薪酬制度改革酿成的心病

案例2:A薪酬制度改革酿成的心病

案例简介

A公司在发展初期非常注重管理规范并在调动员工工作积极性方面做文章。多年来形成了比较完善的薪酬管理制度。随着公司规模扩大员工数量也在增加。公司领导原本以为在既有的实践证明非常有效的管理制度下，公司规模发展后业务量和公司绩效自然会不断上升。但令公司没有想到的是:伴随着公司业务量的增长，客户投诉数量也在增加。原因在于:优秀员工失去了原有工作热情，技术骨干由于感觉到薪酬水平长期低于市场水平而离职。由于员工流失和员工工作缺乏主动性，使得公司的经营出现困难。公司的总经理认识到事态的严重性。在公司领导的集体决策下率先改革了研发人员的工资发放机制。面对工资水平的改善，员工工作热情又被调动了起来，但这种状况并没有持续很长时间，员工的工作态度又退回到了老样子。深入调查后发现，该公司研发人员的待遇采取基本工资加奖金方式。传统经济下虽然基本工资普遍偏低，但奖金数额由于不大，所以不同部门、不同岗位的收入差别并不大。但是工资制度改革的思想是，奖金发放与技术研发相结合，研发人员可按照研发产品在市场的销售额的一定比例提成，部分研发人员薪水马上有所提高，但是新问题也马上产生了:研发人员为了争得较多薪水，只对自己开发出来的产品负责，对自己产品之外的事情不感兴趣，研发部门形成单兵作战局面。为了在竞争中保持有利地位，老员工不愿意与年轻员工共享经验，致使年轻员工进步很慢。公司为了谋发展，需开发较有难度产品，但因员工大多目光短浅，致使难度大的产品无人开发。这种不健康发展状况不但导致员工间的收入差距加大而且使优秀员工纷纷离开。因老员工不愿共享其工作经验，导致新员工需自己重新摸索，不但浪费了大量时间而且使公司重复投入大量实验材料。公司除了实行奖励政策外，本来还想实行一些惩罚措施，即对研发产品不适应市场的研发人员给予一定的惩罚。政策还未出台就引发了广大员工的争议。大家普遍认为，开发产品的计划是上级制定的，产品遇到了市场风险不能由研发者承担。步履维艰的管理措施使公司领导陷入了困惑。

案例分析

1.薪酬制度改革只瞻前不顾后

案例中述及，公司为了激励员工努力创造，在了解员工的呼声后对奖金制度进行了改革，但是公司领导并没有料想薪酬制度的改革会引发更多的深层次问题。这样的工资制度变革实际上并没有促成员工的集体荣誉感和坚定其为公司持续不断作出努力的信念。工资制度变革虽然在短时间内给员工注入活力，但没有过多长时间员工的状态又回到了起点，这说明工资制度改革并没有产生持续的良性影响。公司工资制度改革走入了短视的误区。这种工资改革思路让员工感觉到公司在临时抱佛脚，对公司的病症治标不治本。缺乏了具有后续效力的工资制度改革让所有员工对公司未来的发展轨迹很渺茫:如果这次改革有利于自己，未来的改革就不一定;这次改革不利于自己，将来改革是否会有利于自己。自己在公司内部不能找到较好的发展空间，结果是:要么懈怠工作，要么离开公司。

2.“小算盘”瓦解公司发展潜力

认真研究案例可以发现其中存在两个利己:其一是有能力的优秀员工故意保守工作经验以使自己持有竞争力;其二是管理者将所有的风险全部推到员工身上以体现管理者的“睿智”。前者导致员工之间的明争暗斗，后者导致员工对于管理者阳奉阴违。因为只有这样处于劣势的一方才能够最大限度地减少自己的损失，同时又尽量可以避免与利益相关方发生正面冲突。每个员工都处于这样的环境中工作，不但员工的压力很大，而且还要将自己的精力分出一部分时刻提防着其他人可能给自己下的套。新员工初到公司时，也会通过自身的体会或者亲近的朋友点播而接受这样的企业文化，这种不健康的风气于是会在公司内部代代相传。公司的发展于是长期沉浸在这样的阴霾中。最终的结果是好的员工不好，坏的员工更坏，公司的发展未来断送在这种不健康的文化氛围中。

