以“消费者为上帝”的服务质量控制方法

案例1:以“消费者为上帝”的服务质量控制方法

案例简介

N公司的老板M开始认识到高质量的客户服务对于公司发展的重要性，M认识到客户服务质量与产品的信誉和企业的利润是直接关联在一起的。N公司在调查中发现，公司的每张质量信用卡早到客户手中一天，公司就会多获得50美分的收入，在一年的时间内公司就会由此得到近两百万美元的纯收入。这对于公司而言绝对是一件大事情。随着公司业务的拓展由于客户服务质量而产生的纯利润还会逐渐增加。“产品的信誉就是企业的生命”的信条已经深入到N公司中每位员工的心中。但是M认为提高客户的服务质量单凭一张质量信誉卡还是远远不够的，要从产品的更多层面入手让消费者感觉到公司是发自内心地为其服务的。公司的管理层在长期与客户打交道的过程中发现，一些顾客对产品有怨言但并没有投诉，而公司在调查中并没有将这部分客户的意见反应给公司的管理部门。公司的管理层于是认为公司的市场调查结果是有缺陷的。公司通过这种方式调查出的客户已经不能完整地反映出客户的实际问题，于是公司打算对控制程序进行彻底检查并使得这个控制程序得到进一步完善。公司在对客户服务质量控制方法进行改革的过程中强化了及时性、准确性和信息灵敏性三个层面。经过改革之后公司的业务有了一定的起色，但经过一段时间之后M发现有些问题还是没有解决，这些问题主要表现在:高层主管的控制思想在中低层管理者那里不能很好地落实;售后服务人员与管理部门的指令不合拍;组织成员认为售后服务是工作人员的额外任务;一些员工在为消费者提供服务的过程中收取额外费用。M觉得公司在对消费者提供服务的过程中存在的问题很大，说到底是工作的责任心和工作态度的问题。公司成员的思维还是停留在传统状态，一直认为为消费者提供实物产品就是公司服务的全部，没有将实物产品之外的非物质服务作为自己的份内之事。于是M开始思考从管理层面进行制度建设的问题，力求完善后的制度能够激发中低层管理者的服务意识，将非实物形态的客户服务也纳入到工作职责之中，并让所有的员工都认识到这是其份内之事而不是额外负担。M打算将这样的制度纳入到员工的绩效考核体系中，并成为考核员工工作成绩的一项重要指标。

案例分析

N公司在控制服务质量层面存在问题，经过一段时间的调整公司业务虽然有了起色，但并没有达到预期成效。M的判断是正确的。如果这些问题不及时解决，会影响公司的长远发展。综合案例中的各种情况可以认为N公司存在的主要问题表现在以下几个方面:

(一)将潜在问题等同于没有

案例中的N公司对客户的服务宗旨是没有错的。公司的相关部门在做市场调查的过程中也是非常用心的，但由于工作思路存在问题使得调查的结果与公司所需要的结果之间存在一定的误差。其中一个最重要的问题就是“将潜在问题等同于没有”。消费者在消费产品的过程中并不是都能够将产品的存在的问题及时反映到公司中来的。大多数消费者在产品的缺陷能够忍受的范围内时默默地承受了下来，并且将这些存在一定缺陷的产品按照自己理想中没有缺陷的产品使用。公司在调查中按照传统的调查方法只是将那些不能被消费者接受的产品的缺陷浮出水面，而将那些被消费者认为的“不是主要缺陷”的缺陷潜伏了下来。这些本来应该由企业承担的成本却由消费者承担了起来，消费者自然会感到不公平。但在商家面前消费者很多时候学会默默承受。消费者的最佳选择就是下次在购买同类产品的时候尝试选择其他品牌，从而将N公司的产品弃之一边。“将潜在问题等同于没有”实际上就是置消费者的利益于不顾，商家不为消费者着想，消费者自然就不会为商家“投票”。商家在短时间内看似省事了，但是在长期内实际上是费事了。产品由于丧失了或者降低了产品的信誉而“放弃”了市场。N公司在进行市场调查的过程中只调查已经浮出水面的问题，而不顾商家已经意识到的但消费者没有意识到的问题，这样的产品迟早是会被淘汰出局的。消费者在向商家付费购买产品的同时，实际上也付出了一定的费用购买商家的诚信。当商家没有诚信的时候，消费者就会感到上当受骗。N公司没有对客户关系进行很好地控制，为公司的进一步发展埋下了安全隐患。

