国人就得保守。企业身份也很普遍，例如“我们是一个服务型组织”或者“我们比竞争者更加聪明”。一旦你认为你自己很了不起，你就深陷其中。这时游戏就结束了，很难遇到新的机会。身份能够轻松地引导过去的事情重复发生。

身份和可能性之间呈反相关——一方强一些，另一方就要弱一些。在身份上存在的害怕失去会扼杀一些新的可能性，也会压制创新。人们为了保持身份，会放弃成功、关系、，有时甚至是生命。PDD有很多系列的症状，尽管我们能够区分一些普通的症状，我们还是难以区分症状和原因之间的不同。例如，PDD和关系脆弱、缺乏共同使命、缺乏尊敬、环境危机的挑战、领导力匮乏、不能解决冲突以及行动效率低之间是相互关联的。为了应对PDD并解决这些问题，仍然有很多额外的原因让这些应对措施效率低下，或者不起作用。这又进一步显示PDD现象是来自于复杂的文化或者个人、公司和国度的身份。

症状检查

（续表）

不管怎么说，这些特点会破坏任何成功的机会。在有些案例中，参与者甚至希望他们根本没有启动那个项目或者不曾参与过项目流程。

备选方案

概括地说，“范式麻痹”的症状和原因往往在事后才能识别出来。那么有没有可能提前意识到这些呢？在一个项目启动之前，组织会部署几个方案来应对挑战。有些人选择去碰运气、赌事情发展的结果是好的，而有些人则选择一个更为积极的方法。在过去的五十年中，商业领袖和社会科学家提出了很多应对的方法、流程和系统。著名的方法包括：

·组织发展；

·团队构造；

·布莱克的方格理论；

·个人的力量和影响；

·流程重整；

·整体质量；

·基于管理的责任；

·战略管理；

·社会技术系统；

·以及其他针对特殊情形的方法。

尽管每种方法都有自己的优点，但是仍然存在的问题是人们依然用一开始的方式来审视这个世界。因此，新提出的方法就如同洗车场，车子只是暂时洗干净了，很快就又脏了。

为什么有些措施起作用？为什么有些措施不起作用？

在数年的变革管理咨询中，我认识到有绝大部分的障碍不是技术上的也不是财政上的，而是行为和组织上的，这也常是被回避的事实。

在与工程师、科学家、绩效顾问、金融专家等的多年合作中，我发现他们中的大多数都沉浸于技术解决方案，却无视人际关系及以协调方向为基础的解决方案。尽管有很多人在谈论社会现实，但是在追寻解决方案的时候却拒绝考虑这些现实。

这些盲点往往就是灾难的来源。当组织和议程冲突时，成功所需要的关键合作关系也支离破碎了。并且，试图解决问题的个体在流程初期也没有意识到这些根本原因并加以解决。随之而来的耽搁就像一个楔子，瓦解了首创精神。

在其他各方面都相同的情况下，我认为组织中创新的成功是一个诚信问题。当然，其他各方面并不经常是相同的。领导者也许工作经验丰富却没有魅力；产品设计拙劣；忽视致命的竞争；缺乏技术或者资金缺失。并且，即使这些硬件都到位，仍然有的努力取得成功，有的还是会导致失败。

考虑以下几点截然不同的四种诚信决定了任何组织的努力能否成功：

·绩效和绩效考评中的诚信；

·人际关系中的诚信；

·发明和创造性思维中的诚信；

·恪守原则和价值观中的诚信。

将这四点融合起来将形成一个无论是从美学上还是功能上都适合预期目的的整体，无论是从美学上还是功能上对它的预期目的都是合适的。

·当这个整体适合于目的时，能量就会高度集中；

·当拥有高度集中的能量时，创新目标就更有可能实现；

·能量高度集中的创新项目，也更容易推广。

（1）绩效中的诚信。

当组织中存在绩效诚信时，创新项目基于人们许下的承诺，且以此为荣。他们有职业道德，目的真诚，关心他们的工作质量，认真对待结果，而不只是关心他们参与的流程。每一个细节对于他们都很重要。他们恪守时间承诺，绩效中的问题变得明朗，并且个人责任服务于后续的建设性步骤。当他们没有信守诺言时，他们会承认错误并且制定一个新的承诺。

（2）人际关系中的诚信。

当人际关系中存在诚信，人们就有责任保证关系的质量，在关系出现问题时也会及时进行修复。他们的交流通常是直接、坦率的。他们经常对周围人的情绪和经验报以欣赏的态度。他们在人际关系中找到了创新点，但是并不随便把它用在自己的琐事上。他们乐意容忍自己处于不舒适的区域，允许自己和他人内心存在不愉快，因为这些不舒服有助于解决问题、增进关系。