3.分配不公导致合而不谋

“基本工资+奖金”的工资分配制度在很多企业施行，其不合理性也以各种方式存在。基本工资在总工资中占绝大比例的情况下，由于奖金对员工的总收入不具有主导作用，员工之间相处能够做到心平气和。随后公司对奖金的分配方式做了变更，将研发者的产品市场销售与研发者本人的收入直接挂钩。大家意识到工资总额中的绝大比例来自奖金后，就会将目光仅仅盯在奖金的分配额度上。研发者就会在多得到奖金的额度上花心思。研发者的产品市场销售越好自然就会为研发者带来更多的回报。研发者的研发潜能自然能够得到最大限度的发挥。在给公司发展注入更多活力的同时产生的附加问题是:员工之间的竞争取代了合作。有能力的员工都想通过自身的努力很快在员工中间脱颖而出并获得更多的奖金。为了保持这种竞争力，优秀员工不愿意与同行分享自己的经验，作为公司宝贵财富的工作经验于是不能作为公司的宝贵财富而为更多的员工分享。这种带有利己性动机的竞争取代合作的状态使得公司成长后劲乏力。

4.薪酬制度省略了时间因素

案例中强调，公司在发展之初非常注重管理规范并在长期中形成了能够很好地激发员工工作热情的薪酬管理制度，这说明在发展之初公司在管理制度方面是非常在意的，以至于既有的管理制度在公司发展中发挥了很好的作用。但随着公司规模的扩大既有的薪酬制度并不是完全奏效，而公司还是一味沿袭。孰不知员工已经对既有的薪酬制度产生了厌倦。顾客的投诉量日渐上升就是很好的说明。这时员工的注意力已从精于工作转变到精于比较收入差距。不合理的薪酬制度所导致的结果是:员工的收入差距很大程度上不是由于个人努力程度的差异所致，而是由于制度设计不合理所致，所以员工自然会对公司制度牢骚满腹。由于管理者与被管理者之间的信息不对称，员工对既有管理制度的诸多怨言并不能马上传播到管理者那里进而让管理者尽快完善管理制度。员工虽然不具有通过改变制度从而使自己收益最大化的能力，但具有尽量降低自己的劳动成本而使自己劳动付出最小化的能力。员工在工作中通过少付出从而达到心理上的平衡，客户的投诉量自然会上升。所有员工如均持有这样的工作态度，公司发展自然陷入泥潭。

5.“公鸡下蛋”、“母鸡打鸣”

案例中研发人员对管理层的质疑是正确的，因为研发工作不属于研发人员的个人行为，虽然具体的研发工作由员工完成，但说到底这是在管理者领导之下完成的，所以研发出来的产品如果不能适应市场不能说是研发者自身的行为造成的，管理者应该承担主要责任。如果管理者委任研发人员开展工作，被委任的工作在规定的时间内没有如期完成，这样的责任应该由研发者独自承担。这是由于研发者懒于工作或者能力不够所造成。但产品已经研发出来而在市场环节出了问题，这样的风险自然不能由研发者承担。管理者的初衷在于通过这样的管理制度促使研发者的工作效果更好。但在研发者的眼中管理者只是将自己视为完成企业任务的工具。当完成任务出现问题时管理者又将责任全部推脱到研发者身上，不公平的感觉自然会产生。不合理的制度设计让管理者和研发者完全站在了对立面。“公鸡下蛋”、“母鸡打鸣”的局面使得“公鸡”与“母鸡”均不能履行自己的份内职责。

对策分析

案例中存在的问题很明显，所以必须寻找办法使得公司做到“薪”平“企”和。制定相对完善的薪酬制度，并逐渐改善公司文化，让公司员工在健康的文化氛围中不但为公司的发展贡献力量，同时也实现自己的人生目标，达到公司与个人的目标双赢。