(二)将份内之事视为额外负担

案例中的情况表明，很多员工一直还认为对产品进行质量跟踪和对消费者进行售后服务并非公司份内之事，而是产品对消费者的“恩惠”，认为这项业务是在产品应有的业务之外的附加业务。这自然是公司成员的认识误区。这种认识误区在普通员工中间存在，在中低层管理人员中间也是存在的。不对这个问题进行及时解决，并对组织的发展状况进行及时把握，就会使公司的业务受到挫折。在激烈竞争的情况下，产品竞争的手段应由原来的单纯的“硬产品”竞争已经逐渐扩展为目前的“软产品”竞争，“周到的客户服务”已经成为“软产品”内容的重要组成部分。N公司中的中低层管理者普遍具有“额外负担”的认识，这种认识方式已经变得非常落后了。这种认识方式存在，说明了公司中的绝大部分成员还没有将工作与事业紧密地结合在一起。管理者还没有主动地发现并处理公司在日常运行中存在的问题。N公司的发展方向完全由M进行掌控的局面可以想象得出来。组织中的绝大部分成员都处于“拨一下动一下”的局面。N公司在发展过程中没有养成为消费者主动服务的意识。N公司没有将尽量多的应该为消费者服务的内容转变成为自己的责任。商家在一定程度上还是排斥消费者的，在商家与客户的关系中商家不愿意承担更多的责任，就意味着不能主动与客户建立起以消费者服务为宗旨的客户关系。这相当于商家在自己堵自己的路。高层管理者单独凭借自己的能力是无法对这些下属进行有效控制的。

(三)中低层管理人员逢场作戏

中低层管理人员表面上在严格按照高层管理者的意思行事，但在实际操作过程中并没有为消费者送上周到的服务，这与M的要求是有很大差距的。N公司中的中低层管理者实际上是在“游戏”M的管理思路。M的管理思想虽然非常符合N公司的发展情况，但是这种以消费者为本的管理思想并没有在所有的员工中间乃至中低层管理者那里得到落实，这说明N公司内部存在政令不一的问题。“中低层管理人员逢场作戏”使得M的思想没有得到根本落实。中低层管理者如果将M的思想认真落实，就会加大自己的工作量。在个人受益与增大的工作量之间没有进行直接挂钩的情况下，中低层管理人员就不会主动做事。进行客户调查本来是公司应该主动做好的事情，但由于没有相关的制度激励，致使员工都不情愿主动做事。因为在组织中员工工作的一般心理是:承担了较多的工作后就要报以更多的薪水;在收入不变的情况下承担较少的工作就会相对增加自己的所得;在别人没有承担较多的工作时自己是不情愿承担较多的工作的。所以中低层管理人员逢场作戏的问题，表面上是不愿意承担更多的工作，但实际上则是公司的既定制度不合理，没有通过制度调整让管理相对更加人性化。在这种情况下管理者就逐渐感到鞭长莫及，虽然用尽一切办法对下属进行控制，但实际上并没有达到理想的效果，下属会通过各种巧妙的变通方式使得控制职能掺水。