（3）发明和创造性思维中的诚信。

当发明和创造性思维中以诚信为本时，人们就会尊重问题并且要求尽可能多的答案。他们会先关注自己不知道的，然后才关注自己所确信的事情。他们对于通过学习扫除知识盲区非常感兴趣。他们参与课题的探究，并努力获得现存假设和观点之外的东西。他们异常关注于冲突和矛盾，因为他们认为这些是通往新想法和新发现的道路。

（4）恪守原则和价值观中的诚信。

当恪守原则和价值观中的诚信占主导地位时，人们对于自己的原则就会坦率直言。他们认为更深的含义和更高的目标恰是集体和个人活动的重点。他们很清楚地知道自己最看重的是什么，并且会持续组织自己的时间和责任致力于工作，原则性是他们进行公共会话的重要组成部分，并且也从维护价值观的角度来探讨活动。这些原则可能是有关道德的或者是财政上的，个人的或社会的，以服务为基础的或是技术层面上的，原则就是一个人更高目标的真诚陈述。

诚信、能量和采取行动的权力相互影响、共同发展。也许有时四种诚信中的一种高于其他几种。每一种都有自己的特点和不同的表达方式。

如果将创新效果看作车轮，那么每一种诚信就是一根辐条，只有当所有的辐条都相互协调的时候车轮才可以转动。如果有一个乃至多个问题出现，那么车轮就会摇摆不定或者是根本不动。

诚信和能量的每一种形式都以某种方式表现出来——即便它的存在不太明显，它们相互之间的关系是永远存在的。当然这里的问题是人们应该以恪守自己价值和原则的方式与人交往，而不是仅仅为了示好。

创造性思维和创新在某种程度上总是会出现——重要的是人们在解决问题时保持开放，好奇的程度，还是他们认为自己已经知道解决方法了。这两种方式都不能消除物质世界以及结果的可预测性。最终，除了少数例外，人们基本上都有自己的价值观。在每种情形中，他们可能选择尊重自己的价值观，或者选择不尊重。

哪种诚信占支配地位呢？这些诚信的力量大小是由什么样的人在关注所决定的。注意力在哪儿，能量就跟随到哪儿。仅仅只需要改变一个人的注意点，就可以转移他的精力进而加强任何一种诚信形式。

问题是每个人、每个公司都有自己衡量成功的一贯标准，也附带着支持这个标准的语言和逻辑。每一种标准都承载着一套事实、对话和规则，并且还形成了特定的情境，拥有一组基本承诺和在拥有连贯性背景支持下的基本含义。通常任何一种过于纯粹的诚信都可能压制其他形式。

能量：一种新的用来衡量创新文化和领导力的方法

有另一种完全不同的观点可以支持这一种论点。这种转变的观点是：成功的创新完全是一种相互作用的能量流，代表人们行动的能力，不管是个人层面上的成功还是集体层面上的成功都是这样。

每年，政府和公司都会花费数亿美元用于创新行动上，包括产品开发、自我增长、合并后的整合、改变文化的倡议等，但这些活动有很多注定会失败，因为参与其中的人并没有改变他们看待世界和衡量成效的基本方式。

成功的创新需要的是一种以积极的组织和人员为基础、而不是以目标为基础的思考模式和衡量方法。这种观点认为：

·组织的核心由连贯的、相互作用的、有机的能量流组成；

·尽管好的点子、好的产品以及强烈的意图很重要，但对于组织的成功来说是不够的；

·有最多能量的组织和项目将会取得成功；

·能力来自于联系的紧密性和质量；

·关系是一种能量的联系：

亲密的——遥远的

积极的——消极的

有吸引力的——令人烦恼的

强烈的——遥远的

有趣的——枯燥的

·人类本身就是关系。诚信其实就是尊重自己的关系，这些都是和绩效、人、想象以及惰性有关的：

物理上的——与绩效和考评的关系：我就是我的承诺；

情感上的——与人的关系：我就是真实的自我；

智力上的——与创新和创造力的关系：我就是我的想象力；

精神上的——与原则、价值观以及物质世界的关系：我就是我所引以为豪的原则和价值观。

·当领导者将他们的工作看做是人员才能和能力的管理时，创新成功的机会就增加了；

·可用的能量和能力可以预言创新和项目的成功。

这种以能量为基础的观念考虑到了衡量标准及流程，这些衡量标准及流程，能让人们解决成功创新遇到的社会问题，还有技术性贸易壁垒。

组织需要流程来帮助他们全面快速地评估创新的障碍，并开发出有效的解决方案。通常，这都是解决问题时容易忽略掉的一块。公司都在企图识别并解决成功创新所遇到的困难，但是很快却又陷入到究竟遇到的是什么困难以及怎样去解决的争论当中。

改变创新的范式，从以线性目标为基础变为积极的、允许明显定性及定量的衡量标准（和干预手段）也不是没有可能。这种衡量标准可以在因特网上完成，也可以通过面对面完成，而且这个标准也能预测以集体力量去完成目标的成功可能性大小。