(一)“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度

案例中出现的各种问题说到底均产生于工资制度不合理，为此需要从根本上完善工资制度设计。笔者认为应该实行“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度即“三组合”工资制度，这种由基本工资、团队工资和公司奖励三部分组合在一起的工资新模式基本可以消除基于工资制度不合理而产生的诸多问题。“三组合”工资制度中，三部分工资可以发挥不同的作用。

1.基本工资层面。按照员工的工作年限和职称进行发放，这部分工资不具有竞争性，如果说存在竞争，则竞争来源于职称评定，如果职称评定工作不合理，则会影响到基本工资的分配公平性。工资发放遵循的原则是:只要员工到达了相应的年限并且具备相应的职称就可以拿到相应的工资。该部分工资总体水平虽然不高，但能够保障员工的基本生活。由于其中很大程度上体现员工的工作年限，所以一般而言年轻员工工资低，年长员工工资高。工资由公司统一发放，与年度内员工的工作业绩无直接关系，并且工资每年对基本工资做小幅度地向上调整，以便让员工感觉到员工的个人基本收益与公司的发展状况有直接关系。

2.团队工资层面。团队工资是给作为一个团队的小组发放的工资，其数额按照一定期间内产品的销售额的比例提取，与案例中的做法不同的是，销售额的提成不是奖励给某个员工，而是奖给做研究开发的小组群体。由小组的负责人在小组内部进行二次分配。当然如果二次分配不合理，同样会在小组内部引起纷争。为了避免此类情况，需要在公司层面进行薪酬设计的同时对小组内部奖金的分配方式进行设计，只有制度在先分配在后才能在很大程度上体现分配的公平性。为此在小组内部首先确定组长和副组长人选，组长和副组长就是工作中带领全体组员进行项目攻关的负责人，需要具备的条件是:具有专业技术精湛;创新精神;作风正派;无私奉献;敢于挑战风险。小组的科研状况在很大程度上取决于组长的全方位素质。组长就是小组的领头羊，小组的发展状况完全取决于小组长。所以作为组员或者公司都希望能够评选出真正能够胜任并且乐于胜任组长的技术骨干，组长评选出来后具有分配团队工资的权力，由于组长在小组中发挥了重要作用，组长和副组长自然在分配中可以得到较多的份额，具体分配方案可以通过小组讨论后确定，公司层面不加干涉，各个小组的分配方法可以有差别，根据小组的具体情况而定。团队工资的发放方式具有重要意义:①首先是增加了团队的凝聚力。前文述及，无论是小组层面还是公司层面都希望小组内能够推选出能够作为小组领头羊的人，一方面可以为小组的所有成员带来经济实惠，其次可以为拉动公司发展起到支撑作用，公司和小组在双方的利益层面达成了一致。②其次是公司层面可以最大限度地分权。将分配工资的权力由传统理念下工资由公司统一分配的模式转变为小组二次分配，即将工资分配权下放到小组层是对管理制度的创新。这不但会增加小组的团队凝聚力，而且使公司的工作容易展开。公司的重大科研任务只要分配给组长并责其拿出方案即可，小组长由于具有工资分配权，在小组内部很容易展开工作。小组长非常清楚小组成员中不同员工在集体中的贡献，分配工资的合理程度最高。从根本避免了公司统一制定工资分配制度情况下由于信息不对称而出现的“多劳者不多得，少劳者不少得”情况的发生。工资发放制度的创新也会最大限度地发挥激励作用，而这种激励也才会从根本上激励先进和约束后进。通过以团队工资发放机制为契机带动了公司内部一系列状况的改变。公司也达到了留住贤人、赶走闲人、提高效益的目的。③再次是团队工资可以最大限度地克服员工层面的利己动机。团队工资使得所有团队成员都成为绑在一条线上的蚂蚱，为了获得较高的工资，团队中的每个成员都成为其他成员的监督者(传统思维下只有管理者是监督者)。同时因为团队工资并非总是数额固定，其数额要随团队业绩的跌涨而有相应幅度的变化，所以优秀团队能够得到较高数额的团队工资。为了得到高水平的团队工资，小组成员就需要竭力合作。包括组长在内的经验丰富的优秀员工就会主动将其宝贵经验奉献给组员，组员也会尽力在最短时间内掌握这些技巧。在这种情况下，利己与利他在很高的层次上达成了一致。互帮互敬、健康竞争的学习型团队由此形成。