(四)一线人员没有真正理解管理制度

管理制度很多时候并没有将事情规定得非常具体，而只是在某些方面进行了一些方向性的规定。一线人员在执行制度的时候就会非常随意，组织制度中已经进行了明文规定的，就严格按照制度办事。而对于没有进行明文规定的、只是做了一些策略性的规定的方面，由于在行为过程中具有了更多的自主权，而在很多时候沿着与组织的目标相反或者不一致的方向进行，致使组织的制度规定打折扣。组织成员在理解管理制度的时候有偏差就会使得组织运行出现障碍，组织缺乏效率或者没有效率的状况到处存在。案例中的一线管理人员在履行公司制度的时候，对公司制度的理解与公司制度的初衷存在偏差，致使公司制度出现了效率损失。在公司制度规定不是非常具体的时候，一线管理人员就此将“没有明确的”公司制度理解为按照自己的意志行事，在管理者个人风格与公司的发展目标并不一致的情况下，就会使得管理人员按照自身的愿望做事的可能性增加，在个人利益与组织利益发生矛盾的时候，个人就会出现“近水楼台先得月”和“将在外君命有所不受”的情形。这些一线管理人员在潜意识中认为:只有管理者在自己的面前的时候制度才能严格执行，而自己不与管理者面对面的时候，组织的制度就变成了“抽象的虚无缥缈的东西”而不能对自己的行为形成约束，这时的组织制度就完全没有了价值。组织运行中效率的高与低就完全不取决于制度而取决于一线人员的自觉，在一线管理者不是十分自觉的时候，组织发展就会完全偏离正轨。

对策分析

(一)严格绩效考核制度

为了使得公司中的每一位管理者在建立客户关系过程中能够严格按照既有的制度行为自己，使得每个人在公司制度规定的并不是非常明确的时候也按照公司的意愿行为自己，这时就需要从严格考核制度做起。在考核内容中不仅要包含管理人员已经做出的成绩，而且将应该做出的而没有做出的成绩也应该考虑在内，即将员工的“所能为者”与“可能为者”等都纳入到考虑范围中，更加全面地反映一线成员的工作作风和工作成绩。虽然目前实践中的诸多考核指标形硬实软，但一定要想办法让这些被软化的指标得以硬化。在对员工进行考核的过程中很大程度上能够做到死钉可卯，让某个员工自己承担的责任不能推脱给他人，从而将责任、权利与考核过程紧密结合在一起。在严格考核制度过程中不仅要将纸上的考核文件做到细致周全，而且还要对考核过程和进行考核的人进行把握，让从事考核的管理者不是从自己的角度考虑问题，而是剖开自己，从公司的角度考虑问题。为此公司在下一步工作中需要做到:①进一步使得考核制度系统化。鉴于N公司的特殊性质，要将员工在建立客户关系方面的能力作为考核的重点，包括客户回访满意度、客户对工作人员的技术水平以及服务态度的评价、员工处理客户问题的及时程度等。这种考核制度就将员工的成绩与自己的全方位表现紧密联系了起来。②建立客户回访制度对员工的工作表现进行评价。在客户购买产品一个月、六个月和一年之后，公司由专门的人员对客户进行回访，调查客户在使用产品过程中存在的问题以及这些问题得到及时解决的程度。公司需要对客户服务人员进行编号，在对消费者提供服务的时候需要佩戴胸牌。在为消费者提供服务之后，要实行签字制度，同时将自己的姓名以及工作编号写在“客户服务单”上，被服务的客户也要在单证上签名。公司的相关职能部门专司对客户服务人员的工作状况进行回访，员工的工作业绩90%由消费者说了算。虽然公司的管理者在对员工的绩效评价方面也有一定的抉择权，但主要的抉择权力并不掌控在管理者手中，而是由消费者说了算。管理者的权力只在于制定相应的制度，让公司中的所有成员在既定的制度框架内行为自己。管理者通过适当的措施让消费者参与到考核员工的阵营当中来。这种方法由于能够很好地体现对消费者的体贴，所以消费者非常愿意参与到这种管理措施的制定当中来。