美国作家Jonathan Smith在个人通讯里这样阐述：

“当人们拥有共同目标时，如果能量和思维胜过了事物本身，那么生活中最基本的驱动力就是简单的联系了。这样大家的共同命运会变得包含能量，因为大家的生活有了共同的意义。无论在哪，无论何时，当一个人体会到命运的时候，总是感觉到有人在陪伴他。因为这就是紧密连接的能量系统的本性，个人想法的力量是足以改变一个体系的。

如果我们采纳粒子物理学的观点，将人与人之间积极的相互交流看做是波浪的话，我们可以发现当人们在分享他们的能量资源时，他们的看法就会结合起来。当不同的个人命运之间进行协调、方向一致时，就会产生一种新的、有支配性的命运。当能量流出现的时候，不同的能量相互排斥，激荡起涟漪，给整体的能量带来变化。于是这种新的、共享的命运不仅具有了人们的初始能量，还加入了新点子的能量。

通过观察和尊重别人的命运，我们的积极行动可以改变很多可能性。精炼地诠释如何才能积极地解释、回应一种境况可以让生命充满刺激和自由，让理智能够更加成熟，拥有惊人的感知能力。因为经历可以以任何形式呈现出来，人们可以去用超脱物质的思维方式去看待如此的一个世界：成为他们想要的那种人，命运的关系才是关键。”

2005年，山东大学商学院陈丹教授的一项成功创新与协作的研究支持了这一观点，这项研究涵括了中国133家中小型企业。她的研究证实了集中能量是关乎成功创新的关键。

陈丹教授发现了在有实质和程序因素之间的一个直接联系，这些因素提高了领导者和员工的能量（行动的能力），以及提高了成功合作创新的机会。每一种成功的实质和流程上的成功都使得行动力、承诺行动、团队联盟、强有力的关系、个人责任有个提高，这些因素将会带来突破性的结果、尊重、解决冲突的能力以及令人鼓舞的领导力。

关于以能量为基础的创新的可行建议：

（1）采纳和建立一种新的领导力模式，帮助人们集中能量去保护、尊重和提高绩效、结果、想象力、人际关系和他们个人最珍贵的东西。

（2）鼓励整个组织中的个人、团队、同盟之间的联系，以此促进相互之间的忠诚，培养对超常绩效的渴望。

（3）发现一些针对关键因素的措施，用以提高或者降低有着明确目标的团队的能量。使用这些措施来集中关键的能量，制定干预措施，以此来提高目前成功的概率。

（4）鼓励和强化人们要致力于其他人的成功的意识，把这种意识作为公司的一项准则。

（5）采纳新的观念，改变缺乏交流、出现冲突、存在误解以及充满感情受伤害的记忆的状态。把这种理念传达给同事、员工、客户、同盟者以及竞争对手，并不断地实践这种理念。

（6）当涉及提高技术、商业流程、文化、交流以及有质量的商业实践时，让人们感觉到说出自己的想法、公开自己的目标并且不抗拒权威是安全的。

（7）保证领导者、经理、员工及他人的谈话是对方所深深关心的。

（8）培训独立思考能力，这意味着要消除个人及文化信仰里自我受限的理念。

（9）瓦解关于任何人际关系的一些假想，这些假想阻止部门、员工、同盟者、竞争对手以及领导者间采取积极有效行动。

（10）不断改善体系、促进交流，让人们反映出最真实的自己、采用积极的倾听方式，并用自己的承诺和欲望来带动其他人。

（11）开始建立相对中立的合作会议架构，以确保寻求共同的合作基础，鼓励双赢的心态。聘用有能力的协调人、协导者和顾问。

（12）在解决相关问题的时候停止对程序性解决方案的依赖，认识到程序会阻碍良好的关系。同时，要教育和培养人们的交流技巧。

（13）排除不必要的自我服务的解释，这些都会让人们不能专注于工作的质量、人际关系和领导力。

组织面临着创新成功的种种重大困难，如技术项目实施、合作关系、收购公司等。在许多情况中，这些挑战来自于文化多方面的压制，这些挑战会通过关键参与者的观点以及相互关系的不和谐表现出来。尽管大多数组织有意愿和能力去解决这个挑战，他们通常还是不能辨别最关键的挑战所在，因而不断出现失误。

组织需要一些工具去衡量能量的集中程度，并预测目前项目成功的可能性。他们需要一些调停技术和创新管理措施来提供解决方法，并帮助取得项目成功。

梅林导航是一个以能量为基础的衡量流程，衡量一个创新项目目前成功机会的八个重要的文化和领导力因素。梅林导航允许一个管理团队去评估他们的能力优势并探索他们真正的需求。

其中，导航工具箱是一个以目标为基础的干预技巧目录，这个工具箱有着自我导向指令来帮助领导者为他们自己的组织设计干预技巧，也能提高组织体系在薄弱方面所需要的能量。

（本章作者　查尔斯·史密斯）