图4-3　A公司刚性+弹性的薪酬制度设计

3.公司奖励层面。公司奖励既要奖励集体也要奖励个人。公司每年度要对所有的小组(团队)进行评比，按照一定的名额限制评选出对公司发展做出突出贡献的小组。奖金同样由小组长负责在小组内分配。同时每个得到奖励的小组和所有没有得到奖励的小组由小组长报送一定名额的小组成员在公司层面给予奖励，奖金直接发放到小组成员个人。公司层面规定，曾经得到奖励的小组与没有得到奖励的小组在向公司层面推荐受奖励的小组成员候选人的数额是有差别的，曾经得到团队奖励的小组长有权从本小组推荐更多的小组成员数额作为公司层面的受奖候选人(如图4-3)。这方面制度规定的目的在于鼓励小组多出成果，优秀的小组得到公司层面的奖励的机会会更多。这不但会使小组长在自己的组员面前更有面子，而且会在组员面前强化自己的威信，以利其日后更好地开展工作。未完成任务的小组不但不具有向公司推荐受奖成员的权力，而且公司要考虑撤换组长。完成公司任务的小组最多可以推荐一名受奖成员。所有推荐人之间不再具有竞争性。

(二)设计适度惩罚公司领导的管理制度

正人先正己是管理学中要求管理者的基本原则。案例中当新产品推到市场上遇到风险时其责任全部由研发者承担自然是没有道理的。员工认为管理者应该承担主要责任甚至是全部责任是有根据的。为了让管理者精于管理并且不能将研发项目失败的责任推卸到员工身上，需要在公司内部设计公司领导问责的管理制度。这样的管理制度的推出既是约束管理者也是安慰员工。约束管理者的目的在于让管理者感觉到虽然自己在公司里面是最高统帅，但仍然有制度对其进行约束，但自己决策失误时仍然会受到公司相应制度的制裁。让员工感到安慰的是当研发出了问题时员工的行为可以得到公正的对待，优秀的员工可以安心跟着管理者进行研发工作，员工的任务就是发挥自身的全部潜质做好研究工作，领导是自己的坚强后盾。公司领导在工作出错时都能受到制裁的制度规定也会使员工惊醒，即员工必须精于本职工作，在其懈怠工作而导致工作出差错时就可能受到更加严厉的制裁。公司管理者责任问责的制度不能流于形式，严格的公司领导责任问责制度可以消灭公司内存在的另外一个利己，即管理者将项目失败的责任全部推卸到员工身上的利己。这种制度规定也是公司健康向上文化的开始。

(三)弹性制度与刚性薪酬制度相结合

案例中的A公司在发展初期非常注重管理规范的建设，已经建立的管理制度曾经发挥了很好的作用，但随着公司规模的扩大不但业务量在变化而且工资的职工数量也在增长。一味地沿袭传统的制度设计不能再发挥原有的效率。由于公司员工首先是既定制度的接受者，在管理者未曾感觉到制度设计的不合理时，员工已经具有让公司改革既定制度的强烈愿望，只是没有提到公司管理高度而已。公司制度是在长期发展中形成的，尤其是薪酬制度不能随意变动，必须保持相对稳定性才能让所有员工具有安全感。但工资制度的相对稳定并不意味着永久不变，公司领导正是在这样的思维前提下以至公司各方面都发生了很大变化时还是不肯改革既有的制度。为了保证公司制度的持续性同时又要保证其合理性，就必须执行弹性与刚性相结合的制度设计。图4-3中只设置了连续两年的情况，还可以设计连续三年及以上的情况，这是可以将相应两年的提成额度提高五个百分点，并且推荐受奖的的数额相应提高一个名额，公司在硬性制度规定的基础上可以在每年初做相应的完善，体现弹性也体现刚性。制度设计的刚性原则可以保证公司制度的连续性，制度设计的弹性原则可以保证公司制度适度变化。每类人员的工资水平要根据变化了的工资制度也做相应变化，从而达到鼓励良性竞争和团队竞争的目的，强化公司发展的后劲。