(二)将控制职能与激励制度结合在一起

对员工的行为进行约束是通过严格的绩效考核制度完成的，但管理者在此过程中不能将管理制度仅仅停留在对员工的控制层面，严格的控制是为了有效的激励。所以在严格设计控制措施的同时还要辅以相应的激励措施，只有这样公司的员工才会感觉到受到了公正的待遇，并且在这种相对合理的激励制度下将公司的工作氛围维持在更加高效的水平。所以在公司的控制制度设计中，最为重要的就是要将员工的符合公司需要的行为与有效的奖励措施结合起来，为此公司需要在如下几个方面考虑问题:①按照客户的评价对员工进行分等。按照客户对员工的评价将员工分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。优秀等级的评价标准是:客户对员工的服务非常满意，在客户签字的单子上对各项服务项目都表示非常满意，在公司进行匿名回访的时候客户明确表示非常满意。良好的评定标准为:客户在某些项目上表示并不是非常满意但可以接受，但是在绝大多数项目上表示非常满意，在对客户匿名回访得到的数据中表示不满意的消费者的比例不能超过2%。合格的评定标准是:在良好的评定标准基础上，强化匿名回访的消费者的不满意率，如果这个比率高于2%但低于10%则视为不合格。在前面的基础上如果消费者的不满意率达到了10%以上则该员工的工作被评价为不合格。②赋予相应等级员工不同的薪酬待遇。如表10-1中详细说明了员工的评价等级以及相应等级的员工的薪酬待遇。随着公司不断发展，这个表格中的权重数值要不断做出调整，尤其是在公司的效益明显增加的时候，权重的变化要倾向于优秀员工，为之增加更多的权重，为良好员工增加较少的权重，而合格员工的权重不变，不合格员工的权重要适当降低。这样的激励和惩罚并施的措施，能够很好地激发组织中不同层面员工的工作积极性。尤其是能够使得优秀员工的表现更好，从而在全公司中能够形成很好的示范作用。使得表现较差的员工不断主动改善自己的行为，让员工觉得“虽然领导不在自己身边，但领导的眼睛却在观察着自己”，让员工无时无刻不在以此制度框架为准则严格要求自己的行为。

表10-1　员工的评价等级与薪酬待遇

注:表中数据为以正常工资为基数的权数。权数大于1表示奖励，权数小于1表示惩罚。在制度设计中突出鼓励优秀员工。对于表现良好的员工也要适当鼓励，连续两年表现为良好的员工的权数相当于当年表现为优秀的员工的权数(1.15)，连续四年良好的员工的权数相当于连续两年表现优秀的员工(1.35)。在优秀与良好交叉出现的时候，要以相应年份确定的最高权数为准。例如一个员工连续两年为良好，但到第三年表现为优秀，则其权重应该为“两年良好的权重”加上当年优秀的权重即(1.15+1.15)-1=1.30。假如一个员工连续三年表现为优秀，但到第四年表现为良好，则其权重应该为(1.55+1.05)-1=1.60。其他各种情况依此类推。

(三)让员工主动为客户发现潜在问题

在商家将产品售卖出去之后，一般的思维方式就是“得到钱就万事大吉”，至于消费者在消费该产品的过程中会出现什么问题，并不是商家需要关心的事情。在出现问题的时候消费者自然会找到商家的门上。商家不是主动而是被动地为消费者处理问题，就会让消费者消费该产品的时候感到有诸多不便。所以建设“让员工为消费者主动发现问题”的制度，就会让员工工作更加积极和主动。在案例中可以看到，员工将主动为消费者发现问题视为自己的额外工作，这是与公司战略相违背的。从案例中知道，一线员工普遍认为，能够完成消费者遇到的问题就已经很对得起消费者了，几乎所有的一线员工都不愿意主动发现问题并为消费者将这些问题消灭在显性化之前。因为员工认为这样做实际上就是增加了自己的额外负担，在没有增加个人收入而增加工作额外负担的情况下，没有任何员工愿意做这样的事情。为了让员工能够主动为消费者提供服务，公司需要在该方面做制度改进:将员工的个人收益与主动为消费者消除潜在问题相挂钩。在员工为消费者提供上门服务的过程中，在消费者信息反馈表当中专门设置一栏，在该栏中特别强化上门提供服务的员工为消费者及时提出避免安全隐患方面的建议以及措施等项内容，消费者要在该栏中签署相关建议。这个建议要作为公司对该员工进行绩效评价的重要依据，并在优秀员工的评选过程中添加该项指标，以此强化员工为消费者提供“额外服务”的兴趣。